Product & Solutio. White Paper Transition & Transformation Modell für Testing-as-a-Service (TaaS).

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1 Product n & Solutio White Paper Transition & Transformation Modell für Testing-as-a-Service (TaaS).

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3 Inhalt. 1. Einleitung. 4 Strukturiertes Testing-as-a-Service-Modell verbessert die Software-Qualität Transition & Transformation auf Basis von Standards. 5 T&T-Modell mit drei Bausteinen. 5 Testing-as-a-Service im Pay-per-Use-Modell. 10 Übergang zur neuen Arbeitsweise mit Transition & Transformation Kundennutzen bei Transition & Transformation. 12 Transition & Transformation als Kern des AMbition - Modells. 12 Transition & Transformation ermöglichen Testing-as-a-Service. 13 Kundennutzen im Überblick Umsetzen von Transition & Transformation in der Praxis. 20 Leistungsfähigkeit der Testing Services von T-Systems. 20 Transition & Transformation bei T-Systems, Praxisbeispiele Fazit und Ausblick Glossar Quellen & Markenverzeichnis Abbildungsverzeichnis. 27

4 1. Einleitung. In vielen Projekten zeigt sich, dass die bekannten Elemente der Testprozessverbesserung - ein Test Improvement Program (TIP), ein Test & Integration Center (TIC) oder ein Testing-as-a-Service-Modell (TaaS) - notwendige, aber keineswegs hinreichende Elemente sind, um die heutigen hohen Anforderungen an Software-Systeme zu gewährleisten. Der Schlüssel zum Erfolg ist ein strukturierter, KPI-gesteuerter Transition & Transformation- Prozess, in dem alle Leistungsinhalte kontrolliert in eine neue Zielstruktur der Testing-Service-Erbringung überführt werden. In drei klar definierten Schritten, der Basis Transition, der Transition & Transformation in ein Test & Integration Center sowie der Transformation in ein Testing-as-a-Service- Modell (TaaS), werden die Hauptziele - Kostenersparnis und hohe Flexibilität bei gesicherter Qualität - tatsächlich erreicht. Das vorgestellte Transition & Transformation-Modell zeigt, ausgehend von einem beliebigen aktuellen Testvorgehen, einen Weg, um Testaufgaben schrittweise zu einer höheren Testprozessreife zu führen und damit die angestrebten Ziele wie Flexibilität, Kostenoptimierung und hohe Qualität zu erreichen. Bei Vermeidung eines Big-Bang -Vorgehens sind auch der Fortschritt und der Erfolg der Transition & Transformation-Phase mittels KPIs transparent und nachweisbar. Die erfolgreiche Umsetzung wird in diesem White Paper an drei Beispielen aus der Praxis belegt. Das White Paper richtet sich an Abteilungsleiter QS/QM, Projekt- und Programmleiter. Es betrachtet die strukturierte Vorgehensweise Transition & Transformation, mit deren Hilfe Testprojekte von einem aktuellen Testvorgehen hin zu einem stückpreisbasierten Testing-as-a-Service (TaaS)- Modell überführt werden können. Strukturiertes Testing-as-a-Service-Modell verbessert die Software-Qualität. Die Anforderungen an heutige Software-Systeme sind so hoch wie nie zuvor. Die Entwickler stehen unter wachsendem Termindruck, weil neue Software- Releases in immer kürzerer Zeit verfügbar sein sollen, und die Nutzer erwarten komfortable, immer noch effizientere Anwendungen. Gleichzeitig werden die Systemlandschaften zunehmend komplexer und die Risiken im IT-Management immer größer. Nur das professionelle Testen neu entwickelter Software kann ausreichend Sicherheit für die Stabilität aller geschäftskritischen Prozesse gewährleisten. Zu oft wurden erst bei der Einführung neuer Software schlechte Erfahrungen mit deren Qualität, Flexibilität und Funktionalität gemacht. Daher ist der Testaufwand in vielen Unternehmen vor der Software-Einführung stetig gewachsen. Die Unternehmen wissen, dass sie ihre konzeptionellen Ansätze und Maßnahmen für die Testabläufe innerhalb von Software-Projekten verbessern müssen. Sie kennen ihre Defizite und haben zahlreiche Maßnahmen auf den Weg gebracht. Trotzdem bleibt viel zu tun. Dies ist ein Ergebnis aus der neuen Studie von IDC zum Thema Software Quality Assurance in Deutschland /[FER 2012/] Auf der Hand liegen meist die Verbesserung des Testprozesses, mehr Automatisierung oder eine Aufwertung der Bedeutung von Test- und Projektmanagement. Der Projektalltag offenbart, dass auch immer wieder der Integration zahlreicher Einzelapplikationen zu wenig oder keine Aufmerksamkeit geschenkt wird. Oft wissen die Unternehmen nicht, ob ihre Maßnahmen für eine Verbesserung des Software-Projekte schon wirklich ausreichend sind. Im Gespräch mit Kunden zeigt sich zudem, dass neben den genannten prozess-spezifischen Themen auch eine höhere Flexibilität und weitreichende Reduzierung der Gesamtkosten große Anliegen sind. Im Rahmen jahrzehntelanger Erfahrung mit Testing Services hat T-Systems die erprobten Liefermodelle Test & Integration Services (TIS), Test & Integration Center (TIC) und Test Improvement Programm (TIP) entwickelt. In der großen Anzahl von Projekten hat sich immer wieder gezeigt, dass ein strukturierter Transition & Transformation-Prozess das Testvorgehen beim Kunden nachhaltig verbessern kann. Damit werden eine steigende Prozessreife und höhere Flexibilität in der Abwicklung bei sinkenden Gesamtkosten erreicht. Dieses Solution Paper betrachtet die strukturierte Vorgehensweise Transition & Transformation, mit der Testprojekte von einem aktuellen Testvorgehen bis zu einem stückpreisbasierten Testing-as-a-Service (TaaS)-Modell überführt werden können. Dabei wird in besonderer Weise der jeweilige Kundennutzen auf diesem Weg beleuchtet. Die Autoren erläutern in Kapitel 2 zunächst die einzelnen Bausteine und Reifegradstufen Test Improvement Program (TIP), Test & Integration Services (TIS) und das Test & Integration Center (TIC) als Grundlagen im Umfeld Transition & Transformation. Kapitel 3 beinhaltet eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Schritte des Transition & Transformation-Modells und des Kundennutzens. Kapitel 4 dokumentiert die umfassende Erfahrung von T-Systems in dieser Vorgehensweise an Praxisbeispielen. Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit gezogen und Ausblick auf die Entwicklungsrichtung zukünftiger Anforderungen gegeben.

5 2. Transition & Transformation auf Basis von Standards. 4 5 Die Standardisierung des Testprozesses ist die zentrale Anforderung, um qualitativ hochwertige und konsistente Test Services gewährleisten und dabei die anfallenden Kosten minimieren zu können. Als Grundlage für die Standardisierung ist die Verwendung von international anerkannten Standards wie ISTQB oder TMap next unerlässlich. Dadurch entstehen wesentliche übergreifende Vorteile: Eine durchgängige Methodologie ohne Missverständnisse, ein klares Verständnis von Rollen und deren Verantwortung, ein frühes Aufdecken von Fehlern in Design, Dokumentation und Software, maximale Transparenz der aktuellen Qualitätssituation für alle Stakeholder durch spezifische und aussagekräftige Berichte sowie leichte Anpassbarkeit an die Bedürfnisse des jeweiligen Hauptauftraggebers. Werden die Standardisierungsbemühungen von einem Testprozess-Verbesserungsprogramm begleitet, ist von Anfang an eine solide Grundlage geschaffen, um im eigenen Unternehmen die benötigten Test Services wertvoller zu machen oder zu erweitern. Die damit verbundenen Änderungen laufen in mehreren Phasen ab, die T-Systems in einem Transition & Transformation-Prozess zusammenfasst. Die Schritte dieses Prozesses werden im Abschnitt Kundennutzen bei Transition & Transformation beschrieben, basieren aber auf Bausteinen, die in den Testing Services von T-Systems bereits seit Jahren existieren und im Transition & Transformation-Vorgehen optimal integriert werden. Die wesentliche Bausteine des Transition & Transformation-Prozesses werden im Folgenden beschrieben. T&T-Modell mit drei Bausteinen. Die drei Bausteine des Transition & Transformation Prozesses sind das Test Improvement Program (TIP), die Test & Integration Services (TIS) sowie das Test Integration Center (TIC). Test Improvement Program (TIP): Analyse des Verbesserungspotenzials. Das Test Improvement Program (TIP) von T-Systems identifiziert die Stellen im Testprozess, die verbessert werden müssen, damit die Geschäftsziele des Unternehmens erreichbar werden. T-Systems analysiert dabei den gesamten Testprozess und zeigt Schritt für Schritt auf, wie sich eine Testprozessreife erreichen lässt, die zu den Geschäftszielen passt. Dabei setzen wir standardisierte Testprozessmodelle ein und lassen unsere tiefgreifende, langjährige Testerfahrung einfließen. Das Unternehmen erhält einen Katalog mit umsetzbaren Empfehlungen und einen übersichtlichen Bericht zum jetzigen und zukünftigen Testprozess. Wir unterstützen das Unternehmen bei der Aufsetzung eines Verbesserungsplanes und begleiten bei der Umsetzung der Maßnahmen im Projekt oder in der Organisation. Im Test Improvement Program von T-Systems greifen die drei Elemente Improve your Test Process -ITP-Assessment, Testprozessverbesserung im Projekt und Testprozessverbesserung in der Organisation optimal ineinander. Bewerten und Verbessern im Test Improvement Programm. Improve your Test Process ITP-Assessment Testprozessverbesserung im Projekt Testprozessverbesserung in der Organisation Ist-Zustand Soll-Zustand ITP-Assessment Projekt Maßnahmen definieren Organisatorische Testprozess- Verbesserungen Testprozessverbesserungen in den Projekten Empfehlungen Maßnahmen kontrollieren 1 2 N Projekte Abb. 1.

6 Die wesentlichen Merkmale der drei Elemente und der bedeutendste Nutzen für den Kunden sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Weiterführende Details sind in [TSI 2011 TIP] zu finden. TIP-Element Wesentliches Merkmal Bedeutendster Kundennutzen Improve your Test Process - ITP-Assessment Ermittlung des Testreifegrades Verwendung der aktuellen Best-Practice Industriestandardmodelle (TPI -Next, TMMi ) Objektive Bewertung des Testreifegrades Testprozessverbesserung im Projekt Erarbeitung und Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen Erstellung eines Verbesserungsplans mit konkreten Ergebnissen und Meilensteinen Pragmatischer und schrittweiser Verbesserungsplan mit Quick-Wins Testprozessverbesserung in der Organisation Analyse der einzelnen Projekte, um Gemeinsamkeiten und Besonderheiten zu identifizieren bzgl. Verbesserungsbedarf Transition-Planung für einzelne Projekte bzw. Verbesserungen Steigerung der Business-Service-Qualität Der Aufbau von Best Practices sowie eines standardisierten Vorgehens in der Organisation Selbstlernende Organisationen, die ihre eigenen Testprozess-verbesserungen steuern Eine Service-Struktur der Weltklasse stellt die Optimierung und Verbesserung des Produktionsprozesses (hier: des Testprozesses) in den Mittelpunkt. Ein solches Test-Service-Modell ermöglicht die erfolgreiche Durchführung von Testprojekten in Unternehmen, die eine industrialisierte Testproduktion vorweisen oder darauf umsteigen wollen. Test & Integration Services (TIS): Gliederung des Prozesses in einzelne Services mit klaren Rollen und Verantwortungen. Wesentlicher Bestandteil eines Modells für Test & Integration Services ist die Unterteilung des gesamten Produktionsprozesses in einzelne Services. Für jeden Service ist je ein Service Owner mit entsprechender fachlicher Expertise verantwortlich. Er stellt den Service bereit, optimiert ihn und kooperiert mit den anderen Service Ownern. Eine sinnvolle Gliederung der Test Services auf der obersten Ebene ist: Test Consulting (TC): Zum Testprozess-Consulting gehört die Bewertung von Testprozessen, wobei Standardmodelle wie z. B. TMMi oder TPI - Next (siehe auch TIP) als Grundlage herangezogen werden. Darüber hinaus liefert Technology Consulting Bewertungen und Konzepte in Bezug auf den technischen Support der spezifischen Testaufträge wie z. B. Testplanung, Testautomatisierung oder andere Testthemen in Zusammenhang mit spezifischen Technologien (z. B. SOA). Abgerundet wird dieser Service durch testrelevante Trainings. Beispiele sind Trainings zu den Lehrplänen zum ISTQB Certified Tester (Foundation, Advanced und Expert Level) oder Certified Professional in Requirements Engineering (CPRE). Test- und Projekt-Management (TPM): Projekt-Management Best Practices nach PMI kommen auch im Test-Projekt-Management zum Einsatz. Sie enthalten die Initialisierung des Projekts, die gesamte Planung und Kontrolle, die Definition und den Aufbau der Projektorganisation sowie die Planung der Aktivitäten und Ressourcen nach dem Best-Shore-Modell inklusive des Lieferanten-Managements. Begleitende Qualitätssicherungs- und Qualitätsmanagement-Aufgaben, die Koordination und das Controlling aller Aktivitäten im Projekt anhand von Key Performance Indikators (KPIs) sowie ein angemessenes Claim, Risiko und Change Management sorgen für den hohen Qualitätsstandard. Für einen Erfolg über das Projektende hinaus sind Archivierung und das Sammeln von Best Practices als Aufgaben zum Abschluss des Projekts unverzichtbar.

7 6 7 Die Test-Management-Aufgaben richten sich idealerweise nach einem internationalen Stand, wie er bei ISTQB beschrieben ist [ISTQB 2011]. In der Initialisierungsphase werden die Testanforderungen gesammelt und bewertet. Der Testauftrag wird in einer Teststrategie formuliert und in einem Testkonzept dokumentiert. Aufgaben der Testplanung und -kontrolle sind im Wesentlichen die Planung und Priorisierung der Testaktivitäten, die Definition und Kontrolle der Eingangs- und Ausgangkriterien sowie die Kommunikation mit allen anderen beteiligten Prozessen, insbesondere dem Releaseund Fehlermanagement. Stakeholder-spezifische Testberichte ermöglichen jederzeit einen aktuellen, transparenten Blick auf den Qualitätsstand der Software und befähigen zu fundierten Entscheidungen, um den verbleibenden Projekt- und Produktrisiken angemessen begegnen zu können. Funktionales Testing im Systemtest und Systemintegrationstest (FT im ST und SIT): Funktionale Tests decken die funktionalen Aspekte einer Software wie Korrektheit, Kompatibilität und Konformität vorgegebener Standards ab. Alle Tests werden auf der Grundlage einer individuellen Analyse und einer funktionalen Spezifikation einer einzelnen Software-Komponente oder des gesamten Systems entwickelt. Die Tests prüfen, ob die funktionalen Anforderungen, wie vorgesehen, implementiert wurden. Anhand der überprüften Testobjekte werden sowohl einzelne Funktionalitäten als auch Geschäftsprozesse ausgewertet. Die Erreichung der geforderten Testabdeckung wird auf Basis von verfügbaren Dokumentationen (z. B. funktionale Spezifikation) beurteilt. Operationales Testing im Systemtest und Systemintegrationstest (OT im ST und SIT): Dieser Service deckt das Testen von nicht-funktionalen Qualitätsmerkmalen, entsprechend den operativen Anforderungen, ab. Es werden qualitative Merkmale einer Software wie Installierbarkeit, Stabilität, Ausfallsicherheit/Wiederherstellung, Sicherheit, Zuverlässigkeit, Robustheit, Wartbarkeit und Leistungsfähigkeit (Performance als separater Service) getestet. Diese Tests fokussieren auf einzelne Anwendungen oder auf den Einsatz einer kompletten Systemlandschaft, einschließlich aller beitragenden Anwendungen und des Geschäftsprozesskerns in einer produktivnahen Umgebung. Die Tests überprüfen, ob die Software die Eingangsbedingungen für den operativen Leistungsvertrag einhält und werden normalerweise in Zusammenarbeit mit operativen Teams ausgeführt. Last & Performance Test (LPT): Dieser Testservice beinhaltet die Planung und Durchführung von Lasttests und Performance-Messungen von Anwendungen. Bestandteile der Leistungen sind die Beratung zu Testmöglichkeiten, -konzeption, -erstellung, -durchführung, -auswertung und die Dokumentation der Testergebnisse. Den Lasttests geht die Spezifikation repräsentativer Mengengerüste und Lastprofile für das zu testende System voraus (z. B. Stresstest, Skalierungstest, Stabilitätstest). Im Rahmen der Testvorbereitung werden die benötigten Lasttestskripte mittels spezialisierter Werkzeuge entwickelt, das System-Monitoring eingerichtet und die erforderliche Testumgebung geprüft. Zur Testdurchführung gehören das Durchlaufen der spezifizierten Testszenarien und das Protokollieren der Messwerte. Anschließend erfolgt die Testauswertung und die Validität der Testläufe wird geprüft. Im Rahmen der Auswertung und Dokumentation erhält das Unternehmen Aussagen, inwieweit die Testziele erreicht wurden. Im Rahmen von Last- und Performance-Tests lassen sich auch Testdaten in großen Volumina generieren. Test Automation (TAU): Der Testautomatisierungsservice bereitet das Umfeld und stellt Testwerkzeuge zur Verfügung, um die Effizienz des Testprozesses zu steigern, insbesondere bei der Testdurchführung. Die Nutzung von Testausführungstools erleichtert die Wiederholbarkeit der Testausführung. Innovative Automatisierungsstrategien, wie z. B. datengetriebenes Testen und schlüsselwortgesteuertes Testen, werden zum Minimieren der Wartungskosten für die automatisierten Tests genutzt. Charakteristische Kandidaten für automatisierte Tests sind Regressionstests, Verfügbarkeitstests und die Anlage von konsistenten Testdaten. Test Infrastructure Management (TIM): Das Testinfrastruktur-Management umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um die Testumgebungen bereitzustellen, mit Testdaten zu versorgen, übergreifend zu verwalten und in jeder Hinsicht aktuell zu halten. Es ist unabdingbar, dass dabei dieselben Prozesse und Standards (beispielsweise ITIL ) verwendet werden, wie auch im Produktionsbetrieb. Die Auswahl, Bereitstellung und Wartung von Testtools, die nicht von einem anderen Service betrieben werden (z.b. LPT, TAU), ist ebenfalls Teil dieses Services.

8 Die Test und Integration Services bilden das komplette Testleistungsspektrum ab. Abb. 2. Load & Performance Test Test Automation Testinfrastructure Management Test Consulting Operational Test Test & Project Management Functional Test Die einzelnen Testing Services können als eine Toolbox der beschriebenen Test und Integration Services verstanden werden. Sie lassen sich bedarfsgerecht einzeln auswählen oder spezifisch zu Paketen schnüren. TIS gibt Unternehmen die Flexibilität, an bestimmten Testverbesserungsfeldern zu arbeiten (wie möglicherweise im ITP Assessment identifiziert). Die übergreifende Steuerung und die Verantwortung für den Testprozess selbst bleiben in diesem Fall beim Auftraggeber (Outtasking). In jedem Fall steigern TIS Services den Reifegrad des Testprozesses. Dieser Ansatz zielt auf individuelle Herausforderungen und Verbesserungen der Testaktivitäten ab und kann ein Zwischenschritt beim Aufbau und Betrieb eines Test und Integration Centers (TIC) sein. TIS werden kommerziell überwiegend nach Aufwand (Time & Material) verrechnet und können damit Kosteneinsparungseffekte weniger stark ausnutzen wie ein TIC. Test & Integration Center (TIC): Sollen nun Einspar- und Synergieeffekte möglichst weitreichend zum Tragen kommen und die Verantwortung für den gesamten Testprozess in die Verantwortung von externen Spezialisten gegeben werden, kann das Test & Integration Center seine Stärken ausspielen. Das Test & Integration Center bündelt optimal die Testlieferleistungen (Test Services), ist vollständig in den gesamten Software Development Life Cycle (SDLC) integriert und sichert den Übergang der Software in den Wirkbetrieb. Damit in einem TIC die Verantwortung für den Testprozess übernommen werden kann, gibt es hinsichtlich der Auswahl der einzelnen Services bestimmte Rahmenbedingungen. Zum einen muss dort auf jeden Fall das Projekt- und Testmanagement angesiedelt werden, das insbesondere den Testprozess eigenständig festlegt und kontrolliert. Da das Testmanagement selbst nur einen Teil des kompletten Testprozesses abdeckt, muss mindestens ein weiterer Service eingeschlossen sein, der die Schritte Testanalyse & -design sowie Testrealisierung und Durchführung enthält. Das sind die Test Services FT, OT, LPT und TAU. Übergibt man alle diese Services an ein TIC und möchte ihm auch noch die Koordination der Testumgebung und der Testtools überlassen, steht mit der Ergänzung durch den TIM Service ein Full Service TIC zur Verfügung. Da die organisatorische Unabhängigkeit, die ein TIC bereitstellt, für höhere Teststufen wichtig wird und dort die entsprechenden Vorteile ausspielen kann, ist es sinnvoll, dem Test & Integration Center die Verantwortung für die späteren Teststufen wie System und Systemintegrationstest sowie für einen unabhängigen Abnahmetest zu geben. Damit die Bedürfnisse des Kunden durch die Test Services vollständig abgedeckt sind, sind die spezifischen Lösungsanforderungen der relevanten Stakeholder in die entsprechende Teilservices zu untergliedern. Mit Bezugnahme auf die standardisierten Test Services wird anschließend ein kundenspezifischer Service-Katalog erstellt. Das endgültige Lösungskonzept besteht aus der Integration der einzelnen individuellen Services in einem Test & Integration Center (TIC).

9 8 9 Integrierte Testdienstleistung im unabhängigen Test und Integration Center. 1. Business Needs 4. Customer Solution IT Prozess Release Management Geschäftl. Chancen und Herausforderung Entwicklung Test Betrieb IT Services Change Entwicklung Quality Gate Test & Integration Center (TIC) Quality Gate Betrieb Geschäftl. Chancen und Herausforderung Wettbewerbsvorteil durch gut IT Service funktionierende IT Services Change, Konfig.- und Fault Mgmt. Transition to Operation -Prozess 2. 2 Break Down 3. Integration & Delivery Funktionaler Test (FT) Test und Projekt Management (TPM) Betrieblicher Test (OT) FT TPM OT Test Automation Test Consulting Test & Project Management Load & Performance Test Testautomatisierung (TAU) Testumgebungsmanagement (TIM) Last und Performance Test (LPT) TAU TIM LPT Testinfrastructure Management Operational Test Functional Test Abb. 3. In dieser Weise eingebunden in den gesamten SDLC ist es notwendig, dass Eingangs- und Ausgangskriterien definiert und in so genannten Quality Gates ausnahmslos geprüft werden. Dafür und für die Leistungen des TIC selbst werden Key Performance Indikators (KPI) festgelegt, um die jeweilige Leistungsfähigkeit zu messen und gegen vereinbarte Schwellwerte zu vergleichen. Während der Anfangsphase eines TIC wird der Schwerpunkt der KPI auf die grundlegenden Prozesse gelegt. Ziel und Zweck in dieser Phase ist es, den Test so schnell wie möglich zu optimieren und die Kosten im Test zu senken. Zudem sind die Voraussetzungen zu schaffen, um weiteres Optimierungspotenzial in der Produktion und der Software-Entwicklung zu identifizieren und zu heben. Beispiele für initiale KPIs sind: Etablierung von Q-Gates, Harmonisierung des Test-Tool-Sets, übergreifendes Test-Management, Prozessreife. Später verschiebt sich der Schwerpunkt der Messung auf die KPI, die etwas über die Qualität in der Produktion aussagen, um hier über den Test hinaus Kosten zu reduzieren. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt der KPI auf einem intelligenten Fehler- und Incident Management. Zudem erhöht sich die Kostentransparenz durch stetiges Messen der Leistung an den Quality-Gates, die die Test-Eingangs- und -Ausgangskriterien abbilden.

10 Sind die KPIs in dieser Art etabliert, können nun auch Service Level Agreements (SLA) für die Testleistung eingesetzt werden. In der Regel beziehen sich diese auf Termintreue (z. B. Testabschlussbericht), Flexibilität (z.b. Stabilität der Testbasis) und Qualität (z.b. Fehlerfindungsrate). Um die Einhaltung der SLA zu gewährleisten, werden entsprechende Entry-Level-Agreements (ELA) vereinbart, in denen die SLA-kritischen Test-Eingangskriterien abgebildet sind. Die ELA werden den jeweiligen SLA zugeordnet. Durch das Monitoring der ELA ist auch eine verursachergerechte Zuordnung der zusätzlichen Kosten auf die Kostentreiber gegeben. Die ELA beziehen sich in der Regel auf Termintreue (Beauftragung, Bereitstellung der Beistellungen wie Dokumente, Software und ggf. Test- und/oder Produktdaten) und Software-Qualität (z.b. Fehlerrate) und Software-Stabilität (z.b. Lieferfrequenz im Testzeitraum). Übererfüllung der vereinbarten SLA kann zu Bonus-Zahlungen durch den Auftraggeber führen. Nichterfüllung der vereinbarten SLA kann zu Malus- Zahlungen durch den Testdienstleister führen. Werden die ELA durch den Auftraggeber nicht erfüllt, können keine Malus-Zahlungen vom Testdienstleister erhoben werden. Auf Basis dieser Informationen und Vereinbarungen ist im Betrieb des TIC eine Prognose der Testaufwendungen (z.b. Anzahl Testfälle) kurz nach Eingang eines neuen Testauftrags möglich. Die Basis für den Übergang zu einer Stückpreisbewertung einzelner Testleistungen ist damit gelegt und der Weg offen für ein attraktives Pay-per-Use-Modell (PPU). Testing-as-a-Service im Pay-per-Use-Modell. Im Testing-as-a-Service-Modell (TaaS) werden die Testleistungsmodule mit hinlänglicher Granularität den Anforderungen des Testprozesses gegenüber gestellt. Dabei werden pro Modul mindestens die folgenden Punkte eindeutig beschrieben: Leistungsinhalt (verbale Beschreibung), Komplexitätseinstufung / Komplexitätskriterien, Mitwirkungsleistungen, Leistungsabgrenzungen, Eingangskriterien, Lieferergebnis, Abhängigkeiten von anderen Leistungsmodulen aus dem Service-Katalog, Vorlauf- und Durchführungszeiten, ggf. mit Hinweisen zu externen SLA sowie der Preis pro Einheit je Komplexitätsgrad bzw. Leistungsstufe. Die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Modulen zeigen an, welche Services gemeinsam beauftragt werden müssen, damit alle Teilschritte aus dem betroffenen Testprozess berücksichtigt werden (z.b. FT.EX nicht ohne TPM.KO oder FT.TD nicht ohne FT.TA). Die Übersicht über alle Abhängigkeiten wird in einer Service-Matrix dargestellt. Die kundenspezifische Festlegung des Katalogs erfolgt im Rahmen der Transition & Transformation. Ein Beispiel für einen Service-Katalog stellt die folgende Tabelle dar: Abk. TPM.TM TPM.KO FT.TA FT.TD FT.EX OT.LPT OT.SEC OT.ÜBZ Bezeichnung des Service-Moduls Test- und Projektmanagement (TPM) - Testmanagement Test- und Projektmanagement (TPM) - Testkoordination Funktionaler Test (FT) - Testanalyse Funktionaler Test (FT) - Testdesign Funktionaler Test (FT) - Testdurchführung Betrieblicher Test (OT) Last und Performance Betrieblicher Test (OT) Security Betrieblicher Test (OT) Übertragbarkeit, Benutzbarkeit und Zuverlässigkeit

11 10 11 Kern dieses Modells ist die modulare Bestellbarkeit und Abrechnung der Services. Neben einem Basispreis bestimmen die oben genannten Komplexitätskriterien sowie der Erfüllungsgrad der Mitwirkungsleistungen und Eingangskriterien den Preis des einzelnen Testing Services. Diese Parameter können dazu verwendet werden, Preisbänder (z.b. Gold, Silber, Bronze ) festzulegen. Übergang zur neuen Arbeitsweise mit Transition & Transformation. Die oben beschriebenen Modelle sind immer Zielzustand einer neuen Arbeitsweise (Future Mode of Operations, FMO) oder ein Zwischenschritt dorthin. Damit ist stets ein Übergang von der aktuellen Vorgehensweise eines Kunden (Current Mode of Operations, CMO) hin zu eben diesem FMO verbunden. Damit dieser Übergang erfolgreich stattfinden kann, setzt T-Systems das bewährte Toolset AMbition ein [TSI 2011 AMM], das eine hohe Effizienz ermöglicht und potenzielle Risiken minimiert. Zentrale Elemente in dieser Vorgehensweise sind die Schritte Service Transition und Service Transformation. Die Service Transition beschreibt die fachliche Übernahme der vertraglich vereinbarten Leistungsinhalte. Die Schlüsselaufgaben in dieser Phase sind zum einen der Wissensaufbau und zum anderen das Durchlaufen der Shadow/Share-Lead-Sequenz. Die Service Transformation beschreibt die Umsetzung der geplanten Zielstruktur für die Service-Erbringung in Form der zukünftigen Governance, Prozesse, Tools und Infrastruktur. Mit Transition und Transformation strukturiert in den künftigen Arbeitsmodus. Service Übernahme Transition to FMO Modernization Quick Scan Planning Service Transition Service Transformation Service Operation Abb. 4.

12 3. Kundennutzen von Transition & Transformation. Transition & Transformation als Kern des AMbition -Modells. Mit AMbition v3.0 stellt T-Systems ein erfolgreiches Vorgehens- und Liefermodell für Outsourcing-Projekte zur Verfügung. AMbition v3.0 umfasst auch alle erforderlichen Schritte für die Evaluierung, die Konzepterstellung und die Planung und Umsetzung der Transitionsphase von Managed Test Services. Die Testing Services von T-Systems verwenden das AMbition Framework als Grundlage für alle Arten von Test Service Outtasking oder Outsourcing. Das AMbition -Modell besteht aus den Phasen Quick Scan, Planning, Transition to FMO vor der Service-Übernahme und dem Zielzustand Service Operation. Zudem ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in der Phase Modernization Bestandteil von Ambition. Quick Scan. Im Rahmen des Quick Scans werden die grundsätzlichen Service- und Testanforderungen sowie die Ist-Werte des Current Mode of Operations (CMO) formalisiert abgefragt und Kundenwünsche berücksichtigt. Dem Kunden werden dabei die Chancen zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung gezeigt, die eine effizientere Test-Service-Struktur bietet. Die Ergebnisse münden in der Erstellung eines Grobkonzepts, das die vorgesehene Vorgehensweise in einem Future Mode of Operations (FMO) skizziert und den Weg dorthin mittels Transition und Transformation beschreibt. Eine solche Bewertung steht am Anfang eines jeden Outsourcing-Projekts und wird auch eingesetzt, wenn während dessen Laufzeit neue Teststufen oder Applikationen in den Wirkungskreis des FMO aufgenommen werden sollen. Planning. Die Planungsphase besteht darin, in einer detaillierten Analyse den IST- Stand (CMO) zu erheben, eine Lösung für einen Zielzustand (FMO) zu entwerfen und mit einer Transitionsplanung den Ablauf der anschließenden Phase vorzubereiten. Die wesentlichen Aufgaben in der detaillierten Analyse sind: Identifizierung der Schlüsselfiguren innerhalb der Test Services und des Unternehmens. Identifizierung der Ressourcen, die in die Transition-Phase einbezogen werden Verstehen der aktuellen Testaktivitäten, die momentan von Kunden ausgeführt werden. Sammeln von Informationen über Tests der Anwendungen und Priorisierung der Anwendungen bezüglich des Risikos. Die detaillierte Beschreibung des FMO enthält das Liefer- und Sourcing- Modell sowie die eindeutige Abgrenzung der zu erbringenden Leistungen und die hierzu erforderlichen Schnittstellen. Auf Basis des beschriebenen Leistungsumfangs wird eine Aufwands- und Preiskalkulation für den FMO abgeleitet. Im Rahmen des Transition Planning werden Aktivitäten für die nachfolgende Phase Transition to FMO vorgeplant. Es handelt sich dabei um alle für die Erreichung des im Solution Design beschriebenen FMO erforderlichen Aktivitäten. Zudem sind Prozesse für Kommunikation, Monitoring, Risiko- und Change Management zu etablieren sowie ein Lenkungsausschuss und ein Knowledge Repository (KR) einzurichten. Jetzt wird ein detaillierter Transitionsplan erstellt und auch eine Transition-Organisation eingerichtet. Transition to FMO. Die Transition to FMO enthält die drei Aktivitäten Service Transition, Service Transformation und Human Change Management. Diese werden innerhalb eines Gesamtprojekts umgesetzt, bei dem jede Aktivität als Teilprojekt ausgeprägt wird. Aufgrund der hohen Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten müssen Planung und Umsetzung vollständig synchronisiert erfolgen alle Abhängigkeiten werden innerhalb eines übergreifenden Projektplans abgebildet. Die Service Transition beschreibt die fachliche Übernahme der vertraglich vereinbarten Leistungsinhalte. Dies geschieht in Form eines Wissenstransfers von den bisherigen Experten zu einem neuen Service-Team bei T-Systems ( Outtasking ). Hier kann auch eine teilweise oder vollständige organisatorische Überführung von bisherigen Experten vorgesehen werden. Die Schlüsselaufgaben in dieser Phase sind zum einen der Wissensaufbau (Knowledge Acquisition) und zum anderen das Durchlaufen der Shadow/Share-Lead-Sequenz. In der Phase Knowledge Acquisition werden die zuvor erfassten Wissensbereiche strukturiert aufgenommen und dokumentiert. Die Wissensaufnahme kann auf Basis vorhandener Dokumentation oder Workshops mit bisherigen Know-how-Trägern erfolgen, wobei meist eine Kombination sinnvoll ist. Im ersten Schritt der Shadow/Share-Lead-Sequenz ( Shadow ) beobachtet ein Teammitglied des Transitionsprojekts, ähnlich wie bei einer Testanalyse, das Verhalten eines derzeitigen Testanalysten oder Testers im Alltagsgeschäft. Im nächsten Teilschritt ( Share ) übernimmt dieses Projektmitglied zusammen mit dem bisherigen Mitarbeiter ausgewählte Aufgaben. Aufgrund ihres Umfangs und ihrer Komplexität wird die Aufgabe schrittweise vom ehemaligen Mitarbeiter zum Mitglied des künftigen Serviceteams übergeben. Im abschließenden Schritt ( Lead ) übernimmt das neue Serviceteam die Führung der Testaufgaben unter der Aufsicht des ehemaligen Projektteams, womit die Einsatzbereitschaftsphase beginnt. Der erfolgreiche Abschluss der einzelnen Schritte wird in Quality Gates überwacht.

13 12 13 Die Service Transformation beschreibt die Umsetzung der geplanten Zielstruktur für die Service-Erbringung in Form der zukünftigen Governance, Prozesse, Tools und Infrastruktur. Die für eine industrialisierte Service-Erbringung erforderlichen Strukturen können parallel oder sequentiell zur Service Transition auf- und umgebaut werden. Dabei sind gegenseitige Abhängigkeiten zu berücksichtigen, so werden etwa Zugriffe auf Systemumgebungen frühzeitig während der Service Transition benötigt. Die wesentlichen Aufgaben hierbei sind: Aufbau eines zentralen Test-Managements für die bestehenden Tests Analyse des Anwendungsportfolios und Bestimmung eines Pilotprojekts Aufbau einer Infrastruktur, von Verbindungen und Tools Bestimmung von risikoreichen Testobjekten Umsetzung der grundlegenden zentralen Organisationen und Tools im FMO Beginn der ersten Test Services Definieren und Etablieren der Prozessschnittstellen zwischen FMO und Auftraggeber FMO und Hardware- und Applikations-Betrieb FMO und Software-Realisierer Die Maßnahmen des Human Change Managements (kurz: HCM) begleiten Service Transition und Service Transformation mit dem Ziel, Akzeptanz und proaktive Mitarbeit bei allen beteiligten Personen und Interessensgruppen (Stakeholder) zu erzeugen. Hierfür wird ein Maßnahmenkatalog auf Basis einer umfassenden Analyse abgeleitet, der Aktivitäten aus den Bereichen Information, Kommunikation, Qualifikation und Feedback zielgruppenorientiert festlegt. Service Operation. Ist die Phase Service Operation erreicht, sind die Test Services im FMO vollständig in das operative Geschäft übergegangen. Die neuen Prozesse sind etabliert, alle beteiligten Stakeholder geschult und die vereinbarten Werkzeuge einsetzbar. Modernization. Neben der reinen Service-Erbringung im FMO wird auch eine kontinuierliche Verbesserung der Prozess-, Methoden- und Werkzeuglandschaft durchgeführt. Dies kann beispielsweise durch weitere Harmonisierung und Konsolidierung von Abläufen erfolgen, um eine mögliche Komplexität konsequent zu vereinfachen. Auch hier wird die Stärke von beispielsweise TPI NEXT aus dem TIP eingesetzt. Typischerweise wird eine Modernisierung nach der Transition parallel zur Service Operation Phase durchgeführt, um Risiken zu vermeiden. Transition & Transformation ermöglichen Testing-as-a-Service. Im Folgenden wird der Weg von einem einfachen CMO-Vorgehen zu einem vollständigen TaaS-Modell beispielhaft beschrieben. Der dazu erforderliche Wissenstransfer (Transition) und die relevanten Prozessanpassungen (Trans- formation) auf Basis des AMbition -Modells gestalten diesen Ablauf optimal. In Abbildung 5 sind die einzelnen Bestandteile des Vorgehens dargestellt.

14 Mehr Flexibilität der Services und ein attraktiveres Preismodell bei steigender Testreife. Übergang von CMO über Transition & Transformation zu Testing as a Service (FMO) CMO CMO Aktuelle Testaufgaben durch den Kunden ausgeführt Verantwortung Kunde Verantwortung T-Systems Eingangskriterien e1 e2 e3 TIP Prepare for TIC TIS (optional) CMO + TIP ITP-Assessment Prepare TIC (Quick Scan) Definition der Strategie Risikobasierte Analyse TIS (optional) Unterstützung des Kunden beim Bewältigen der aktuellen Testaufgaben im CMO+ Pilot Concept Transition Definition Transition & Transformation TIC Basic TIC Basic TIC Verantwortung für den Testprozess Übernahme Testmanagement Testverantwortung für einzelne Teststufen und Applikationen Transition TIC Aufbau einer kompletten Testorganisation Anpassen und Einführen IT-Prozesse, Pilotierung KPIs Pilot Transformation TIC Implementation Verantwortung für die vereinbarten Teststufen zum Festpreis Verbesserung und Erweiterung der laufenden Services Bonus /Malus basierend auf KPIs möglich Pilot External processes Pilot KPIs internal Internal processes Q-Gates Full TIC Implementation Transformation TaaS Transformation TaaS Vorbereitungen für den Übergang zum Pay-per-Use (PPU) Modell Definition von Baselines, Parametern, ELAs, SLAs Pilot Services SLAs vereinbaren KPIs external Pilot TaaS Testing as a Service TaaS Kundenspezifischer Service Katalog Pay-per-Use (PPU) Modell Selbstoptimierende Services, (*CSI: countinous service improvement) Services *CSI Benefit for Customer Maturity T&M FP PPU Abb. 5.

15 14 15 Die Prozessschritte von T&T am Beispiel. In diesem Beispiel wird folgendes Anfangsszenario angenommen. Es handelt sich um ein Unternehmen mit einer heterogenen Systemlandschaft, in dem zahlreiche Einzelsysteme die Gesamtheit der Geschäftsprozesse abbilden. Die Systeme werden teils in der eigenen IT-Abteilung, teils von externen Dienstleistern entwickelt und gewartet. Es existiert ein definierter Changeund Release-Prozess, in dessen Rahmen die einzelnen Dienstleister ihre Produkte sechs Mal im Jahr in Produktion bringen können. Die internen und externen Projekte liefern dazu ihre Software-Pakete nach abgeschlossenem Systemtest an die Betriebsabteilung, die die Systeme nach Überprüfung der Systemtestberichte anhand der Informationen in den jeweiligen Betriebshandbüchern in der Produktion installiert. Der Prozess wird von einem Release Manager geplant und gesteuert. Das hier geschilderte Vorgehen entspricht sozusagen dem Current Mode of Operation (CMO). TIP, TIC und TIS im Einsatz. Ein erster Schritt zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit des beschriebenen Testprozesses ist es, eine strukturierte Bewertung des aktuellen Vorgehens vorzunehmen. Dazu ist ein Test-Prozess-Assessment im Rahmen eines Test Improvement Programs (TIP) sinnvoll. Die Reichweite geht von einem einzelnen Projekt (Improve your Test Process, ITP) bis hin zu einem unternehmensweiten Ansatz. Wenn man, wie in unserem Fall, den TaaS-Modus als Ziel hat, wählt man in der Analysephase den unternehmensweiten Ansatz. Ergebnis dieses ersten Schrittes ist ein Assessment-Bericht mit priorisierten Verbesserungsempfehlungen. Diese Empfehlungen werden im nächsten Schritt (Prepare for TIC) aufgegriffen und die Vorbereitungen dafür getroffen, eine minimal sinnvolle Lösung für eine erste Reifegraderhöhung in einem Basic TIC zu etablieren. In der Phase Prepare TIC werden zusammen mit dem Kunden die zukünftige Test-Strategie entworfen und die Vereinbarungen in einem Grobkonzept festgeschrieben. Um zuerst die unternehmenskritischen Herausforderungen zu betrachten, wird eine risikoorientierte Analyse der Systeme und Geschäftsprozesse durchgeführt. In diese Phase gehört auch der Transfer des vorhandenen Wissens aus der aktuellen in die zukünftige Organisation, sei es durch Übernahme von Mitarbeitern oder durch Transfer des entsprechenden Wissens (Knowledge Transfer, KT). Hierfür wird die oben beschriebene und vielfach erprobte Shadow/Share-Lead-Methode eingesetzt. Am Ende dieses von Quality Gates gesteuerten Prozesses sind alle notwendigen Informationen nachweisbar in die aktuelle Zielorganisation übergegangen. Die Transition ist damit erfolgreich abgeschlossen und die übernommenen Aufgaben werden innerhalb des Basic TIC durchgeführt. Ist zu Beginn der Analysephase außerdem bekannt oder wird vor dem Start eines Basis TIC festgestellt, dass eine kurzfristige Unterstützung durch Test-Experten im Rahmen des aktuellen Vorgehens (CMO) schnelle Erfolge bewirken kann, lassen sich bereits in dieser Phase optional Test & Integration Services (TIS) einsetzen. Das sind zum einen typischerweise zusätzliche Ressourcen im Test- oder Fehlermanagement sowie für die Testdurchführung, zum anderen handelt es sich um besonderes Expertenwissen beispielsweise im Bereich Last- und Performance-Test oder Security-Tests. In ein Basic TIC werden zuerst nur einige (wenige) und nicht alle Applikationen oder relevanten Teststufen übernommen. Auf jeden Fall geht die Verantwortung für den Testprozess an das TIC, das festlegt, nach welchen standardisierten Prozessen seine Testleistungen erbracht werden. Das bedeutet wiederum, dass zumindest das Testmanagement im TIC angesiedelt wird. Die TIC-internen Prozesse werden dazu entsprechend transformiert. Die umliegenden Prozesse wie beispielsweise das Release Management bleiben zunächst unverändert, so dass eine Transformation auf Kundenseite am Anfang nicht nötig ist. Eine Steuerung insbesondere der externen Prozesse durch KPIs ist deshalb noch nicht möglich, da zudem auch noch entsprechende Baselines als Bezugsgröße fehlen. In unserem Beispiel sollen deshalb in einem ersten Schritt die Verantwortung für den Testprozess, das übergreifende Testmanagement und die Testanalyse und -durchführung der funktionalen Systemtests der bislang intern entwickelten Systeme übernommen werden. Für alle hierbei übernommenen Aufgaben wird eine Transitionsphase durchgeführt. Kommen später weitere Aufgaben für das TIC hinzu, wird die Übernahme erneut durch eine initiale Transitionsphase begleitet.

16 Um festzustellen, dass das TIC die gewünschten, hochwertigen Ergebnisse erzeugt hat, werden gegebenenfalls neu definierte Ausgangskriterien in Quality Gates (Q-Gates) überprüft. Damit vorab die Basis dafür geschaffen ist, werden ebenso entsprechende Eingangskriterien überprüft. Auf die beschriebene Weise können nach und nach mehr und mehr Applikationen übergeben oder auch zusätzliche Teststufen in die Verantwortung des Basis TIC gelegt werden. Für jede neue Übernahme ist eine entsprechende Transitionsphase zur Übernahme des Wissens vorzusehen. Auch weitere Services, wie etwa die funktionale Testautomatisierung (TAU) oder der Lastund Performance-Test (LPT), können unter die TIC Verantwortung gestellt werden. Neben den unübersehbaren Verbesserungen in qualitativer Hinsicht lassen sich in dieser Phase kommerzielle Vorteile ausschließlich über ein angemessenes Sourcing-Modell nach dem Best-Shore-Ansatz und vereinzelte Effizienzsteigerungen durch die Test-Experten realisieren. Um die weiteren Vorteile in qualitativer sowie kommerzieller Hinsicht in einem Full TIC zu nutzen, müssen die Transition und Transformation hin zu einem Full TIC durchgeführt werden. Hierbei ist das Ziel, die gesamte Verantwortung für den Testprozess aller Applikationen und für mehrere aufeinander folgende Teststufen über das gesamte Test-Service-Spektrum in einem Full TIC zu bündeln. Neben der schon beschriebenen Transition für neue Aufgabengebiete wird nun auch eine Anpassung (Transformation) der externen Prozesse notwendig. In dieser Phase wird die TIC-Testorganisation für die neuen Aufgaben aufgebaut, was eine Anpassung oder sogar eine Neueinführung bestimmter IT-Prozesse erforderlich machen kann. Beispiele hierfür sind das frühzeitige Hinzuziehen der Testanalysten zu Aufwandschätzungen und Bewertung von Design-Dokumenten sowie das Einführen von weiteren Q-Gates in frühen Phasen der Projekte. Für diese Prozesse werden nun KPI-Messungen pilotiert. Das ist möglich, weil im Rahmen des Basis TIC die ersten Baselines erhoben wurden. Auch für die Feststellung der Eingangs- und Ausgangsqualität der Ergebnisse, die in das TIC hinein und aus dem TIC heraus fließen, werden KPI-Messungen herangezogen. Für unser Beispiel bedeutet das, dass im Full TIC nun die gesamte Verantwortung für den Systemtest eines Großteils der Applikationen liegt. Die neue Teststufe Systemintegrationstest ist hinzugekommen. Neben den funktionalen Aspekten und Last- und Performance-Tests werden nun auch nicht-funktionale Qualitätsmerkmale wie Zuverlässigkeit, Wiederherstellbarkeit und Sicherheit betrachtet. Um Synergien zu heben und die Expertise von entsprechenden Spezialisten zu nutzen, wurden auch die Verwaltung aller Testumgebungen und die Bereitstellung der Testwerkzeuge im Full TIC konzentriert. Zur Effizienzsteigerung bei der Testdatenerstellung und bei der Durchführung von Regressionstests wird in unserem Beispiel-TIC ein Team zur funktionalen Testautomatisierung etabliert. Weitere, neu definierte Teststufen wie die Überprüfung der hochfrequenten Hot-Fix-Schiene, werden in die standardisierten Prozesse des TIC eingegliedert. Begleitet durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), dem Test Excellence Modell, werden der Reifegrad und der Kundennutzen im operativen Modus des Full TIC stetig erhöht. Hierbei kommen regelmäßige Projektretrospektiven, die mittlerweile bekannten Elemente aus dem TIP Service und ein hierarchisches Lessons-Learned-System zum Einsatz. Neben diesen wiederum die Qualität steigernden Maßnahmen treten in dieser Phase insbesondere auch kommerzielle Vorteile ein. Die nun etablierten KPIs werden jetzt auch dafür genutzt, Festpreis-Modelle um Bonus/ Malus-Regelungen zu erweitern. Damit wird bei Schlechtleistung eine Kostenreduktion erwirkt und eine verursachergerechte Kostenzuordnung möglich. Das macht weitere Kostenersparnis, aber auch die größten Kostentreiber transparent. Transformation zu FMO. In der folgenden Transformation zu Testing-as-a-Service-Phase werden alle Vorbereitungen getroffen, um den Übergang zu einem Stückpreis-bezogenen Pay-per-use-Modell zu vollziehen. Dabei müssen mindestens die kommerziellen Prozesse geändert (transformiert) werden. All die Services, die in das neue Modell übergehen sollen, werden in einem Service-Katalog detailliert beschrieben. Auf Basis der bisherigen Erfahrung werden für jedes Service-Modul die Baselines definiert und Parameter festgeschrieben, die Einfluss auf die Service-Erbringung haben. Messbar zusammengefasst in entsprechende entsprechenden Entry Level Agreements (ELA) und Service Level Agreements (SLA) sowie versehen mit entsprechenden Stückpreisen, können die ersten Services pilotiert werden. In der Pilotphase besteht noch einmal die Möglichkeit, die vereinbarten Parameter zu justieren, falls sie von den erwarteten Ergebnissen zu weit abweichen. Typischerweise werden auch für die spätere operative Phase regelmäßige, meist jährliche Überprüfungen der Parameter vereinbart. Im operativen Modus der Testing-as-a-Service-Phase werden die Test Services vom Kunden bestellt und vom TIC im Rahmen vereinbarter Reaktionsund Anlaufzeiten zur Verfügung gestellt. Neben der ohnehin hohen Qualität der Dienstleistungen bezahlt der Auftraggeber nur das, was er auch wirklich verwendet. Ein Nichterreichen der definierten SLAs macht sich sofort durch reduzierte Kosten positiv bemerkbar. Und im Countinous Service Improvment (CSI) bewirken die sehr reifen, sich selbst optimierenden Prozesse zum einen weiterhin steigende Qualität sowie durch Optimierung der Parameter und Stückpreise in den Überprüfungsterminen fallende Kosten im weiteren Betrieb.

17 16 17 Reifegrad des Testprozesses (Maturity) und KPI Steuerung. In der folgenden Übersicht wird noch einmal deutlich, wie sich die Reife des Testprozesses, ausgehend von der ursprünglich bestehenden Prozessreife des Vorgehens im CMO, in den einzelnen Phasen des Transition & Transformation-Modells erhöht. Die Prozesssteuerung durch KPIs spielt dabei eine zentrale Rolle. T-Systems hat ein KPI-Set mit über 100 möglichen KPIs für Testprojekte entwickelt, die je nach Größe des Testprojektes, der Teststufe und Reife des Testprozesses erhoben und gemessen werden können. Damit lassen sich der Status des Tests und zu den vereinbarten ELA (Entry Level Agreements) und SLA (Service Level Agreements) berichten und regelmäßig Verbesserungsmaßnahmen anstoßen. T&T Phase Prozessreife Etablierte KPIs CMO-Vorgehen auf Höhe des Ausgangsniveaus - Basis Transition (Prepare TIC) Standardisiertes Vorgehen wird definiert und im TIC-Konzept dokumentiert. Die ersten Q-Gates werden pilotiert, um die Testbasis auf den Qualitätsstand zu heben, der für den Eingang in TIC nötig ist. Im Rahmen des Wissenstransfers wird das Experten Know-how für ausgewählte Applikationen dokumentiert und damit allgemein verfügbar gemacht. Bem: Ein Assessment im Rahmen von TIP allein erhöht die Prozessreife nicht. Ad-hoc Test Konzeption der spezifischen KPI-Roadmap Transition & Transformation TIC TIC Modernization Die Q-Gates am Eingang und Ausgang des Basic TIC sind etabliert. Die TIC internen Prozesse werden von erfahrenen und spezialisierten Testexperten entsprechend weltweit anerkannter Best Practices durchgeführtkpis zur internen Prozesssteuerung werden pilotiert eingesetzt. Der Wirkungskreis der Verbesserungen erstreckt sich auf einzelne Applikationen und Teststufen sowie Teile des Test Service Spektrums. Prozessverbesserungen wirken auf den gesamten SDLC und damit auch auf Prozesse außerhalb des TIC. KPIs auch zur externen Prozesssteuerung werden pilotiert eingesetzt. Der Wirkungskreis der Verbesserungen erstreckt sich auf alle Applikationen und mehrere Teststufen sowie alle Teile des Test Service-Spektrums. Etablierter Testprozess Initialer KPI-Satz: kurzfristig Ziel: messen und etablieren der Testprozess-Standards, Kostenoptimierung im Test. KPI-Satz zur Steigerung der SW- Qualität: kurz- bis mittelfristig. Ziel: Verringerung der Fehler in Produktion, Kostenoptimierung in Test und Produktion. Transformation TaaS TaaS Modernization In dieser Phase sind alle Prozesse etabliert und werden über KPIs gesteuert. Baselines für die erbrachten Test Services liegen vor, ELAs und SLAs können vereinbart werden. Stückpreisbasierte Verrechnung wird pilotiert. Permanente Effizienz und Effektivitätserhöhung ermöglicht eine kontinuierliche Senkung der Stückpreise und eine Verkürzung der Durchlaufzeiten bei gleich bleibender oder steigender Qualität. Optimierter Test und SW Entwicklungsprozess KPI-Satz zur Test-Excellence: langfristig. Ziel: optimierte Prozesse in Entwicklung,Test, Abnahme und Produktion. Kostenoptimierung in Test, SW- Entwicklung und Produktion. KPI-Satz zur SLA-Steuerung: langfristig. Ziel: Basis für Stückpreis-basiertes Abrechnungsmodell. Kostenoptimierung durch verursachergerechte Leistungsverrechnung.

18 Eintrittspunkte und Eingangskriterien. Ein entscheidender Vorteil dieses Vorgehens ist seine große Flexibilität. Es gibt nicht nur die eine Möglichkeit, mit einen Ad-hoc Testprozess zu starten und schließlich bei einem TaaS zu enden. Der Transition & Transformation- Prozess durchläuft mehrere Phasen mit jeweils eigenen Einstiegspunkten. Die drei Phasen sind Basic TIC Transition, Full TIC Transition & Transformation und TaaS Transformation. Jede dieser Stufen hat definierte Eintrittskriterien, die letztendlich die aktuelle Prozessreife des Testvorgehens spiegeln (siehe vorgenannte Tabelle). Das bedeutet, dass der Kunde, je nach bereits vorhandener Testprozessreife, an fortgeschrittenen Stellen des Transition & Transformation-Prozesses einsteigen kann. Sind die entsprechenden Eingangskriterien im aktuellen Vorgehen noch nicht vorhanden, ist es das Ziel, die Prozessreife in der entsprechenden Transition- oder Transformation- Phase zu steigern, damit die Kriterien erfüllt werden. Services und kommerzielles Modell. Wurde bislang der Blick im Wesentlichen auf die Qualität des Systems und die Ergebnisse des Testprozesses gerichtet, müssen nun noch die kommerziellen Aspekte betrachtet werden. Dazu sind die folgenden drei Modelle zu nennen: Time & Material (T&M) ist ein Ressourcen-basiertes Modell. Die Verrechnung erfolgt nach Aufwand entsprechend den vereinbarten Skill-Stufen, gegebenenfalls mit Obergrenze. Fixed Price (FP) ist ein Leistungspaket-basiertes Modell zu einem Festpreis, gegebenenfalls mit Bonus/Malus-Regelung. Pay-per-Use (PPU) ist ein Service-basiertes Festpreismodell in Abhängigkeit von definierten Service-Paketen, rein nutzungsbezogen. Alle Dienstleistungen, die sich explizit auf Transitions- und Transformationsaufgaben beziehen, wie auch die TIP-Aufgaben im Quick Scan, werden typischerweise im Festpreisrahmen durchgeführt. Sollte die Ausgangslage eine entsprechende Festlegung nicht ermöglichen, kann auch auf T&M zurückgegriffen werden. Wenn zu Beginn der Untersuchungen, parallel zu TIP und Prepare TIC, schnelle Unterstützung im Rahmen von TIS-Dienstleistungen gewünscht sind, werden diese im Wesentlichen Ressourcen-basiert erbracht. Neben einer T&M-Abrechnung können Aufgaben im TIC-Modus wiederum zum Festpreis verrechnet werden. In einem fortgeschrittenen TIC mit KPI-Steuerung lässt sich durch eine Bonus/Malus-Vereinbarung ergänzen. Sind am Ende TaaS etabliert, ist eine Stückpreis-basierte Verrechnung der Testdienstleistung möglich. Kundennutzen im Überblick. Der Weg zum FMO zahlt sich für den Kunden in dreifacher Hinsicht aus. Zum einen in kommerzieller Sicht, zum anderen unter Qualitätsaspekten und nicht zuletzt durch den Transitionsprozess selbst. Der Kunde profitiert aus kommerzieller Sicht sowohl durch direkte Kostenersparnis und -vermeidung als auch durch attraktive Preismodelle wie Bonus-/ Malus- oder Pay-per-Use-Vereinbarungen. Qualitätsverbessernde Aspekte sind beispielsweise die Bündelung von Kompetenz bei einem einzigen Ansprechpartner für alle Belange des Testprozesses (Single Point of Contact, SPOC), eine bessere Steuerbarkeit und Gestaltungsmöglichkeit für den Testprozess und ein erhöhtes Vertrauen in die Ergebnisse des Testprozesses unter anderem durch höhere Transparenz. Der etablierte Transitionsprozess ermöglicht zudem eine reibungslose Durchführung aller nötigen Veränderungen. Diese Vorteile werden im Folgenden detailliert ausgeführt. Vorteile von TIP bis TaaS. Kostenersparnisse: Die Bündelung und Koordination der Testaktivitäten im System- oder Systemintegrationstest führt zu einem Effizienzgewinn. Die Einführung einer dedizierten Testmannschaft reduziert den Koordinationsumfang. Die Kosten für das Anwendungsfall-basierte Testen von Geschäftsprozessen mittels Testfallketten werden durch die Definition und Wiederverwendung von modularen Testfällen minimiert. Die Ende-zu-Ende-Testfallketten können leichter definiert und angepasst werden. Kostenersparnisse durch den Einsatz von Right-Shore-Modellen lassen sich einfacher organisieren und durchführen. Zudem wird eine übergreifende Right-Shore-Governance ermöglicht. Kostenvermeidung: Anforderungsfehler lassen sich anhand der systematischen Testanalyse frühzeitig erkennen. Produktionsausfälle durch nichtfunktionale Fehler werden durch eine Betrachtung der nicht-funktionalen Risiken mittels einer entsprechenden Teststrategie vermieden. Innovatives Preismodell: Eine starke Service-Orientierung und eine SLA/ KPI-basierte Lieferung ermöglichen bei hoher Flexibilität ein attraktives Pay-per-Use-Modell für Testleistungen und steigende Transparenz hinsichtlich externer Kostentreiber. Damit wird auch eine Verursacher-bezogene Kostenverrechnung möglich. Gebündelte Testkompetenz mit SPOC: Die Verantwortung für den Testprozess liegt in einer Hand. Ein Ansprechpartner übernimmt die Gesamtverantwortung für alle Testaufgaben der System- und Systemintegrationstests. Eine kontinuierliche Verbesserung im Bereich Test kann einfacher umgesetzt werden, der Aufbau von Best Practices fällt leichter. Erhöhte Steuerbarkeit des Prozesses: Durch die erhöhte Steuerbarkeit des Testprozesses werden Kosten und Durchlaufzeiten der Testdurchführung besser beherrschbar. Definierte Ergebnisse in jeder Phase des Testprozesses schaffen die Basis für fundierte Entscheidungen. Ein flexibleres Reagieren auf unvorhersehbare Ereignisse wird erleichtert.

19 18 19 Effektive Prozessgestaltung: Die strukturierte Vorgehensweise ermöglicht es, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und vorbeugend tätig zu werden. Die Teststufen lassen sich effizienter verzahnen und führen zu einer optimierten Auslastung der Ressourcen. Gesicherte Qualität: Der FMO sorgt für Unabhängigkeit und Objektivität. Die Erfahrung der festen Testmannschaft erlaubt eine zielgerichtete Gestaltung und Umsetzung der Teststrategie. Stakeholder nehmen Einfluss auf das erforderliche Qualitätsniveau mittels einer mit ihnen abgestimmten Teststrategie. Das Fachwissen wird in der Testmannschaft aufgebaut und kann auch dort weiterentwickelt werden. Erst der FMO ermöglicht eine höhere fachliche Übersicht über die Gesamtprozessketten. Das Testen der Schnittstellen und die Ende-zu-Ende-Aspekte können leichter umgesetzt und gesteuert werden, sowohl organisatorisch als auch fachlich. Mehr Transparenz: Hinsichtlich Qualität: Die Berichte im FMO sorgen für mehr Übersicht über den Teststatus, die Fehler, die Risiken und zur Testabdeckung und das bereits in einem Basic-TIC. Go-Live-Entscheidungen basieren auf objektiven und nachvollziehbaren Informationen. Hinsichtlich Kosten: Die Einbindung eines FMO-Teams im Release Management und Change Management bringt frühzeitig mehr Transparenz hinsichtlich der Kosten des Testprozesses. Vertrauensgewinn in die Ergebnisse des Testprozesses: Der Testprozess ist abgestimmt, kontrolliert und transparent. Reibungsloser Transitionsprozess (CMO - FMO): Der Übergang zum FMO findet nicht als Big Bang statt, sondern in abgestimmten Stufen, die zum Release- oder Projektplan passen. Der Prozess der Veränderung im FMO (menschlich) wird begleitet. Zudem wird der Testprozess im FMO kontrolliert eingeführt. Die Vorteile von Transition & Transformation sollen an dieser Stelle noch einmal genauer betrachtet werden. Das Transition & Transformation-Modell bringt dem Kunden insbesondere die folgenden Nutzeneffekte: Eine kontrollierte Einführung und Verbesserung der Testaufgaben in abgestimmten Schritten und damit Verzicht auf einen risikoreichen Big- Bang-Ansatz. Das flexible Modell enthält unterschiedliche Eintrittspunkte, so dass der Startpunkt der Transition entsprechend dem Reifegrad des Kunden in seinem aktuellen Vorgehen bestmöglich gewählt wird. Die langjährige Erfahrung, die in der Ausprägung der Test Services (TIP, TIS und TIC) Gestalt annimmt, ist optimal in das T&T-Modell integriert und essenziell für den Erfolg des späteren FMO. Eine integrierte Vorgehensweise, welche die Transition und Transformation sowohl auf fachlicher und technischer Ebene als auch in organisatorischer und kommerzieller Hinsicht bündelt. Eine prozessorientierte Ausrichtung, bei der Fortschritt und Erfolg durch KPI und deren Messung nachweisbar werden. Zusammengefasst hilft das vorgestellte Transition & Transformation-Modell den Kunden, ihre Testaufgaben weiterzuentwickeln und dabei auf die langjährige Erfahrung erprobter und etablierter Test Services zurückzugreifen. Es führt Kunden schrittweise von ihrem derzeitigen Vorgehen zu qualitativ höchstwertigen Testing Services, eingebunden in ein innovatives Abrechnungs- und Preismodell.

20 4. Umsetzen von Transition & Transformation in der Praxis. Leistungsfähigkeit der Testing Services von T-Systems. Täglich testen über 900 Mitarbeiter in Deutschland und weltweit über Mitarbeiter innerhalb und außerhalb der EU für Kunden von T-Systems unter Anwendung internationaler Standards wie ISTQB, AMbition, TMMI oder TPI NEXT, Six Sigma, IREB und ITIL. Das globale Testing Delivery Network von T-Systems bedient über 13 Länder, multiple Zeitzonen, ermöglicht einen 24/7 Support und berücksichtigt lokale Sprach- und kulturelle Anforderungen. Die Tests finden dabei sowohl an diesen Standor- ten als auch auf Wunsch direkt bei den Kunden vor Ort statt. Ein Vor-Ort- Einsatz ist in den Ländern mit Produktionsstandorten kurzfristig durchführbar. Multinationale Projekte mit mehreren Hundert Mitgliedern allein aus dem Bereich der Testing Services führt T-Systems in gemischten Teams nach dem Bestshore-Modell unter möglicher Einbeziehung von Mitarbeitern des Kunden (wenn gewünscht, auch Mitarbeiterübernahme) seit vielen Jahren erfolgreich durch. Deliveryfähigkeit T-Systems Testing Services. Abb. 6.

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