Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

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1 Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

2 1. Ausgangslage FIRMA NN ist ein führender Anbieter von in Deutschland. Man bewegt sich mit Ihrem Kernsortiment in einem Marktsegment mit hoher Konzentration der Abnehmer (Handelsstufe) und der Anbieter. Die Stärke des Unternehmens liegt im Einsatz innovativer Produktionsverfahren und in der Tatsache, dass es Produktionsstätten in einem osteuropäischen Land (Lohnkostenvorteil) betreibt. Das Unternehmen steht vor einer Neuausrichtung des Geschäftsmodelles. Man sieht neue Geschäftschancen im Aufbau neuer Vertriebskanäle sowie im Ausbau des Sortiments und der angebotenen Dienstleistungen. 2. Zielsetzung Für die anstehende nächste Phase der Geschäftsentwicklung sollte geklärt werden: Wie ist die strategische Ausgangslage von FIRMA NN unter Berücksichtigung der bereits eingetretenen und noch zu erwartenden Marktveränderungen zu beurteilen? Wo liegen die Chancen, wo die Risiken dieser Märkte? Wie können diese mit den Stärken/Schwächen des Unternehmens in Einklang gebracht werden? Welches sind die strategischen Geschäftsfelder (SGF), auf die sich FIRMA NN konzentrieren soll? Welche prinzipiellen Optionen der Entwicklung der strategischen Geschäftsfelder bieten sich an? Welche Wertschöpfungsstufen sollen entwickelt werden? Betrachtung der heutigen Wertschöpfungsstufen und Analyse und Bewertung dieser im Hinblick auf ausgewählte SGF s. Wie sind die Optionen bezüglich Ertragssteigerung und Entwicklung strategischer Erfolgspotentiale zu beurteilen? Wie lauten die Strategien der einzelnen Geschäftsfelder, ihre quantitativen Zielsetzungen sowie die zugehörigen Umsetzungspläne? Welche Ressourcen werden gebunden? Wie muss eine Unternehmensorganisation ausschauen, welche die Umsetzung der Geschäftsfeld-Strategien unterstützt? Die Erarbeitung dieser Inhalte sollte auch als Chance zur Entwicklung des erweiterten Führungskreises genutzt werden. Für die Realisierung wird ein Zeithorizont bis. ins Auge gefasst.

3 Erläuterungen zum Strategieerarbeitungsprozess

4 1. Produkt-, Kunden-, Kapazitäten und Lieferantenanalyse Welche Produkte stellt FIRMA NN heute her? Welche Kunden beliefert FIRMA NN heute? Welche Kapazitäten hat FIRMA NN in den einzelnen Produktionsbereichen? Welche Lieferanten hat FIRMA NN heute? Nur so kann eine sinnvolle Einschätzung der Möglichkeiten von FIRMA NN vorgenommen werden. 2. Unternehmensanalyse Systematisches Durchdenken des eigenen Unternehmens nach folgenden Einflussbereichen: Führung (Führungs- und Steuerungssysteme, Akzeptanz der Führungskräfte bei den Mitarbeitern, Qualifikation der Führungskräfte etc.) Organisation (Stand der Organisation im Vergleich zu den Erfordernissen des Marktes, Prozessorganisation, Akzeptanz der Organisation, Schnittstellenprobleme, Organisatorische "Managementprobleme" etc.) Personal (Know How, Struktur und Altersaufbau, Entlohnungssysteme, Betriebsklima und Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit etc.) Kunden (Kundenstruktur, ABC-Klassifizierung, Anteil neuer Kunden, Akquisitionskonzept, Reklamationen, Veränderung des Kundenverhaltens etc.) Innovationen (unsere eigene Innovationsleistung bei Produkten und Dienstleistungen, wie viel neue Ideen?, Systematik der Innovation, Umsetzung der Innovation, Marktakzeptanz von Innovationen, etc.) Produkt-/Dienstleistungsprogramm (Struktur, ABC-Analyse, DB, Substitution, Sortimentsbereinigung etc.) Märkte/Regionen/Kanäle (Struktur, ABC-Analyse, neue Märkte etc.) Beschaffung (Struktur der Lieferanten, ABC-Analyse, neue Lieferanten, Lieferantenbeziehungen etc.) EDV (Stand der Systeme, Erneuerungsbedarf, Outsourcing, etc.) Ziel der Unternehmensanalyse ist es die Stärken und die Schwächen des Unternehmens klar herauszuarbeiten.

5 3. Markt- und Wettbewerbsanalyse Separat ist das Thema des Marktes und der Konkurrenz zu untersuchen. Hier ist in zwei Schritten vorzugehen: Identifikation der Konkurrenten nach dem Feldern: heutige Konkurrenten aus der Branche, zukünftige Konkurrenten aus der Branche, heutige Konkurrenten aus anderen Branchen, zukünftige Konkurrenten aus anderen Branchen. Detailanalyse der Konkurrenten nach ihren eigenen Stärken und Schwächen. Dabei sind auf folgende Analysepunkte besonders zu achten: Strategie und Struktur. Ziel dieser Analyse ist die Erarbeitung der Chancen und Risiken. 4. Segmentierung (SGF = strategische Geschäftsfelder) Beschreibung der einzelnen Geschäftsfelder. Das gesamte Geschäft des Unternehmens ist nach den Dimensionen Kundengruppen, Bedürfnissen, Technologien, Produkte/Dienstleistungen, Absatzkanäle, Regionen aufzulisten. Die SGF-Bildung ist ein "kreativer Prozess", da hier nicht nur das bestehende Geschäft sondern auch das neue Geschäft kreiert und durchdacht wird. Ziel ist es, die so gebildeten SGF s in den folgenden Schritten der Strategieentwicklung systematisch durchzuarbeiten. 5. Definition möglicher Produkte Was kann/soll FIRMA NN selber produzieren? Aufzeigen der Wertschöpfungskette Was sind die Produkte von heute und von morgen? => Definition eines Produktportfolios 6. Analysen und Optionsentwicklung je SGF Ausgehend von der strategischen Analyse sind die Optionen für jedes Geschäft zu entwickeln. Welche Strategie oder Strategiekombination sollte in diesem Geschäft verfolgt werden: Marktdurchdringung Marktentwicklung

6 Produktentwicklung Diversifikation Kooperationen Innovationsstrategie Die so entwickelten strategischen Optionen sind grob nach ihren "finanziellen Wirkungen" (Erlöse, Kosten) zu untersuchen, um eine mögliche "Vorauswahl" der Strategien zu ermöglichen (Bewertung!). 7. Strategieformulierung pro SGF (Grundstrategie) Die Grundstrategie soll in kurzer Form die wesentlichsten "Eckpunkte" für die Weiterentwicklung des SGF festhalten. Dazu gehören: Kurzdarstellung der Chancen und Stärken die durch die SGF-Strategie genützt werden. Auflistung der Risiken bzw. Schwächen, die der Strategie innewohnen. Grundaussagen zur Marktposition und Marktbearbeitung wie z.b.: Zielgruppen Produkt-/Sortimentsstruktur (Innovation) Preis- und Konditionenpolitik Distributionskanäle Anforderungen der SGF-Strategie an die funktionalen Bereiche im Unternehmen. Hier werden die Anforderungen an z.b.: Controlling, Marketing, Personalentwicklung, EDV etc. formuliert. Ressourcenplanung: Festlegung der benötigten Ressourcen (Personal, Investitionen in Geräte/Maschinen sowie Prozesse, aber auch Investitionen in der Marktbearbeitung), die zur Umsetzung der Strategien benötigt werden. Maßnahmenplanung: Festlegung der Schlüsselmaßnahmen (z.b. Projekte), die der Strategieumsetzung dienen (Wer macht was bis wann?) Planerfolgsrechnung: Gegenüberstellung der Umsatz-/Erlöspositionen aus der Strategie zu den entsprechenden Kostenpositionen.

7 8. Konsolidierung und Prioritätensetzung Da meist nicht alle Maßnahmen gleichzeitig gestartet werden können, müssen hier zeitliche Prioritäten gesetzt werden. Die Maßnahmenpläne müssen entsprechend überarbeitet werden. 9. Organisationskonzept Das Organisationskonzept stellt die Aufbau- und Prozess- (Ablauf) Organisation dar. Wesentlich ist hier auch die Darstellung des Stellenwertes der Projektorganisation und der in der Organisation etablierten "Gremien und Sitzungen", da hierüber die unmittelbar Steuerung des Gesamtgeschäftes erfolgt.

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