Konferenz Agile digitale Transformation, 22. März 2018

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1 Konferenz Agile digitale Transformation, 22. März 2018 Warum wir für die Digitale Transformation mehr Führungsautorität brauchen Frank H.

2 Welche Reaktionen haben Sie in Auseinandersetzungen mit Autoritätspersonen bislang am häufigsten erlebt? Ich habe gar nicht erst diskutiert bzw. gestritten mit dem/ der kann man nicht verhandeln/ sprechen. Es gibt nur eine Meinung: seine/ ihre. Als ich beginnen wollte zu diskutieren bzw. zu streiten, bin ich zusammengeschissen worden i.s.v. was mir den überhaupt einfällt, es zu wagen Ich habe diskutiert bzw. gestritten, bin dann aber irgendwann nieder gemacht worden i.s.v. weil ich das sage (als Chef, Lehrer, Elternteil, Trainer, ) Ich wollte diskutieren bzw. streiten, die Autoritätsperson war aber echt nicht zu greifen/ zu erreichen (hat sich aus dem Staub gemacht/ mich vertröstet/ bagatellisiert/ ) Ich habe diskutiert bzw. gestritten und in der Auseinandersetzung hat es die Autoritätsperson geschafft, dass sowohl ihre als auch meine Interessen bei der Lösung berücksichtigt wurden. Seite 2

3 Die drei zentralen Ausprägungen von Autorität und deren jeweils typischer Konfliktstil vertikale (autoritäre) Autorität Einschüchterung/ Drohung/ Druck (Sprache, Lautstärke, ) Symmetrische Eskalation (sich hoch schaukeln) Gewalt, Täter, aktive und passive Aggression, Übergriffigkeit Mißtrauen, Feindbilder, Distanz, belastete Beziehung, kein Kontakt sich entziehende Autorität Schnelles Zustimmen, immer Ja-Sagen, nachgeben (leise) Komplementäre Eskalation durch anderen (Reaktion provozierend) Beschwichtigung, Opfer, Grenzenlosigkeit Gleichgültigkeit, kein Kontakt, Distanz, belastete Beziehung horizontale (neue) Autorität Beharrlichkeit, Transparenz, Führungskoalition Deeskalation und gewaltfreier Widerstand Absolute Gewaltfreiheit, Wahrung von Grenzen Grundvertrauen, Achtsamkeit, Nahbarkeit, vitale Beziehung, Kontakt traditionelle Autorität Seite 3

4 Zeitlinien von Autorität patriarchale, autoritäre Autorität sich entziehende Autorität horizontale Autorität industrielle Revolution 3. industrielle Revolution Seite 4

5 Organisationstypen Wiederkehrende Prozesse woher wir kommen Anforderungen stabil Prozessorganisation Primärorganisation Anforderungen instabil Projektorganisation Sekundärorganisation Agile Organisation Tertiärorganisation einmalige Prozesse angelehnt an prozessfenster-blog Seite 5

6 Organisationstypen im Zeitverlauf Prozessorganisation Projektorganisation Agile Organisation industrielle Revolution 3. industrielle Revolution Seite 6

7 Der Blinde Fleck in der Transformation Selbstorganisation Autonomie Gleichberechtigung Vertrauen Methoden Verhalten Unterordnung Gehorsam Misstrauen Haltung Seite 7

8 Transformation der Autoritätshaltung für die Transformation von Führung traditionelle Autorität Fachwissen Mißtrauen und Kontrolle Belastete Beziehungen/ Distanz Vereinzelung und Konkurrenz Handlungsdruck Unterordnung und Gehorsam Eskalation und Vergeltung Intransparenz (Entscheidung, Vorgehen) Merkmale digitaler Wissengesellschaft Autonomie und Selbstorganisation Fehler als Entwicklungs- & schnelle Lernmöglichkeit VUCA gleiche Augenhöhe andere, unbekannte Wege gehen Mitverantwortung/ Selbstverantwortung transparente Informationen Neue (Haltung) Autorität Beziehungswissen/ EQ, Methoden Vertrauen Präsenz Vernetzung und Kooperation Beharrlichkeit Gleichwertigkeit/ Autonomie Deeskalation und Wiedergutmachung Transparenz Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017 Seite 8

9 Ein Transformations-Paradoxon Es braucht mehr Führung, für weniger bzw. andere Führung. Es braucht zunächst mehr Führung in der Transformation. Führung, die Menschen darin anleitet und begleitet, Konflikte anzunehmen, zu bearbeiten und die daraus entstehenden Lösungen (Verhalten & Strukturen) im Arbeitsleben zu integrieren. In der Folge entsteht bei den Konfliktparteien eine eigene Führungskompetenz. Führung braucht es dann immer weniger bzw. sie bekommt andere Aufgaben. Seite 9

10 Führung als Funktion braucht alle drei Dimensionen zur Wirksamkeit das Meta-Modell Organisationale Führung Modellierung der Organisations-DNA (Arbeit am System) Führung auf einer übergeordneten Ebene (Rahmenbedingungen/ Strukturen schaffen, für eine Geschäftsordnung sorgen, usw.) Ausgestaltung der System- Elemente (z. B. die 7 Wesensmerkmale einer Organisation nach Glasl), die für eine unverwechselbare Identität sorgen Orientierung schaffen, wofür die Organisation steht (Existenzgrund) Leadership Energie erzeugen (Arbeit am und im System) Auf der Energieklaviatur spielen, um die Organisation in Bewegung zu bringen/ zu halten Die DNA aufladen, so dass Mitarbeitende wissen, warum sie auf welche Art wofür arbeiten Modell sein und die eigene Überzeugung spürbar als auch erlebbar machen Mehr Emotionalität weniger Technokratie Inspiration und Ausstrahlung Direkte Führung Handlung und Realisierung organisieren (Arbeit im System) Direkte Wirkung auf das Handeln der Mitarbeitenden auf Basis der Haltung der neuen, horizontalen Autorität Unterschiedliche Schwerpunkte, z. B. : Gestaltung von Beziehung und Dialog Integrativ wirken (auch und gerade im Kontakt mit anderen Bereichen und in Konflikten) Aufmerksamkeit fokussieren auf gemeinsame Ziele und die DNA Seite 10

11 Organisationale und direkte Führung Sektor, in dem die Haltung der Neuen Autorität in der Führung maximale Wirkung erzeugt. Chaos Strukturmuster der Organisation fremdorganisiert mit Handlungsrahmen selbstorganisiert organisiert, in definiertem Rahmen fremdorganisiert keinen Handlungsrahmen Schattenüberforderte autoritäre Hierarchie traditionelle Autorität, autoritäres Verhalten Organisation Hierarchie traditionelle Autorität, kooperatives Verhalten agile Heterarchie, VSM, Konsensdemokratie, Neue Autorität, kollaboratives Verhalten Hierarchie, VSM, SAFe, LeSS, Soziokratie, Unternehmensdemokratie, Neue Autorität, kooperatives Verhalten Rolle des Mitarbeitenden Autokratie Befehlsempfänger Gestalter/ Leiter Hierarchie-/ Organisationsstrukturverständnis der Rolle Untergebener Mitarbeitender Kollege Quelle: Mit neuer Autorität in Führung, SpringerGabler 2017 Seite 11

12 Was Sie jetzt nicht tun sollten... darauf hoffen, dass Veränderungen auch ohne Konflikte gelingen. darauf hoffen, dass sich Konflikte von selbst regeln. darauf bauen, dass neue Muster sich nur über wiederholte Anwendung von Methoden bilden. sich darauf fokussieren, nur die Veränderung von Strukturen in Angriff zu nehmen. darauf vertrauen, dass die Veränderung der Einstellung von Menschen alles andere richten wird. glauben, dass es schnell geht. nichts. Seite 12

13 Was Sie tun könnten reflektieren Sie Ihre Grundannahmen zu Führung, Konflikten, Macht, Autorität, Politik, Demokratie, Nachhaltigkeit, Unternehmensorganisation, tauschen Sie sich darüber mit einem oder mehreren wohlwollenden, kritischen Dritten aus. lassen Sie sich überraschen, welche Erkenntnisse sich daraus automatisch entwickeln. Seite 13

14 Buchtipp zum Thema Führung Stimmen zum Buch Ein lesenswertes, praxisbezogenes Buch, das einen guten Überblick bietet. Zeitschrift Wirtschaft und Weiterbildung, 3/2016 An diesem Buch sollten sich viele Unternehmer und disziplinarische Führungskräfte orientieren, wenn es darum geht, unsere neuen Arbeitswelten mitzugestalten und den Wandel zur digitalen und vernetzten Gemeinschaft mit der nötigen Menschlichkeit zu begleiten. Frank Baumann-Habersack gelingt das Wagnis, die nötige Führungskultur des digitalen Zeitalters zu skizzieren und anhand bisheriger Erfahrungen neu zu denken. [..] Systematisch, praxisorientiert und verständlicher Sprachstil für Jung und Alt (und die dazwischen). [..] Macht wirklich Spaß die Gedanken von Baumann-Habersack entweder am Stück oder auch Querbeet langsam ins Unterbewusste einsickern zu lassen! Amazon Kunde 10/2016 Sehr gut und schnell zu lesen und besonders interessant für Führungskräfte, die einen Kulturwandel vollziehen wollen oder sich mittendrin befinden. Amazon Kunde 03/2017 Erhältlich auch als ebook und Hörbuch Das Buch bietet einen innovativen Ansatz für ein konsequentes Umdenken. Gerade weil der Autor die ultimative Lösung verweigert, weist er einen allgemeintauglichen Weg. Nicht nur Führungskräfte finden hier praktische Tipps und neue Ansätze auch normale Mitarbeiter können hier eine Menge lernen. Ohne sie wird es kein Umdenken und keine neue Unternehmenskultur geben. Dementsprechend eine klare Leseempfehlung für alle, die sich für Führungspositionen und den neuen Weg unserer Arbeitswelt interessieren. Geschichtliche Hintergründe, aktuelle Fakten und praktische Wegweiser machen es zu einem lesenswerten und realistischen Lehrbuch. Lovelybooks Rezension 09/2017 Seite 14

15 Die Goldpark Geschäftsfelder Seite 15

16 Unsere Kunden, eine Auswahl. Seite 16

17 Kontakt Johann-Klotz-Straße Frankfurt am Main Tel. +49(0) Fax +49(0) Seite 17