Partizipation oder von der Angebotsorientierung zur Nachfrageorientierung

Transkript

1 Walter Gürth Ralf Kirchberg Partizipation oder von der Angebotsorientierung zur Nachfrageorientierung Abstract: Um langfristig handlungsfähig zu bleiben, müssen die Weiterbildungsunternehmen kontinuierlich innovative und marktfähige Geschäftsstrategien entwickeln. Das Konzept der Innovations- und Wertschöpfungspartnerschaft mit dem Vier-Phasenmodell des Service Engineering ist ein innovativer Ansatz zur dialogischen Leistungsentwicklung zwischen Weiterbildungsunternehmen und KMU. Auf seiner Grundlage können die Weiterbildungsunternehmen systematisch passgenaue Leistungen für die Qualifizierungs- und Entwicklungsprozesse in den KMU entwickeln. Zielvereinbarungen mit ökonomischen und pädagogisch-psychologischen Kriterien und Kennzahlen unterstützten die nutzenorientierte Bewertung der Ergebnisse und Wirkungen der beruflichen Weiterbildung. Partizipation ist deshalb ein zukunftsweisender Ansatz für die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Bildungsunternehmen und den kleinen mittleren Unternehmen. Kompetenzen für Innovations- und Wertschöpfungsprozesse Zu den Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens zählt bekanntlich seine organisatorische Fähigkeit, strategisch bedeutsame Kompetenzen für eigene Innovations- und Wertschöpfungsprozesse zu nutzen. Auf diese Weise verbessert es seine Wettbewerbsfähigkeit. Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nutzen diese Chance für mehr Wachstum nicht. Sie haben keine eigenen Innovations- und Kompetenzentwicklungsstrategien. Wenig entwickelt sind in diesen Unternehmen die Strukturen und Prozesse zur Personalentwicklung und damit die internen Dienstleistungen für Veränderungen und Innovationen in den operativen Prozessen. Die Erfolgsbewertung durch die mit der Durchführung von Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen beauftragten Weiterbildungsunternehmen beschränkt sich auf das Lernfeld. Für die Sicherung des Wissenstransfers wäre es jedoch notwendig, dass Weiterbildungscontrolling auch auf die Tätigkeitsfelder der Teilnehmerinnen und Teilnehmer auszudehnen. 1 Schließlich kommt es nicht nur darauf an, ob der Teilnehmer einen Lernerfolg erworben hat, sondern ob er in der Lage ist, den Lernerfolg umzusetzen. 2 1 Wegen der besseren Lesbarkeit erfolgt in dem folgenden Text keine geschlechtsspezifische Zuordnung. Stattdessen wird willkürlich entweder das eine oder andere Geschlecht gewählt, was dann selbstverständlich auch immer das andere Geschlecht mit einbezieht. 2 Hummel, Thomas R. (2001) Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven, 2. überarbeitete Auflage, Heidelberg 2001 Seite 1 von 10

2 Nutzensorientierte Bewertungen, d.h. Bewertungen des Erfolgs von Qualifizierungsmaßnahmen aus der ökonomischen Perspektive spielen in der Praxis kaum eine Rolle. 3 Die niedrige Eigenkapitalquote in den KMU hemmt Investitionen in die berufliche Kompetenzentwicklung. Nicht zuletzt fehlen marktfähige Dienstleistungsangebote zur Unterstützung der Innovationsprozesse in den KMU. Wie kann also die Kompetenzentwicklung für Innovationsprozesse in den KMU durch innovative Weiterbildungsunternehmen gefördert werden und wie kann der Erfolg der beruflichen Weiterbildung für das Unternehmen, seine Beschäftigten und die Beteiligten gemessen und bewertet werden? Ein strategisches Handlungsfeld für die Weiterbildungsunternehmen ist die systematische Entwicklung passgenauer Leistungen zur Lernunterstützung im Dialog mit den KMU. Ihre Wünsche und Bedarfe sind der Ausgangspunkt und der Nutzen das Ziel des Entwicklungsprozesses, in den sie als Kunden durch die Weiterbildungsunternehmen integriert werden. Vorbild für die systematische Dienstleistungsentwicklung in Weiterbildungsunternehmen ist das Konzept der Innovations- und Wertschöpfungspartnerschaft. (IWP) IWP - ein Konzept zur dialogischen Leistungsentwicklung Innovations- und Wertschöpfungspartnerschaften fördern die dialogische Leistungsentwicklung zwischen Weiterbildungsunternehmen und KMU. Schwerpunkte sind: die Entwicklung passgenauer Leistungen für Qualifikations- und Entwicklungsprozesse in KMU und die Schaffung der dafür notwendigen personellen und organisatorischen Voraussetzungen in den Weiterbildungsunternehmen. Die wichtigste Aufgabe für die Weiterbildungsunternehmen ist darin die systematische Entwicklung passgenauer Leistungen für die Qualifikations- und Entwicklungsprozesse in den KMU. Die KMU (Nachfrager) beteiligen sich an der Entwicklung und Durchführung der neuen Dienstleistungen des Weiterbildungsunternehmens (Anbieter) und am Controlling. Die Tatsache, dass viele Unternehmer von KMU bzw. Weiterbildungsunternehmen a. in vielen Fällen selbst innovativ sind, b. ihre innovativen Mitarbeiterinnen persönlich kennen und c. den kleinen innovativen Kern ihrer Mitarbeiterinnen direkt fördern, ist von Vorteil für das Zustandekommen und den Erfolg solcher IWP. 4 In die Vorbereitung und Durchführung ihrer Entwicklungsprojekte integrieren sie ihre Kunden und beteiligen strategische Partner. 5 3 Hier haben wir eine wichtige Ursache für die Persistenz der KMU gegenüber den Angeboten der Weiterbildungsunternehmen. Es lasse sich keine umsatzsteigernde Wirkung durch berufliche Weiterbildung beobachten, so lautet ein weit verbreitetes Argument der Geschäftsführungen von KMU. 4 In einem Unternehmen sind nicht alle Beschäftigten innovativ. Hier ist die Gruppe der Erfinder, Neuerer und innovativen Konsumenten gemeint, die sich mit ihren Bedürfnissen auseinandersetzen und daraus neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Seite 2 von 10

3 Methodische Grundlage für die dialogische Leistungsentwicklung zwischen Weiterbildungsunternehmen und KMU ist das Vier-Phasenmodell des Service Engineering. Abb. 1 Vier-Phasenmodell des Service Engineering Situations- Analyse 1. Ausgangspunkt identifizieren Service Management 4. Dienstleistung realisieren 2. Ideen entwickeln Service Creation 3. Design- und Marketingkonzept entwickeln Service Design Nach Bullinger 2004 Die kreisförmige Darstellung soll den systematischen, kontinuierlichen und flexiblen Charakter der Dienstleistungsentwicklung widerspiegeln. Konzeption des partizipativen Weiterbildungscontrollings Partizipatives Weiterbildungscontrolling ist ein Konzept, mit dem die betriebliche Aus- und Weiterbildung durch die KMU und die Weiterbildungsunternehmen sowohl zielals auch ergebnisorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann. 6 5 Strategische Partner, Beteiligte, engl. Stakeholder: Unternehmen, Organisationen wie die Gewerkschaften, Gruppen oder Individuen, die sich direkt oder indirekt an der Konzeption, der Durchführung, der wissenschaftlichen Begleitung des Weiterbildungsprojekts beteiligen oder eine sonstige Verpflichtung eingehen. 6 In Theorie und Praxis der beruflichen Weiterbildung werden verschiedene Ansätze zur Planung, Steuerung und Kontrolle unterschieden. Dazu zählt neben dem Controlling und dem Qualitätsmanagement auch die Evaluation mit ihrer Ausrichtung auf pädagogisch-psychologische Aspekte. Bei der Evaluation geht es nicht nur um eine systematische (genaue und umfassende) Erfassung relevanter Daten, sondern auch um ihre Bewertung. (engl. Value, dt. Wert) In erster Linie geht es deshalb bei Evaluationen um die Erstellung und Zuweisung eines Werturteils. Ein Weiterbildungsprojekt kann gut oder schlecht, wertvoll oder wertlos, nützlich oder nutzlos sein. Partizipatives Weiterbildungscontrolling ist zweidimensional ausgerichtet: ökonomisch und pädagogisch-psychologisch. Seite 3 von 10

4 Die von der Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme betroffenen Mitarbeiterinnen und Stakeholder beteiligen sich aktiv an diesem Prozess. Zielorientiert heißt, dass die berufliche Weiterbildung mit der Unternehmensstrategie verzahnt wird und ergebnisorientiert bedeutet, dass ökonomische (i.s. von Nutzenserwartungen) und pädagogisch-psychologische Kriterien und Kennzahlen die Grundlage für das Weiterbildungscontrolling bilden. In IWP mit Weiterbildungsunternehmen sind KMU nicht nur Co-Designer der neuen Dienstleistungen, sondern sie sind auch Co-Controller bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Service Entwicklungsprozesse. Dabei erstreckt sich das partizipative Weiterbildungscontrolling über alle Phasen einer Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme von der Bedarfsermittlung und Planung, über die Durchführung und den Transfer vom Lern- in das Arbeitsfeld bis zur Messung und Bewertung der Kosten und des Nutzens. Abb. 2 Prozessmodell partizipatives Weiterbildungscontrolling Daten, Informationen, Wissen Bedarfsanalyse/ Planung Durchführung Transfer vom Lern- ins Tätigkeitsfeld Prozess- und Ergebnisorientierte Erfolgsbewertung Problemidentifikation, Steuerungsentscheidung, Zielsicherung Methodische Grundlagen Methodisch orientiert sich das hier vorgestellte Konzept Weiterbildungscontrolling am Vier-Stufen-Modell der Evaluation von Donald L. Kirkpatrick. 7 Das Modell ist einfach, plausibel und praktikabel. Es erfasst das Lern- und Tätigkeitsfeld der Teilnehmerinnen in einer Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme und widerspiegelt die ökonomische und die pädagogisch-psychologische Dimension im Weiterbildungscontrolling. 8 7 Kirkpatrick, Donald L. (1994) Evaluating training programs: The four levels, San Francisco Dualität von Weiterbildungscontrolling Seite 4 von 10

5 Abb. 2 Vier-Ebenen-Modell der Evaluation von Donald L. Kirkpatrick Unternehmenserfolg Transfererfolg Lernerfolg Teilnehmerzufriedenheit Die Ebenen bauen aufeinander auf und messen die Zufriedenheit der Teilnehmerinnen, den Lernerfolg, den Transfererfolg und den Unternehmenserfolg. In der Regel messen Weiterbildungsunternehmen die Zufriedenheit der Teilnehmerinnen mit einem standardisierten Fragebogen und deren Lernerfolg, die Veränderungen ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, mit einem standardisierten Test- und Beobachtungsbogen am Ende eines Kurses. In einer Maßnahme zur beruflichen Weiterbildung von Arbeitslosen finanziert die Bundesagentur für Arbeit nur die Kosten des beauftragten Weiterbildungsunternehmens in der Durchführungsphase. Hier, an diesem Punkt zwischen Lern- und Tätigkeitsfeld, enden der Auftrag der Bundesagentur für Arbeit und das Controlling der Weiterbildungsmaßnahme. Es wird deshalb nicht weiter geprüft, inwieweit das Gelernte im Tätigkeitsfeld umgesetzt wird, obwohl das mit Blick auf mögliche Transferhemmnisse notwendig wäre. Zu solchen Transferhemmnissen gehören u.a. eine ungenaue Definition der Lern- und Entwicklungsziele, vorhandene Diskrepanzen zwischen Lerninhalten und Arbeitspraxis, Motivationsprobleme der Teilnehmerinnen, fehlende Möglichkeiten - Zeit und Raum - für das Üben des Gelernten, falsches Verhalten der Vorgesetzten, Widerstände der Kollegen gegen die Einführung des Gelernten und eine geringe Innovationsbereitschaft. Transferhemmnisse sind deshalb schlecht für die Innovationsbereitschaft. Sie hemmen notwendiges Wachstum und verursachen wirtschaftliche Verluste. Seite 5 von 10

6 Ein Indiz dafür sind negative Fluktuationen, die immer einen Verlust von intellektuellem Kapital bedeuten, und die erhöhten Kosten für die Personalbeschaffung. 9 Abb. 4 Konzept der Transferlücke Erfolg Soll-Kurve Bereich B Kenntnisse, Fähigkeiten, Verhaltensweisen Transferlücke Bereich A Ist-Kurve Vorbereitung Durchführung Nachbereitung Zeit Beginn der LV Ende der LV Nach Wilkening 10 Um diese Problematik zu veranschaulichen, hilft das Konzept der Transferlücke von Otto S. Wilkening. 11 Die Kurve mit den von den Teilnehmerinnen erworbenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen erreicht zum Ende einer Qualifizierungsmaßnahme ihr Maximum und fällt danach wieder ab. Das kann mit den Transferhemmnissen im Tätigkeitsfeld erklärt werden. Wie lassen sich solche Transferhemmnisse beseitigen? Unabhängig davon, in wessen Auftrag es vom Weiterbildungsunternehmen vorbereitet und durchgeführt wird, sind für jedes Projekt Maßnahmen zur Transferunterstützung zu planen. 9 Für den Fall, dass Teilnehmerinnen an beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen aufgrund von Transferhemmnissen aus vermittelten Arbeitsverhältnissen ausscheiden und nicht nahtlos neue wechseln, verschlechtert sich die sog. Verbleibsquote. Sie ist ein wichtiger Maßstab zur Beurteilung die Nachhaltigkeit von Fördermaßnahmen und damit des Erfolgs der Arbeit der Bundesagentur für Arbeit. 10 Vgl. Wilkening (2002): Wilkening, Otto S. (2002) Bildungs-Controlling Erfolgssteuerungssysteme der Personalentwickler und Wissensmanager. In: Strategien der Personalentwicklung, Hrsg. Hans-Christian Riekhof, 5. Auflage, Wiesbaden 2002, S Seite 6 von 10

7 In der Weiterbildungspraxis sind für das Lernfeld u.a. folgende Instrumente zur Transferunterstützung verbreitet: Schaffung einer lernförderlichen Gruppenatmosphäre, Sicherstellung der Praxisrelevanz des zu vermittelnden Stoffes, Verbindung der Lerninhalte mit konkreten Arbeitssituationen, Arbeit mit Fallstudien, Durchführung von Projekten zum Abbau von Persistenzen gegenüber Innovationen, Antizipation von lernförderlichen Strukturen und Prozessen in Organisationen, Motivation der Teilnehmerinnen zum Wissenstransfer, Abschluss von persönlichen Vereinbarungen mit den Teilnehmerinnen über ihre Ziele und Transferaktivitäten. Instrumente zur Transferunterstützung nach einer Qualifizierungsmaßnahme sind u.a. Coaching durch den Vorgesetzten oder einen von ihm beauftragten Dritten, Mentoring durch erfahrene Kolleginnen, Persönliche Gespräche mit dem Vorgesetzten im Vorfeld zur Vorbereitung einer Qualifizierung, nach dem Abschluss zur Vereinbarung der Transfersicherung und drei bzw. sechs Monate zur Beurteilung der Veränderungen, Erhebung des Transfererfolgs drei bzw. sechs Monate nach Ende der Maßnahme mit einem Fragebogen, Nachbereitungstreffen mit den Trainern bzw. Dozenten sechs Monate nach der Maßnahme zur Beurteilung der Wirksamkeit der Qualifizierung und/oder zur Auffrischung von Lernstoff, Transfertreffen zum Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmerinnen der Qualifizierungsmaßnahme, Beseitigung bzw. Minderung von auftretenden Transferhemmnissen, Lern- und Wissensgemeinschaften einschl. Good Practices Datenbank im Internet. Maßnahmen zur Transferunterstützung sind deshalb so wichtig, weil ein Erfolg im Lernfeld nicht in jedem Fall bzw. automatisch mit einem Erfolg im Tätigkeitsfeld gleichgesetzt werden kann. Ein wichtiger Maßstab zur Beurteilung des Anteils einer Maßnahme am Erfolg der Bundesagentur für Arbeit ist die Vermittlungsquote. Eine hohe Vermittlungsquote nützt auch dem Weiterbildungsunternehmen und kann für die Bewerbung bei öffentlichen Ausschreibungen hilfreich sein. Welchen Nutzen haben aber Unternehmen aus Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung, wenn sie daraus Teilnehmer beschäftigen? In erster Linie richtet sich diese Frage an die Weiterbildungsunternehmen. Seite 7 von 10

8 Die Suche nach einer Antwort kann ihnen nicht nur bei der Vermittlung von Teilnehmern helfen, sondern sie können im Dialog mit den KMU auch neue Geschäftsideen finden. 12 Die Messung des Transfererfolgs durch das Weiterbildungscontrolling ist natürlich eine gute Voraussetzung für die sich anschließende Bewertung des Beitrages einer Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme für den Unternehmenserfolg. Problematisch ist nach wie vor die Messung der Wirkungen von Qualifizierungsmaßnahmen und deren monetäre Bewertung. Interessant ist die neue Methode Accenture Learning Return on Investment Methodology von David Y. Smith und Tad Waddington. Sie wollen damit beweisen, dass die Wirkungen von betrieblichen Weiterbildungsprogrammen messbar sind und vor allem in Geldeinheiten bewertet werden können. Auf der Basis einer detaillierten Wirtschaftlichkeitsberechnung erfassen sie in ihrem Modell die Wirkungen von betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen im Hinblick auf die Produktivität und Leistung der Beschäftigten sowie das Recruitment und die Fluktuation. 13 Auf der Grundlage ihres Modells haben sie in einem Unternehmen mit Mitarbeiterinnen erste Berechnungen zur Rückflussdauer von Investitionen für das betriebliche Weiterbildungsprogramm durchgeführt und sind dabei zu interessanten Ergebnissen gekommen. 14 Ein anderer Lösungsansatz zur Bewertung des wirtschaftlichen Erfolgs einer Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme heißt Zielvereinbarung und Zielführung. Diese Methode eignet sich besonders für das partizipative Weiterbildungscontrolling in IWP der Weiterbildungsunternehmen und KMU. Zur Vorbereitung einer Zielvereinbarung finden im Vorfeld der Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahme persönliche Gespräche der Geschäftsführung mit den betroffenen Mitarbeiterinnen statt. Daran nimmt auch das Weiterbildungsunternehmen teil. Im Mittelpunkt der persönlichen Gespräche mit den Teilnehmerinnen, u. U. moderiert durch das Weiterbildungsunternehmen, stehen die betriebswirtschaftlichen Ziele der Innovation, wie sie gemessen werden und die dazu gehörenden Qualifizierungsmaßnahmen. Auf diese Weise erkennen die Mitarbeiterinnen viel besser, warum ihre persönliche Weiterbildung wichtig ist und warum ihre Transferergebnisse gemessen werden. Das fördert ihre Motivation zum Lernen und sie bekommen ein besseres Gefühl der Verantwortung für die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse. Das gilt auch für die beteiligten Weiterbildungsunternehmen. Mit Hilfe der in den Zielvereinbarungen beschriebenen Unternehmensziele und definierten Kennzahlen und Projektjournale können der Unternehmer und das Weiterbildungsunternehmen auf einfache Weise die Aktivitäten der Mitarbeiterinnen in einer betrieblichen Qualifizierungsmaßnahme messen und bewerten. 12 Viele Weiterbildungsanbieter haben sich mit ihrer Strategie, Kultur und Organisation einseitig auf die Weiterbildungsnachfrage der Bundesagentur für Arbeit konzentriert. Mit den jüngsten Reformen zur Modernisierung des Arbeitsmarkes und den quantitativen und qualitativen Veränderungen der Nachfrage der BA wächst der Druck auf die Weiterbildungsunternehmen, sich mit innovativen Geschäftsstrategien neue Wachstumsquellen zu erschließen Nach dem Modell von Smith und Waddington beträgt der Vorteil der Weiterbildungsprogramme in diesem Unternehmen Dollar/Mitarbeiter/Jahr. Bei durchschnittlichen Kosten von Dollar/Mitarbeiter/Jahr beträgt der Learning Return on Investment beachtliche 353 %. Seite 8 von 10

9 Dabei können u.a. folgende Fragen helfen: Welchen Anteil hat die Qualifizierungsmaßnahme am Unternehmenserfolg? Welch Kosten bzw. Nachteile würden durch die Nichtdurchführung der Qualifizierungsmaßnahme entstehen? Zu welchem Anteil ist der Erfolg anderer Projekte von der Qualifizierungsmaßnahme abhängig? Welches Risiko besteht für diese Projekte? Da der wirtschaftliche Erfolg einer Qualifizierung erst längerfristig wirksam wird, macht die Bewertung erst einige Monate nach Kursende frühestens nach sechs bzw. zwölf Monaten - einen Sinn. Für Weiterbildungsunternehmen und die KMU sind Zielvereinbarungen die bessere Alternative gegenüber komplexen Modellen, die viel Zeit und Personal benötigen und wobei sich die Frage stellt, ob der Aufwand lohnt. Weiterbildung im Wandel Mit dem Trend zur Individualisierung und Flexibilisierung, den demografischen Veränderungen, den Veränderungen in der Förderpolitik und durch den allgemeinen Wandel vom Weiterbildungsanbieter- zum Weiterbildungsnachfragermarkt haben sich die Rahmenbedingungen für die berufliche Weiterbildung nachhaltig verändert. Um langfristig handlungsfähig zu bleiben, müssen die Weiterbildungsunternehmen kontinuierlich innovative und marktfähige Geschäftsstrategien entwickeln. Sie müssen deshalb lernen, neue Dienstleistungen systematisch für den Markt zu entwickeln und ihre Kunden aus der Wirtschaft darunter die KMU mehr als bisher am Innovationsprozess zu beteiligen. Das Konzept der Innovations- und Wertschöpfungspartnerschaft mit dem Vier-Phasenmodell des Service Engineering ist ein innovativer Ansatz zur dialogischen Leistungsentwicklung zwischen Weiterbildungsunternehmen und KMU. Auf seiner Grundlage können die Weiterbildungsunternehmen systematisch passgenaue Leistungen für die Qualifizierungs- und Entwicklungsprozesse in den KMU entwickeln. Partizipation ist ein innovationsförderliches Gestaltungselement von Entwicklungsprozessen und hilft allen Beteiligten, vorhandene Nutzenspotenziale wie Kundenorientierung und Kostenmanagement zu erschließen und auf diese Weise das eigene Dienstleistungsportfolio zu erweitern. Zielvereinbarungen mit ökonomischen und pädagogisch-psychologischen Kriterien und Kennzahlen unterstützten die nutzenorientierte Bewertung der Ergebnisse und Wirkungen der beruflichen Weiterbildung. Partizipation ist ein zukunftsweisender Ansatz für die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Weiterbildungsunternehmen und den kleinen mittleren Unternehmen. Seite 9 von 10

10 Literaturverzeichnis Bullinger, H-J.; Scheer; A-W.: Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Springer Verlag Hummel, Thomas R. (2001) Erfolgreiches Bildungscontrolling: Praxis und Perspektiven, 2. überarbeitete Auflage, Heidelberg 2001 Kirkpatrick, Donald L. (1994) Evaluating training programs: The four levels, San Francisco 1994 Wilkening, Otto S. (2002) Bildungs-Controlling Erfolgssteuerungssysteme der Personalentwickler und Wissensmanager. In: Strategien der Personalentwicklung, Hrsg. Hans-Christian Riekhof, 5. Auflage, Wiesbaden 2002, S Autoren Dr. Walter Gürth Wissenschaftlicher Mitarbeiter Innovationstransfer- und Forschungsinstitut Für berufliche Aus- und Weiterbildung (itf) Grevesmühlener Straße Schwerin Dipl.-Ing. Ralf Kirchberg Geschäftsführender Gesellschafter CAD partner Ingenieurgesellschaft mbh Eckdrift Schwerin Seite 10 von 10