s.m.a.r.t. Management Consulting GmbH

Transkript

1 Warum sind Unternehmen wie Google, Skype oder Apple so erfolgreich, obwohl sie sich von erprobten Geschäftsmodellen abgewandt haben? Mit der Art des Geschäftsmodells wird der Erfolg oder auch der Misserfolg von Unternehmen begründet. Neue Geschäftsmodelle sind in der Lage, ganze Branchen umzuwälzen, abzuschaffen oder vollkommen neue entstehen zu lassen. Wer zu den Gewinnern dieses Prozesses gehören will, sollte sein Geschäftsmodell regelmäßig hinterfragen und anpassen. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisatorische Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. s.m.a.r.t. Management Consulting GmbH

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3 Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisatorische Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.

4 Nachgründung Gründung Vorgründung

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6 Unternehmen sind aus drei ganz unterschiedlichen Geschäftsarten zusammengesetzt, die unterschiedlichen wirtschaftlichen, wettbewerblichen und kulturellen Anforderungen unterliegen. Innovation, Preis, Geschwindigkeitsvorteile Kampf um Talent mitarbeiterzentriert Akquise, Ausschöpfung, Verbundvorteile Kampf um Reichweite dienstleistungsorientiert Fixkosten, -degression, Mengenvorteile Kampf um Größe kostenfokussiert

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8 Kundensegmente Customer Segments (CS) Massenmarkt. Nischenmarkt. Segmentmarkt. Differenzierter Markt. Mehrseitige Plattformen. CS Kundensegmente Für wen schaffen wir Mehrwert? Welche sind unsere wichtigsten Kundensegmente?

9 Wertangebote Value Propositions (VP) Das Wertangebot ist der Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen. VP CS Wertangebote Kundensegmente Welchen Mehrwert bieten wir unseren Kunden? Welche Kundenprobleme lösen wir? Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir? Welches Bündel an Produkten und Services bieten wir unseren Zielkunden?

10 Vertriebskanäle Channels (CH) direkt / indirekt Eigene Durchführung / Durchführung durch Partner AIDA, Flexibilität, Support VP CS Wertangebote CH Kundensegmente Kanäle Durch welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie sind unsere Kanäle integriert? Wie integrieren wir sie mit den Prozessen unserer Kunden?

11 Kundenbeziehungen Customer Relationships (CR) Persönliche Unterstützung Individuelle persönliche Unterstützung Selbstbedienung Automatisierte Dienstleistungen Communitys VP CR CS Mitbeteiligung Wertangebote CH Kundenbeziehungen Kundensegmente Kanäle Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente? Wie teuer sind sie aufzubauen und zu halten? Wie sind sie in den Rest unseres Geschäftsmodells integriert?

12 Einnahmequellen Revenue Streams (R$) VP CR CS Wertangebote CH einmalig / wiederkehrende Erlöse: Kundenbeziehungen Kundensegmente Verkauf von Wirtschaftsgütern Verleih/Vermietung/Leasing Nutzungsgebühr Mitgliedsgebühren Lizenzen Maklergebühren Werbung Kanäle R$ Einnahmequellen Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie sollen sie zahlen? Wie viel trägt jeder Erlösstrom zum Gesamterlös bei?

13 Schlüsselressourcen Key Resources (KR) physisch intellektuell menschlich finanziell VP CR CS KR Wertangebote CH Schlüsselressourcen Kundenbeziehungen Kundensegmente Kanäle R$ Einnahmequellen Welche Schlüsselressourcen verlangen unsere Angebote / Nutzenversprechen / Vertriebskanäle / Kundenbeziehungen / Erlösströme?

14 Schlüsselaktivitäten Key Activities (KA) Produktion Problemlösung Plattform / Netzwerk KA VP CR CS Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente KR CH Schlüsselressourcen Kanäle R$ Einnahmequellen Welche Schlüsselaktivitäten verlangen unsere Angebote / Nutzenversprechen / Vertriebskanäle / Kundenbeziehungen / Erlösströme?

15 Schlüsselpartner Key Partners (KP) Allianzen Coopetition Joint Ventures Käufer-Anbieter-Beziehungen KP KA VP CR CS Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente KR CH Schlüsselressourcen Kanäle R$ Einnahmequellen Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüsselzulieferer? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten führen unsere Partner aus?

16 kostenorientiert Kostenstruktur Cost Structure (C$) wertorientiert Fixkosten variable Kosten Mengenvorteile KP KA VP CR CS Verbundvorteile Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente KR CH Schlüsselressourcen Kanäle C$ R$ Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten, mit dem Geschäftsmodell verbundenen, Kosten? Welche Schlüsselressourcen verursachen die höchsten Kosten? Welche Kernaktivitäten verursachen die höchsten Kosten?

17 KP KA VP CR CS Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente KR CH Schlüsselressourcen Kanäle C$ R$ Kostenstruktur Einnahmequellen

18 Neuartigkeit. Leistung. Erleichterung. Anpassung. Design. Marke/Status. Preis. Kostenreduktion. Risikominderung. Erreichbarkeit. Vereinfachung.

19 Die fortgesetzte Überwachung des Umfelds ist wichtiger als jemals zuvor aufgrund der wachsenden Komplexität wirtschaftlicher Umgebungen.

20 KP KA VP CR CS Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente KR CH Schlüsselressourcen Kanäle C$ R$ Kostenstruktur Einnahmequellen

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23 businessmodelhub.com bmdesigner.com leancanvas.com strategyzer.com canvanizer.com

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