Modul 2: Grundlagen des Strategischen Managements

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1 1 GIBB Nachdiplomkurs in Unternehmensführung Kursblock 5 Modul 2: Grundlagen des Strategischen Managements Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol. Innopool AG Managementberatung CH-3054 Schüpfen aeberhard@innopool.ch Internet: Bern, Herbst 2005

2 2 Zielsetzungen Kennen der Begriffe Strategie und strategische Planung Wissen was strategisches Management ist und wie es entstanden ist Die wichtigsten Grundlagen des strategischen Managements kennen und wichtige Zusammenhänge erkennen Die Instrumente und den Prozess der strategischen Planung überblicken Die Felder und ausgewählte Methoden der strategischen Analyse kennen und anwenden

3 3 Inhaltsverzeichnis Modul 2 1. Grundlagen der strategischen Führung 1.1 Begriffe 1.2 Zweck der strategischen Planung 1.3 Entstehung der strategischen Planung 1.4 Teilaufgaben der strategischen Führung 1.5 Strategische Erfolgsfaktoren 2. Der strategische Planungsprozess 2.1 Die strategischen Führungsinstrumente 2.2 Der Ablauf der strategischen Planung 3. Strategische Analyse 3.1 Die Planung eines Strategieprojekts 3.2 Felder der strategischen Analyse 3.3 Die wichtigsten Analysemethoden und ihre Einsatzhäufigkeit 3.4 Case study

4 4 1. Grundlagen der strategischen Führung 1.1 Begriffe Strategie langfristige Vorgaben durch die Geschäftsleitung geprägt gelten für die Unternehmung als Ganzes oder für wesentliche Geschäftsbereiche sichern das Erreichen der obersten Unternehmensziele

5 5 Strategische Planung Prozess, in dessen Verlauf auf Basis einer systematischen Analyse die Marschrichtung bzw. Strategie des Unternehmens festgelegt wird mit dem Zweck, existierende Erfolgspotenziale zu sichern oder zukünftige Erfolgspotenziale aufzubauen

6 6 Strategische Planung und Strategien Strategische Planung: systematischer Prozess mit dem Zweck, unternehmensrelevante Erfolgspotenziale (Wettbewerbsvorteile) zu definieren und Wege zu deren Aufbau und Erhaltung zu entwickeln Strategien: Dokumente in Form von Plänen mit langfristigen Vorgaben zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgspotenzialen (Wettbewerbsvorteilen) (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 44) = Prozess = Dokumente

7 7 1.2 Zweck der strategischen Planung Hauptzweck der strategischen Planung ist die Pflege und der Aufbau von Erfolgspotenzialen Begriff Erfolgspotenziale sind Merkmale der Unternehmenssituation, die einen wesentlichen Einfluss auf die langfristige Gewinnentwicklung haben Es gibt 3 Arten von Erfolgspotenzialen: 1. Attraktive Wettbewerbspositionen in ausgewählten Märkten 2a. Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Angebote 2b. Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen

8 8 Mögliche Erfolgspotenziale im Überblick 1. Marktpositionen in spezifischen Absatzmärkten: Marktanteil Qualität des Firmen- oder Markenimages Grösse, Wachstum, Attraktivität der bearbeiteten Kundengruppen 2a. Wettbewerbsvorteile im Angebot Qualität der Produkte und Dienstleistungen Sortimentsbreite und tiefe Preis Intensität und Qualität der Kommunikation (Werbung, persönlicher Verkauf etc.) Vertrieb (Standorte, Verteildichte, Lieferfristen etc.) 2b. Wettbewerbsvorteile bei den Ressourcen Ausbildungsstand und Wissen der Mitarbeitenden Produktionskapazitäten und technologien Verfügbare finanzielle Mittel Unternehmenskultur (z.b. Kunden- oder Kostenorientierung) Netzwerke Führungsinstrumente (Vgl. Kühn/Grünig (1998), S. 74)

9 9 Die Arten von Erfolgspotenzialen und ihre Abhängigkeiten 1. Wettbewerbsposition in spezifischen Absatzmärkten Primärer Gegenstand der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate strategy) WAS? 2a. Spezifische Wettbewerbsvorteile der Angebote 2b. Spezifische Wettbewerbsvorteile der Ressourcen Primärer Gegenstand der Geschäftsstrategie (Business strategy) WIE? = Kategorien von Erfolgspotenzialen = Wirkungszusammenhang (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 54)

10 Entstehung der strategischen Planung strategisches Management strategische Planung 1. Phase Verbreitung von Portfolio-Methoden zur Planung der Geschäftsbereiche 3. Phase Einbettung der strategischen Planung in das strategische Management 2. Phase Bewusstere Auseinandersetzung mit Wettbewerbsstrategien und strategischen Wettbewerbsvorteilen langfristige Planung Vorstufe: methodengestützte langfristige Planung mit GAP-Analyse und Diversifikationsmatrix (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 45)

11 Teilaufgaben der strategischen Führung Strategische Führung Implementierung der strategischen Planung Strategische Planung Strategisches Controlling Operative Führung

12 12 Strategisches Controlling 1. Strategische Überwachung Radar 2. Durchführungskontrolle 3. Prämissenkontrolle Strategieformulierung Strategieumsetzung Zeit (Vgl. Steinmann/Schreyögg (1990), S. 222 Hinweis: Ein zentrales Instrument des strategischen Controllings und der Implementierung strategischer Vorgaben ist die Balanced Scorecard (BSC)

13 13 Implementierung der strategischen Planung Unmittelbare Implementierungsmassnahmen - Auf Stufe Gesamtunternehmen (z. B. Verkauf eines Unternehmensteils) - Auf Stufe strategischer Geschäfte (z. B. Entwicklung eines neuen Produktes mit speziellen Eigenschaften) Mittelbare Implementierungsmassnahmen - Anpassung der Rahmenstruktur des Unternehmens - Anpassung von Prozessen - Anpassung personeller Führungssysteme (z. B. Anreizsysteme) - Aus-, Fort- und Weiterbildungsmassnahmen von MitarbeiterInnen Kommunikation der Strategie - Informationsanlässe - Newsletter - Workshops etc.

14 Strategische Erfolgsfaktoren Begriff Unter einem strategischen Erfolgsfaktor wird eine Variable verstanden, die einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg ausüben kann Arten strategischer Erfolgsfaktoren Generelle Erfolgsfaktoren Marktspezifische Erfolgsfaktoren

15 15 Die wichtigsten generellen Erfolgsfaktoren gemäss PIMS Programm Absoluter und relativer Marktanteil (+) Investitionsintensität (-) Marktwachstum (+ auf Gewinn; - Cashflow) Qualität der Produkte und Dienstleistungen (+) Überdurchschnittliche Produktivität (+) Vertikale Tiefe (+ in stabilen Märkten; - in sich verändernden Märkten) Grad der Differenzierung gegenüber Konkurrenten (+ bei starker Position; - bei schwacher Position)

16 16 Beispiele marktspezifischer Erfolgsfaktoren Autogarage Bauunternehmung Verwaltung (z. B. VBS) F1 Rennställe

17 17 2. Der strategische Planungsprozess 2.1 Die strategischen Führungsinstrumente Instrumente Leitbild (mission statement) Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy) Standardinhalte Unternehmenszweck bzw. Grobdefinition des Aktivitätsbereichs (als Rahmen für anzustrebende Marktpositionen) oberste Ziele und Wertvorstellungen (Grundeinstellungen zu wichtigsten Bezugsgruppen) Definition der Geschäfte (angebotene Leistungen und bearbeitete Märkte resp. Teile von Märkten) Marktpositionsziele (meist in Form von Marktanteilszielen) Investitionsziele (Priorität der Investitionen der verschiedenen Geschäfte) Geschäftsstrategie (business strategy) (eventuell: Grobe Aussagen zu unternehmensweit anzustrebenden Wettbewerbsvorteilen) Generische Wettbewerbsstrategie Wettbewerbsvorteile im Angebot (USPs resp. UAPs) Wettbewerbsvorteile in der Ressourcenausstattung (Ressourcen, welche die vier Kriterien nach Barney erfüllen)

18 18 Praxisfenster: Die strategischen Führungsinstrumente einer RehaKlinik Klinik Vision/Leitbild "2010" Gesamtunternehmensstrategie Kompetenz- Center Rheuma Kompetenz- Center Neurologie Kompetenz- Center Angiologie Geschäfts - strategie Rheuma Geschäfts - strategie Neurologie Geschäfts - strategie Angiologie Programme bereichsübergreifend Programme Rheuma Programme Neurologie Programme Angiologie Corporate Strategy: In welchen Feldern / Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein? Welche Wettbewerbsposition (u. a. relativer Marktanteil) streben wir an? Business strategies (pro Bereich): Welches sind unsere Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots? Welches sind unsere Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen, um die angestrebten Wettbewerbsposition zu erreichen?

19 19 Praxisfenster: Beispiel eines Leitbildes Leitidee Kernaktivitäten Service Creation AG entwickelt und integriert mobile Mehrwertdienste für die Telekommunikation. Wir erbringen unsere Leistungen für Carriers, mobile Portals sowie im Bereich Business Solutions auch für Third Parties. Als profitorientiertes Unternehmen erarbeiten wir einen angemessenen Gewinn. Unsere drei Kernaktivitäten sind: Die professionelle Projektführung bei sämtlichen Projekten im Bereich mobiler Mehrwertdienste Die Entwicklung, Adaption und Integration von mobilen Mehrwertdiensten Business Developement zum Erhalt eines State of the Art Know How im Bereich Mobiler Mehrwertdienste. Unsere Leistungen beinhalten die folgenden Aktivitäten: Scouting und Screening des Mobilen Mehrwertdienste-Marktes (MWD-Markt), Innovation von mobilen Mehrwertdiensten, Prototyping und Tests neuer Technologien. Wir erhalten unsere Wettbewerbsfähigkeit durch kontinuierliche Innovation bei Leistungen und Leistungserstellungsprozessen. In allen Wertschöpfungsstufen ist eine hohe Qualität selbstverständlich. Kunden Mitarbeiter Führung Kommunikation Wir verhalten uns stets bedürfnisorientiert und profilieren uns durch hohe Zuverlässigkeit, Seriosität, Fach- und Beratungskompetenz. Wir liefern unseren Kunden innovative Leistungen, in der geforderten Qualität, zu einem fairen Preis und schaffen damit die Voraussetzung für langjährige Partnerschaften. Wir sind stolz darauf, bei Service Creation zu arbeiten. Wir fördern und fordern unternehmerisches Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative und Kreativität. Teamfähigkeit und gegenseitiger Respekt sind wesentliche Bestandteile unserer täglichen Zusammenarbeit. Wir gewinnen und erhalten qualifizierte Mitarbeiter durch eine leistungsund ergebnisbezogene Entlöhnung, geregelte Arbeitszeiten, attraktive Arbeitsplätze und durch die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung im persönlichen wie im fachlichen Bereich. Wir führen über die Vorgabe klarer Ziele und pflegen einen partnerschaftlichen Führungsstil. Unsere Organisation ist prozessorientiert. Flache Hierarchien ermöglichen eine schnelle, flexible und direkte Entscheidfindung. Wir kommunizieren offen, regelmässig und geben Informationen weiter. Probleme und Konflikte gehen wir sachlich an und erarbeiten gemeinsam tragfähige Lösungen. Mit unseren Kunden und Lieferanten kommunizieren wir rasch, ehrlich, informativ und nutzen dabei die Mittel der modernen Kommunikation.

20 Der Ablauf der strategischen Planung Planung des Strategieprojekts 1. Strategische Analyse 2. Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie 3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien 4. Definition der strategischen Programme 5. Gesamtbeurteilung von Strategien und strategischen Programmen 6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente Normalsequenz der Verfahrensschritte eventuell nötige Iterationen (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 43)

21 21 3. Strategische Analyse 3.1 Die Planung eines Strategieprojekts Die folgenden Punkte sind festzuhalten bzw. zu erarbeiten: Ausgangslage und Projektgegenstand Zielsetzung / Auftrag Projektorganisation Vorgehensschritte / Meilensteine Budget Projektrisiken Projektreporting

22 Felder der strategischen Analyse Analysefeld globale Umwelt ökonomische Umwelt Umweltanalyse technologische Umwelt soziokulturelle Umwelt ökologische Umwelt politischrechtliche Umwelt Unternehmensanalyse Analysefeld Unternehmen Analysefeld aufgabenspezifische Umwelt Markt Branche günstige/ungünstige Umweltentwicklungen Stärken/Schwächen des Unternehmens unternehmensspezifische Chancen und Risiken (Quelle: Aeberhard (1996), S. 54)

23 Die wichtigsten Analysemethoden und ihre Einsatzhäufigkeit* - Marktsegment- Teilmarkt- Analyse - Quantitative Marktanalyse - Identifikation marktspezifischer Erfolgsfaktoren - Konkurrenzanalyse Standard- Analysemethoden (sollten immer eingesetzt werden) Globale Umwelt - Markt und Branche Unternehmen - Stärken- Schwächen- Analyse - Analyse finanzieller Schlüsselkennzahlen Vertiefungs- Analysemethoden (werden nur bei Bedarf und punktuell eingesetzt) - Globale Umweltanalyse - Szenarioanalyse - Marktsystemanalyse - Branchenstrukturanalyse - Brancheninterne Strukturanalyse - Marktsegmentierungsstudien - Analyse der Wertvorstellungen - Wertkettenanalyse * Eine Beschreibung der Analysemethoden findet sich bei Aeberhard (1996), S. 115 ff.

24 24 Marktsegment- und Teilmarkt-Analyse Vorbemerkung: Am Anfang jeder strategischen Analyse steht die Strukturierung des Marktes in Teilmärkte und Marktsegmente Begriffe: Marktsegmente: Als Marktsegmente bezeichnet man Kundengruppen, die möglichst homogen sind und sich in ihren Bedürfnissen und Einstellungen von den restlichen Kunden weitgehend unterscheiden. Teilmärkte: Von Teilmärkten sprechen wir, wenn ein Markt unter Berücksichtigung von (häufig technischen) Produktmerkmalen (Produktgruppen) in Untermärkte zerlegt wird.

25 25 Bestimmung von Marktsegmenten Marktsegmente existieren in der Mehrzahl von Märkten Marktsegmente entwickeln sich im Laufe der Wachstumsphase des Marktlebenszykluses Marktvolumen Einführung Wachstum Reife Sättigung und ev. Rückgang Beginn der Entwicklung von Marktsegmenten Zeit Die korrekte Erfassung von Marktsegmenten erweist sich in der Praxis oft als schwierig Häufige Segmentierungskriterien sind: industrielle Märkte Konsumgütermärkte - Unternehmensgrösse - Soziodemografische Variablen - Standort - Psychologische Varablen - Branche

26 26 Bestimmung von Teilmärkten Von Teilmärkten wird gesprochen, wenn ein Markt unter Benutzung von (technischen) Merkmalen in Produkt(-gruppen) zerlegt wird. Die Zerlegung eines Marktes in Teilmärkte bietet in der Regel wenig Schwierigkeiten.

27 27 Praxisbeispiel: Marktsegment (MS) Teilmarkt (TM)-Analyse im... TM 1 TM 2 MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 TM 3 TM 4 TM 5 Bedeutung der Marktsegment-Teilmarkt- Kombinationen (in der Regel auf Basis von Marktvolumen und wachstum): *** sehr bedeutend ** bedeutend * nicht unbedeutend 0 keine Bedeutung

28 28 Zu erfassende Informationen bei der Marktanalyse Pro Marktsegment: Bedürfnisse bzw. Kaufkriterien Bevorzugte Produkte Volumen in CHF Pro Teilmarkt: Volumen in CHF Wachstum in % Eigener Umsatz

29 29 Praxisbeispiel: Marktsegment-Teilmarkt-Matrix für einen Kosmetik-Wirkstoffhersteller Teilmärkte Wirkstoffe für die pflegende Kosmetik Wirkstoffe für die dekorative Kosmetik Wirkstoffe für die haarpfl. Kosmetik Wirkstoffe für haarbodenpfl. Kosmetik Produkte für die Spezialkosmetik Segmente Luxus Upper Middleclass Lower Middleclass Massmarket *** *** * * * * * * 0 0 *** *** ** ** Bedeutung der Marktsegment-Teilmarkt- Kombinationen: *** sehr bedeutend ** bedeutend * nicht unbedeutend 0 keine Bedeutung

30 30 Identifikation marktspezifischer Erfolgsfaktoren 1. Bedingung Bereitstellung eines Angebots, das zumindest einige Kunden den Konkurrenzangeboten vorziehen und für das sie einen Preis zahlen, der die Selbstkosten übersteigt Bestimmung marktspezifischer Erfolgsfaktoren 2. Bedingung Entwicklung von Fähigkeiten, die es erlauben, im Konkurrenzkampf zu überleben Fragen zur Analyse der Kunden und ihrer Bedürfnisse - Wer sind die Kunden und welche Bedürfnisse haben sie? - Aufgrund welcher Kriterien wählen die Kunden zwischen den Angeboten der verschiedenen Konkurrenten? Fragen zur Analyse des Wettbewerbs - Welche strukturellen Faktoren bestimmen den Wettbewerb? - Was sind die wichtigsten Wettbewerbsdimensionen bzw. -instrumente? - Wie muss eine Firma die Wettbewerbsinstrumente einsetzen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern? Marktspezifische Erfolgsfaktoren

31 31 Konkurrenzanalyse Erarbeiten einer Übersicht über die Konkurrenten Identifikation der wichtigsten 2 bis 3 Konkurrenten Festhalten der beobachtbaren Strategie (über welche Erfolgspotenziale versucht sich der Konkurrent im Wettbewerb durchzusetzen?) Wird sich seine Strategie in Zukunft ev. verändern?

32 Stärken-/Schwächen-Analyse für einen Haarkosmetikhersteller 32 Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 167

33 33 Analyse der finanziellen Kennzahlen des eigenen Unternehmens Umsatz Margen Betriebsgewinn Cashflow Vorhandenen finanzielle Mittel

34 34 Vorlage einer SWOT-Analyse* (Strength- Weakness-Opportunities-Threats) Umwelt Unternehmen Chancen... Stärken... Gefahren... Schwächen (Risiken)... * Die SWOT-Analyse ist eigentlich weniger eine eigenständige Analysemethode als vielmehr die Zusammenfassung der strategischen Analyse

35 35 Tipps zur Informationsbeschaffung Auf teure Primäranalysen (Marktforschungen) kann meistens verzichtet werden Die meisten Information sind gratis verfügbar: - Internet - Geschäftsberichte - Inserate - Offerten - Unternehmens-/Produkt-Broschüren - Lieferanten - Eigene MitarbeiterInnen, welche vorher bei der Konkurrenz waren - Etc.

36 Case study Basis ist die Fallstudie Intertech AG Aufgabe 1: (10 Min.) Erstellen Sie einen Vorlage für die strategische Analyse; gliedern Sie diese in die Analysefelder (1) globale Umwelt, (2a) Marktanalyse quantitativ, (2a) Marktanalyse qualitativ, (3) Konkurrenzanalyse und (4) Unternehmensanalyse Beschränken Sie sich pro Analysefeld auf max. 2 zentrale Informationen Aufgabe 2: (15 Min.) Führen Sie mit der entwickelten Vorlage eine strategische Analyse für die Produktgruppen Schmierstoffsysteme durch Aufgabe 3: (5 Min.) Fassen Sie die wichtigsten strategischen Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen mit Hilfe einer SWOT-Analyse zusammen Bemerkung: Machen Sie soweit erforderlich selber zweckmässige Annahmen

37 37 Verwendete Literatur Aeberhard, K.: Strategische Analyse, Verlag Peter Lang, 1996, Bern Kühn, R.: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1997, Zürich Kühn, R./Grünig, R.: Grundlagen der strategischen Planung, Verlag Haupt, 1998, Bern Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 1990 Wiesbaden Empfohlene Literatur zur Vertiefung Grünig, R./Kühn, R.: Methodik der strategischen Planung, Verlag Haupt, 2005