Wie sich Unternehmen und Branchen neu erfinden?

Transkript

1 Prof. Dr. Thomas Clauß Wie sich Unternehmen und Branchen neu erfinden? Potenziale für Geschäftsmodellinnovationen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft Vortrag im Rahmen Zukunftswerkstatt 2016 der Marketinggesellschaft der niedersächsischen Land- und Ernährungswirtschaft e. V zum Thema Neue Geschäftsmodelle in der Land- und Ernährungswirtschaft Berlin,

2 Agenda Warum Geschäftsmodellinnovation? Was ist Geschäftsmodellinnovation? Wie geht Geschäftsmodellinnovation?

3 Unternehmer sehen erhebliche Potenziale der Geschäftsmodellinnovationen Humankapital 71% Kundenbeziehungen 66% Produkt-/Serviceinnovation 52% Marke(n) 43% Geschäftsmodellinnovation Technologie Unternehmensnetzwerke Datenzugang F&E, Intellectual Property Preise, Ertragsinnovationen Kapital (physisch, Infrastruktur) 33% 30% 28% 25% 22% 19% 15% 33% der CEOs sieht Geschäftsmodellinnovation als wesentliche Quelle für nachhaltigen finanziellen Erfolg Corporate Social Reponsibility 13% Zugang zu Rohstoffen 8% Quelle der Abbildung: IBM (2012), CEO Study. Unternehmer sehen großes Potenzial in GMI (IBM 2012), gleichzeitig äußern sie den Bedarf für Orientierung und Unterstützung, um die mit GMI verbundenen Herausforderungen zu meistern (Pohle & Chapman 2006) 2

4 Erfolgreiche Geschäftsmodelle sind nicht zeitlos 3

5 Neue Geschäftsmodelle können Märkte grundlegend verändern Low-cost Airlines Erschließung neuer Nachfrager (z. B. Studenten) mit günstigen Flügen Erheblicher Erfolg in gesättigtem Markt Heute ca. 50% Marktanteil in den USA Quelle: Johnson et al. (2008) 4

6 Geschäftsmodellinnovatoren sind erfolgreicher als klassische Innovatoren Quelle: Gassmann et al. (2014); BCG (2009) Zeit 14 der 25 weltweit innovativsten Unternehmen sind Geschäftsmodellinnovatoren Ertragspotenzial Geschäftsmodellinnovation Prozessinnovation Produktinnovation Geschäftsmodellinnovatoren realisieren 6% höhere Gewinne als Produkt- und Prozessinnovatoren 5

7 Agenda Warum Geschäftsmodellinnovation? Was ist Geschäftsmodellinnovation? Wie geht Geschäftsmodellinnovation?

8 Geschäftsmodelle sind Aktivitätensysteme aus drei verknüpften Dimensionen Geschäftsmodellinnovation Neue Leistungsversprechen Neue Ertragsmodelle Neue Wertschöpfungskonzepte Quelle: IBM (2009) Innovationen durch: > Neudefinition existierender Märkte > Adressierung neuer Märkte (Nischen) > Generierung neuer Leistungen > Neue Kundenbindungen Innovationen durch: > Neue Ertragsstrategien-/ formen (indirekt, langfristig) > Zusätzliche Erträge Innovationen durch: > Spezialisierung > Restrukturierung von Prozessen > Einbeziehung dritter in die Wertschöpfung > Aufbau neuer Kompetenzen 7

9 Best Practice Beispiele charakterisieren Geschäftsmodellinnovationen Geschäftsmodellinnovation Neue Leistungsversprechen Neue Ertragsmodelle Neue Wertschöpfungskonzepte Neudefinition von Märkten Apple revolutioniert die Musikindustrie durch Verknüpfung von Hard- und Software Adressierung neuer Märkte WalMart überträgt das Discount-Konzept in ländliche Gebiete Innovative Leistungen Cirque du Soleil verändert das klassische Zirkuserlebnis maßgeblich Neue Ertragsstrategien Leasing/ Rent Gilette gilt als Vorreiter für innovatives Pricing, durch den günstigen Verkauf der Rasierer und Amortisation über teure Klingen Hilti bietet professionelle Werkzeuge zur Miete statt zum Kauf an Zusatzverkäufe/ Cross-Selling Ryanair verkauft traditionell inklusive Leistungen separat Spezialisierung Ikea fokussiert sich auf seine Kernkompetenzen und gibt Teile der Wertschöpfung (Zusammenbau) an Kunden ab Modularisierung Vapiano setzt Prinzipien der Mass-Customization und Prozessoptimierung in Restaurants ein Kundenintegration P&G integriert Kunden in die Produktentwicklung und verändert seine F&E damit wesentlich 8

10 Agenda Warum Geschäftsmodellinnovation? Was ist Geschäftsmodellinnovation? Wie geht Geschäftsmodellinnovation?

11 Geschäftsmodelle (weiter-)entwickeln stellt wesentliche Herausforderungen Herausforderungen Think outside the box! Ganzheitliches Denken Rigidität überwinden Gefahren Wir haben das immer so gemacht! Fokus auf etablierte Produkte und Technologien Innovation dreht sich immer um neue Produkte und/oder Technologien Geschäftsmodellinnovation bedeutet radikale Veränderungen Innovation als Domäne der Forschung und Entwicklung Erfolgsfalle Risiko/ Unsicherheit Mangelndes Commitment Verwässerung Lösungsansätze Ideenentwicklung Abstraktion Visualisierung Gruppenworkshop Machen Entscheidungen treffen Kommunizieren 10

12 Ansatz 1: Übertragung von Geschäftsmodellanalogien Razor & Blades Razor & Blades Konzept: Verkaufe ein Produkt Razor zu einem sehr niedrigen Preis; generiere Profite aus Verbrauchsmitteln Blades mit hoher Marge. Innovationsfokus: primär Ertragsmodell, sekundär Wertschöpfungskonzept & Leistungsversprechen Quelle: Gassmann et al. (2014), Business Model Navigator Gilette (1904) Standard Oil Company (1880) Nestlé Nespresso (1986) Hewlett-Packard (1984) Apple ipod/ itunes (2003) Amazon Kindle (2007) Better Place (2007) Nestlé Special T. (2010) Nestlé BabyNes (2012) 11

13 Ansatz 1: Übertragen von Geschäftsmodellanalogien Direct Selling Direct Selling Konzept: Produkte werden nicht durch den Handel (Zwischenhändler), sondern direkt durch den Hersteller verkauft. Innovationsfokus: primär Leistungsversprechen, sekundär Ertragsmodell & Wertschöpfungskonzept Tupperware (1946) The Body Shop (1976) Nestlé Nespresso (1986) Mymüsli (2007) Nestlé BabyNes (2012) Rausch Schokolade (2015) Quelle: Gassmann et al. (2014), Business Model Navigator Vorwerk (1930) Amway (1959) Dell (1984) First Direct (1989) Nestlé Special T. (2010) Dollar Shave Club (2012) 12

14 Ansatz 1: Übertragen von Geschäftsmodellanalogien User Designed User Designed Konzept: Der Kunde gestaltet sich seine Leistung selbst. Das Unternehmen bietet die Infrastruktur/Ressourcen hierfür an. Innovationsfokus: primär Wertschöpfungskonzept & Leistungsversprechen, sekundär Ertragsmodell Mymüsli (2007) Apple iphone/ AppStore (2008) Quirky (2009) Lulu (2002) Ponoko (2007) Salädchen (2010) Quelle: Gassmann et al. (2014), Business Model Navigator Spreadshirt (2001) Lego Factory (2005) Amazon Kindl (2007) Createmytattoo (2009) NikeID (2012) 13

15 Ansatz 1: Ganzheitliche Nutzung von Geschäftsmodellanalogien Übertragen Kombinieren Wiederholen Nestlé Nespresso (1986) Nestlé BabyNes (2012) Gilette (1904) Lock-In Razor & Blade Quelle: Gassmann et al. (2014), Business Model Navigator Nestlé Special T. (2010) Direct Selling 14

16 Ansatz 2: Notwendigkeit zum vernetzten Denken (Bsp. Ryanair) Quelle: Casadesus- Massanell/ Ricart (2010), HBR 15

17 Ansatz 2: Systematische Geschäftsmodellentwicklung mit dem Business Model Canvas Standardisierte Flotte (737), Mitarbeiter ohne Gewerkschaft, Onlinebuchung Sehr geringe Kosten durch effiziente Prozesse Kernaktivitäten Hohe Nutzungsgrade, Flottenmanagement Low-cost agencies Low-cost Tickets, kostenpflichtiger Service, keine Mahlzeiten Umsätze über Zusatzverkäufe (Gepäck, Services etc.) und Masse Loyalität über Preis, Reputation, WOM Nur sehr ausgewählte entlegene Standorte (der Kunde kommt zum Produkt) Junge Freizeitreisende, keine Individualiserung Kundenbeziehungen Schlüsselpartner Kundensegmente Quelle: Osterwalder/ Pigneur (2010) Leistungsversprechen Schlüsselressourcen Kostenstruktur Kanäle Umsätze 16

18 Ansatz 2: Nutzung des Business Model Canvas in Workshops Quelle: Business Model Workshop, Kassel (2015) 17

19 Ansatz 3: Machen! You have to innovate when times are good. Michael Dell 18

20 Wie erreichen Sie uns? Vielen Dank für Ihr Interesse! 19