SWOT Basics Ein Leitfaden

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1 SWOT Basics Ein Leitfaden Prof. Dr. Michael Bernecker Deutsches Institut für Marketing Seite 1 von 17

2 Inhalt 1 Wie SWOT wirklich funktioniert Stärken / Schwächen Risiken für das Geschäft Chancen für das Geschäft Arbeitcheckliste für einen Workshop SWOT. Bitte lesen Sie sich diese Themenkomplexe durch. Notieren Sie Ihre Anmerkungen und geben Sie eine Einschätzung zu den einzelnen Aspekten ab Sollten Sie Fragen haben, dann stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung: Deutsches Institut für Marketing Prof. Dr. Michael Bernecker Hohenstaufenring Köln Tel Basisliteratur für diesen Leitfaden: Bernecker, M.: Marketing, Köln Osterwalder, A.; Pigneur, Y: Business Model, Campus Verlag Generationwww.businessmodelgeneration.com Deutsches Institut für Marketing Seite 2 von 17

3 1 Wie SWOT wirklich funktioniert Die SWOT-Analyse ist das wohl bekannteste Tool im Bereich des Strategischen Marketing-Managements. SWOT ist ein englisches Akronym und die Anfangsbuchstaben stehen für S: Strengts, W: Weeknesses, O: Opportunities, T: Threats. Zu Deutsch bedeutet die SWOT-Analyse eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken- Analyse. In dieser Methode werden demnach sowohl innerbetrieblichen Stärken und Schwächen (Strengts - Weaknesses) als auch unternehmensexterne Chancen und Gefahren (Opportunities - Threats) betrachtet, um die zukünftigen marktorientierten Handlungsfelder eines Unternehmens zu analysieren und abzustecken. Mit diesem Ansatz entspricht die SWOTAnalyse demnach idealtypisch dem Ansatz des Strategischen Managements, bei der Strategie-Entwicklung eine möglichst optimale Anpassung zwischen den (internen) Voraussetzungen des Unternehmens und den (externen) Herausforderungen des Marktes und der globalen Unternehmensumwelt zu erzielen. Deutsches Institut für Marketing Seite 3 von 17

4 Im Folgenden erhalten Sie nun einige Fragen, die Sie bitte für sich beantworten. Zu jeder Fragenkategorie können Sie sich auch noch einzelne Eindrücke notieren. Deutsches Institut für Marketing Seite 4 von 17

5 2 Stärken / Schwächen Sie erhalten nun zu differenzierten Aspekten des Verlages einige Fragen. Bitte schätzen Sie aus Ihrer Sicht diese Aspekte ein (dabei steht 1 eher für Zustimmung und 5 eher für Ablehnung der Aussagen). Auf jeder Seite haben Sie für sich noch Raum für Anmerkungen. Sollten Ihnen einzelne Aussagen nichts sagen, oder sie unschlüssig sind, dann lassen diese Aussage heraus. Unsere Positionierung ist mit den Kundenanforderungen abgestimmt. Unsere Kunden sind sehr zufrieden. Unsere Positionierung stellt einen Wettbewerbsvorteil dar Es gibt in unserem Produktportfolio starke Synergien Positionierung Unsere Positionierung ist nicht mit Kundenanforderungen abgestimmt Unsere Kunden sind unzufrieden Die Positionierung hat keinen Markteffekt. Unsere Produkte/Leistungen haben keine Synergien. Deutsches Institut für Marketing Seite 5 von 17

6 Wir profitieren von hohen Margen. Unsere Umsätze sind prognostizierbar. Wir haben periodisch wiederkehrende Umsätze und häufige Nachkäufe. Unsere Umsätze sind breit gefächert. Unsere Umsätze sind nachhaltig. Wir machen erst Auslagen nachdem unsere Umsätze sicher sind. Wir stellen das in Rechnung, was die Kunden wirklich bereit sind zu zahlen. Unsere Preismechanismen erfassen die volle Zahlungsbereitschaft der Kunden. Unsere Kostenstruktur passt zu unserem Geschäftsmodell. Unsere Geschäftstätigkeiten sind kosteneffizient. Wir profitieren von positiven Skalenerträgen. Unsere Kosten sind berechenbar. Kosten / Umsatzeinschätzungen Unsere Margen sind niedrig. Unsere Umsätze sind nicht prognostizierbar. Unsere Umsätze sind unregelmäßig und Nachkäufe sind selten. Wir hängen von einem einzigen Umsatzstrom ab. Die Nachhaltigkeit unserer Umsätze ist umstritten. Hohe Kosten entstehen bevor unsere Umsätze sicher sind. Wir schaffen es nicht das in Rechnung zu stellen, was die Kunden bereit sind zu zahlen. Unsere Preismechanismen schöpfen nicht die volle Zahlungsbereitschaft der Kunden aus. Unsere Kostenstruktur ist nicht auf unser Geschäftsmodell abgestimmt. Unsere Geschäftstätigkeiten sind kostenineffizient. Wir erzielen keine positiven Skalenerträge. Unsere Kosten sind nicht berechenbar. Deutsches Institut für Marketing Seite 6 von 17

7 Für Konkurrenten ist es schwierig unsere Hauptressourcen zu kopieren. Unser Ressourcenbedarf ist vorhersehbar. Wir beschaffen unsere Ressourcen zu den richtigen Mengen am richtigen Zeitpunkt. Unsere Kernleistungen werden effizient ausgeführt. Es ist schwierig unsere Kernleistungen zu kopieren. Die Qualität der Abläufe ist hoch. Das Gleichgewicht zwischen inhouse und outgesourcten Abläufen ist ideal. Wir arbeiten koordiniert mit Partnern, wenn es nötig ist. Wir sind stolz auf unsere Geschäftsbeziehungen zu unseren Hauptpartnern. Einschätzung der Unternehmens-Infrastruktur Unsere Hauptressourcen sind leicht zu kopieren. Unser Ressourcenbedarf ist nicht vorhersehbar. Es gibt Probleme bei der Beschaffung der richtigen Ressourcen am richtigen Zeitpunkt. Unsere Kernleistungen werden ineffizient ausgeführt. Es ist leicht unsere Kernleistungen zu kopieren. Die Qualität der Abläufe ist niedrig. Wir führen zu vielen oder zu wenigen Abläufen selbst durch. Wir arbeiten unkoordiniert und schaffen es nicht, effizient mit Partnern zusammenzuarbeiten. Unsere Geschäftsbeziehungen zu unseren Hauptpartnern sind durch Konflikte gekennzeichnet. Deutsches Institut für Marketing Seite 7 von 17

8 Die Abwanderungsquote unserer Kunden ist niedrig. Unsere Kundenbasis ist gut segmentiert. Wir gewinnen ständig neue Kunden. Unsere Vertriebskanäle sind sehr effizient. Unsere Vertriebskanäle sind sehr effektiv. Die Reichweite der Vertriebskanäle ist bei unseren Kunden hoch. Unsere Kunden können leicht unsere Vertriebskanäle wahrnehmen. Die Vertriebskanäle sind stark miteinander gebündelt. Unsere Vertriebskanäle erzielen Verbundeffekte (economies of scope). Die Vertriebskanäle sind gut auf die Kundensegmente abgestimmt. Einschätzung der Kundenschnittstellen (CRM) Die Abwanderungsquote unserer Kunden ist hoch. Unsere Kundenbasis ist nicht segmentiert. Wir schaffen es nicht, neue Kunden zu gewinnen. Unsere Vertriebskanäle sind ineffizient. Unsere Vertriebskanäle sind ineffektiv. Die Reichweite der Vertriebskanäle ist niedrig. Die Vertriebskanäle sind nicht miteinander gebündelt. Wir Vertriebskanäle es nicht, neue Kunden zu gewinnen. Unsere Vertriebskanäle erzielen keine Verbundeffekte (economies of scope). Die Vertriebskanäle sind schlecht auf die Kundensegmente abgestimmt. Starke Kundenbeziehungen. Schwache Kundenbeziehungen. Die Qualität der Kundenbeziehungen passt gut zu den Kundensegmenten. Die Kundenbeziehungen sind durch hohe Umstellungskosten gekennzeichnet. Die Qualität der Kundenbeziehungen passt nicht zu den Kundensegmenten. Die Umstellungskosten sind niedrig. Unsere Marke ist stark. Unsere Marke ist schwach. Deutsches Institut für Marketing Seite 8 von 17

9 3 Risiken für das Geschäft Nutzenversprechen Sind Substitutionsgüter und -dienstleistungen vorhanden? Gibt es Wettbewerber, die bessere Preise oder höheren Nutzen anbieten können? Gibt es Konkurrenten, die bessere Preise oder höheren Nutzen anbieten können? Deutsches Institut für Marketing Seite 9 von 17

10 Vertriebskanal Besteht die Gefahr, dass unsere Handelskanäle irrelevant für Kunden werden? Besteht die Gefahr, dass sich unsere Kundenbeziehungen verschlechtern? Deutsches Institut für Marketing Seite 10 von 17

11 Kosten und Umsatz Werden unsere Margen durch die Konkurrenz oder durch Technologie bedroht? Sind wir stark von einem oder mehreren Umsatzströmen abhängig? Welche Umsatzströme könnten in der Zukunft ausfallen? Welche Kosten drohen unberechenbar zu werden? Welche Kosten könnten höher als die daraus resultierenden Umsätze steigen? Deutsches Institut für Marketing Seite 11 von 17

12 Unternehmens-Infrastruktur Könnten Probleme bei der Beschaffung bestimmter Ressourcen auftreten? Ist die Qualität unserer Ressourcen gefährdet? Bei welchen wichtigen Kernleistungen könnten Probleme auftreten? Ist die Qualität unserer Kernleistungen gefährdet? Besteht die Gefahr wichtige Partner zu verlieren? Könnten unsere Partner mit der Konkurrenz zusammenarbeiten? Sind wir von bestimmten Partnern zu stark abhängig? Deutsches Institut für Marketing Seite 12 von 17

13 Kundenschnittstellen Könnte unser Markt bald gesättigt sein? Bedroht die Konkurrenz unseren Marktanteil? Wie wahrscheinlich ist es, dass die Kunden zur Konkurrenz wechseln? Wie schnell wird der Wettbewerb auf dem Markt stärker? Bedroht die Konkurrenz unsere Handelskanäle? Könnten unsere Partner mit der Konkurrenz zusammenarbeiten? Sind wir von bestimmten Partnern zu stark abhängig? Deutsches Institut für Marketing Seite 13 von 17

14 4 Chancen für das Geschäft Kosten und Umsatz Können wir einmalige Transaktionsumsätze (Einzelverkauf) durch immer wiederkehrende Umsätze (Abo) ersetzen? Für welche weiteren Leistungen ist der Kunde bereit zu zahlen? Gibt es Cross-Selling-Gelegenheiten (intern oder zusammen mit Partnern)? Welche weitere Umsatzströme können wir dazuaddieren oder neu generieren? Können wir Preise erhöhen? Können wir Kosten senken? Deutsches Institut für Marketing Seite 14 von 17

15 Unternehmens-Infrastruktur Können wir billigere Ressourcen nutzen und das gleiche Ergebnis erzielen? Welche Hauptressourcen könnten besser beschaffen werden? Welche Hauptressourcen werden suboptimal ausgenutzt? Besitzen wir ungenutztes Know-how? Wie können wir generell die Effizienz steigern? Könnte IT-Support unsere Effizienz steigern? Gibt es Möglichkeiten des Outsourcing? Kann eine bessere Zusammenarbeit mit unseren Partnern zu einer Fokussierung auf das Kerngeschäft beitragen? Können die Handelskanäle unserer Partner zu einem besseren Erreichen unserer Kunden beitragen? Können unsere Partner unser Nutzenversprechen ergänzen? Deutsches Institut für Marketing Seite 15 von 17

16 Kundenschnittstellen Wie können wir von einem wachsenden Markt profitieren? Können wir neue Kundensegmente bedienen? Können wir durch bessere Segmentierung unsere Kunden besser bedienen? Wie können wir die Effizienz oder Effektivität unserer Handelskanäle erhöhen? Können wir neue komplementäre Handelskanäle finden? Können wir die Margen erhöhen, indem wir Kunden direkt bedienen? Können wir Handelskanäle und Kundensegmente besser aufeinander abstimmen? Können wir den After-sales-Prozess verbessern? Können wir die Individualisierung unserer Angebote erhöhen? Wie könnten wir die Umstellungskosten erhöhen? Haben wir unprofitable Kunden erkannt und die Beziehung zu ihnen gekündigt. Wenn nicht, wieso? Sollten wir bestimmte Kundenbeziehungen automatisieren? Deutsches Institut für Marketing Seite 16 von 17

17 5 Weitere Themen Fällt Ihnen noch etwas zu Ihrem Unternehmen ein? Gibt es Themen und Aspekte, die Ihre Marketingarbeit positiv oder negativ beeinflusst? Deutsches Institut für Marketing Seite 17 von 17