Zwischen Airbnb und Industrie 4.0. Wie die Digitalisierung traditionelle Unternehmen revolutioniert und neue Geschäftsmodelle entstehen lässt

Transkript

1 Zwischen Airbnb und Industrie 4.0 Wie die Digitalisierung traditionelle Unternehmen revolutioniert und neue Geschäftsmodelle entstehen lässt 1 Prof. Dr. Thomas Jensen

2 Agenda 1 Quotes und einleitende Beispiele 2 Der Begriff des Geschäftsmodells 3 Industrie 4.0 und Digitale Transformation 4 Digitalisierung traditioneller Geschäftsmodelle 5 Neue digitale Geschäftsmodelle 6 Ausblick 2

3 Zwischen Airbnb und Industrie Quotes und einleitende Beispiele UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

4 Einleitende Statements und Beispiele Henry Ford über Werbung, Produkt und Innovation Fünfzig Prozent bei der Werbung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist. Jeder Kunde kann sein Auto in einer beliebigen Farbe lackiert bekommen, solange die Farbe, die er will schwarz ist. Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde. 4

5 Einleitende Statements und Beispiele Die Entwicklung des Produktportfolios in der Automobilindustrie: Beispiel BMW 1er 3er + Cabrio + Kombi + SUV + 5er 6er 7er Xi Z

6 Einleitende Statements und Beispiele Die Komplexität der Produkte in der Automobilindustrie 6

7 Einleitende Statements und Beispiele Die Konfiguration der zukünftigen Produkte der Automobilindustrie 7

8 Einleitende Statements und Beispiele Bill Gates über Medien, das Bankengeschäftsmodell und Wettbewerb Bisher hatten Journalisten ein Monopol auf die Vermittlung von Nachrichten. Computer wurden als isolierte Einzelgeräte genutzt. Im Datennetz kann jedoch jeder Online Anbieter Nachrichten verbreiten. Kommunikation ist die Killer Applikation des PC. Jeder kann im Netz seine eigene Zeitung herausgeben und seine eigenen Sendungen produzieren. Banking is necessary, Banks are not Microsoft hatte klare Konkurrenten in der Vergangenheit. Es ist eine gute Sache, dass wir Museen haben, um das zu dokumentieren. (Rede im Computer History Museum; InfoWorld Magazine; Oktober 2001) 8

9 Einleitende Statements und Beispiele (Bislang?) noch wenig beachtete Technologien: Beispiel Blockchain Dezentrale Datenbanken Verwaltung großer Datenmengen Verschlüsselung, Zugriffsverwaltung, Versionierung, Nachvollziehbarkeit Denkbare Anwendungen - Kryptographische Währungen - Musikindustrie - Vertragsmanagement, Rechtssystem - Entwicklungsdaten 9

10 Einleitende Statements und Beispiele Erfolg durch Innovation kann man nicht immer kaufen, auch wenn die Idee dahinter stimmt 10

11 Einleitende Statements und Beispiele Das richtige Timing ist das Aaaahh und Oooohhh des Innovationsmanagements 11

12 Zwischen Airbnb und Industrie Der Begriff des Geschäftsmodells UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

13 Der Begriff des Geschäftsmodells Konkretisierung des Begriffs I Modellhafte Beschreibung eines Geschäftes, bestehend aus drei Hauptkomponenten: 1. Nutzenversprechen 2. Architektur der Wertschöpfung 3. Ertragsmodell II Infrastruktur Angebot Kunde CRM Kernkompetenzen Partnernetzwerk Wertkonfiguration Nutzenversprechen Vertriebskanäle Zielkunde Finanzen Kostenstruktur Geldflüsse 13

14 Der Begriff des Geschäftsmodells Konkretisierung des Begriffs III Nutzenversprechen für den Kunden Zielkunde bestimmen. Zu erledigende Arbeit, um ein für den Zielkunden bedeutendes Problem zu lösen oder ein wichtiges Bedürfnis zu erfüllen. Angebot, das dem Problem oder dem Bedürfnis gerecht wird. Dies hängt nicht nur vom verkauften Gegenstand ab, sondern auch von der Art des Verkaufs. Gewinnformel Ertragsmodell: Preis x Menge. Die Menge kann sich z.b. auf Marktgröße, Kaufintervall und Ergänzungskäufe beziehen. Kostenstruktur: Einschließlich Kosten der Schlüsselressourcen, Einzelkosten, Gemeinkosten. Margenmodell: Angestrebter Nettogewinn jeder Transaktion, um das gewünschte Gewinnniveau zu erreichen. Ressourcengeschwindigkeit: Wie schnell müssen Ressourcen eingesetzt werden, um die Zielmenge zu ermöglichen? Einschließlich Rüstzeiten, Durchsatz, Lagerumschlag, Ressourcenauslastung. Schlüsselprozesse Schlüsselressourcen Sowie Vorschriften, Normen und Kennzahlen, mit deren Hilfe das Nutzenversprechen für den Kunden wiederholbar und skalierbar erfüllt werden kann. Mögliche Elemente: Prozesse: Design, Produktentwicklung, Beschaffung, Fertigung, Marketing, Personalbeschaffung und -weiterbildung, IT. Vorschriften und Kennzahlen: Margenanforderungen für Investitionen, Kreditbedingungen, Vorlaufzeiten, Lieferantenbedingungen. Normen: Erforderliche Größe der Geschäftschance für Investitionen, Umgang mit Kunden und Vertriebskanälen. Die nötig sind, um das Nutzenversprechen rentabel umzusetzen. Mögliche Ressourcen: Mitarbeiter, Geräte, Informationen Marke, Vertriebskanäle, Partnerschaften, Bündnisse Patente, Technologie Quelle: Christensen, Johnson, Kagermann (2009) 14

15 Konzept zur Analyse und Entwicklung von Geschäftsmodellen Das Modell von OSTERWALDER / PIGNEUR Key resources Key partnerships Key activities Cost structure Value proposition Revenue streams Customer relationships Customer segments Channels Osterwalder, A.; Pignuer, Y (2015).: Business Model Generation, S

16 Zwischen Airbnb und Industrie Industrie 4.0 und Digitale Transformation UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

17 Industrie 4.0 Zunehmende Bedeutung Abgerufen am Abgerufen am

18 Industrie 4.0 Einordnung, Begriffsabgrenzung Industrie 4.0 beschreibt die Konvergenz von Kybernetik und Informatik, die alle Fertigungsbereiche durchdringt und dabei intelligente, sich selbst konfigurierende und steuernde Produkte und Produktionssysteme entstehen lässt. Technisch betrachtet ist Industrie 4.0 also die Konvergenz des Internet der Dinge mit dem Internet der Daten und Dienste. 18

19 Industrie 4.0 Fokus auf Fertigungsprozesse 19

20 Digitale Transformation ist mehr als Industrie 4.0 Einige Beispiele 20

21 Digitale Transformation Einordnung, Begriffsabgrenzung Der Begriff Digitale Transformation steht für eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle, der Betriebsprozesse sowie der Kundeninteraktion im Zusammenhang mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. 3 Stufen der Nutzung des digitalen Wissens nach Lankshear/Knobel Quelle: KPMG (2014) Level III: Digitale Transformation We define Digital Transformation as the use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models) Level II: Digitale Nutzung Level I: Digitale Kompetenz Quelle: MIT Center for Digital Business (2015) 21

22 Zwischen Airbnb und Industrie Digitalisierung traditioneller Geschäftsmodelle UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

23 Digitalisierung traditioneller Geschäftsmodelle Ausgewählte technologische Ansatzpunkte Real-time, überall Virtuell, detailgetreu Alles free of charge : Life-cycle orientiert Dynamisch Vielfältig Simulationen Sensorgetrieben Prozessintegration Mensch-Maschine Connectivity Vielfalt Komplexität Flexibilität 23

24 Digitalisierung traditioneller Geschäftsmodelle Ausgewählte strategische Ansatzpunkte Segmentierungsdaten Bewegungs-, Lokalisierungsdaten Kapital: Crowd funding Zugang zu Collaboration places Zugang zu Kerntechnologien LH + Drohnenhersteller Google + Glaxo Conti, IBM, Google IBM, Google, Microsoft, Microsoft+LinkedIn Intel+McAffee Denso, Fujitsu Ten Daimler+Hailo, GM+Lyft, Toyota+uber Apple + Didi Chuxing Verarbeitung von Big Data Netzwerkmanagement Partnermanagement Wissensmanagement Key resources Key activities Key partnerships RFID E-Commerce Mobile-Banking Web-Conferencing Web-EDI Pay-on-Demand Lizenz,odelle Beitragsmodelle Lock-in Ansätze Customer segments Cost structure Value proposition Revenue streams Customer relationships Channels Betreibermodelle Servicegeschäft Fulfillment-Logistics Neue Mobilitätsformen Online-Marketing Analytical CRM Beacons Personalisierte Kaufempfehlungen Differenzierung: Produkte+Services Mass Customizing Long-tail Geschäftsmodelle Customer-life-cycle E-Commerce Tele-Sales 3D-Druck Verkaufsautomaten 24

25 Ertragsmodelle Gestaltungsparameter zu Knyphausen-Aufseß, D. et al. (2011).: Das Erlösmodel als Teilkomponente des Geschäftsmodells, In Bieger, T.; zu Knyphausen-Aufseß, D.; Krys, C. (Hrsg): Innovative Geschäftsmodelle, S Erlösformen Festlegung und Gewichtung der Erlösquellen und -ströme Preissetzung, Preisfestlegung Erlösverteilung Abonnement Grundgebühr Transaktionsabhängig Transaktionsunabhängig Verkauf von Produkten Dienstleistungen Kontakten Informationen Verleihen Lizensierung Transaktionsgebühren, Kommissionen Werbeeinnahmen Feste Preise Preisdifferenzierung Kundensegmente Zeitlich Räumlich Wertabhängig Erfolgsabhängig Transaktionsabhängig Preissetzung am Markt nach akt. Marktbedingungen (z.b. Auktionen, Revenue Management) Partner Kunden Zulieferer Erlösmodelle mit Quersubventionen Direkte Ansätze (Preisnachlass auf grundlegendes Produkt: Lock-in Effekte, Bündelungen/Koppelgeschäfte, Versioning) Service-orientiere G.-modelle Indirekte Ansätze (vergünstigtes Produkt wird durch Dritte finanziert, häufig Netzeffekte) 25

26 Entflochtene Geschäftsmodelle Alternative Konzepte Produktinnovation Kundenbeziehungen Infrastrukturmanagement Ökonomie Frühzeitiger Markteintritt Premium-Preise (Penetration) hohe Marktanteile Hohe Kosten für Akquise erfordern intensive Kundenausschöpfung Cross-Sell Up-sell Customer-Life-cycle Hohe Fixkosten verlangen hohe Produktions- und Absatzmengen Reduktion Stückkosten Lernkurveneffekte Erfolgsfaktor Geschwindigkeit Verbundvorteile Mengenvorteile Kultur Kampf um Talente Niedrige Markteintrittsbarriere Hohe Anzahl kleiner Akteure Kampf um Reichweiten Schnelle Konsolidierung ( merger-endgame - Szenarien) Dominanz weniger Player Kampf um Größe Schnelle Konsolidierung Dominanz weniger Player Wettbewerb Mitarbeiterzentriert Fokus auf kreative Köpfe Extrem service-/ dienstleistungsorientiert Kundenfokus Standardisierung Zuverlässigkeit Effiziente Prozesse Kundenfokus Quelle: In Anlehnung an Hagel III, J.; Singer, M. (1999): IN Harvard Business Review (Ausg. März-April): Unbundling the Corperation, S. 2 26

27 Wurlitzer: Beispiel für misslungene Transformation Denken in alten, bekannten Produktkategorien, Funktionen und Technologien 27

28 LEGO: Beispiel für erfolgreiche Transformation Alte, traditionelle Marke, generationenübergreifend noch immer jung 28

29 Zwischen Airbnb und Industrie Neue digitale Geschäftsmodelle UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

30 Die Machtzentren der digitalen Welt Die neuen Player in der Tourismusindustrie 30

31 Die Machtzentren der digitalen Welt Uber Viel diskutiert, konsequente Weiterentwicklung von Frachtbörsen 31

32 Die Machtzentren der digitalen Welt Beziehungsmanagement im privaten Umfeld und medizinische Ferndiagnose 32

33 Die Machtzentren der digitalen Welt Kollaborative Plattformen und Netzwerke, Marktplätze für Arbeit, Dienstleistungen und immaterielle Assets 33

34 Die Machtzentren der digitalen Welt Kollaborative Plattformen und Netzwerke, Marktplätze für Arbeit, Dienstleistungen und immaterielle Assets 34

35 Die Machtzentren der digitalen Welt Kollaborative Plattformen und Netzwerke, Marktplätze für Arbeit, Dienstleistungen und immaterielle Assets Auswirkungen - Schneller, weltweiter Zugriff auf Ressourcen - Spezialwissen direkt zu akquirieren - Operative HR-Themen durch Plattform adressiert - Lückenlose Kontrolle und Benchmarking - Angleichung weltweiter Gehaltsstrukturen - Reduktion ineffizienter Zeiten - Verzicht auf soziale Kontakte - Unterlaufen sozialer Standards 35

36 Die Machtzentren der digitalen Welt Kollaborative Plattformen und Netzwerke, Marktplätze für Arbeit, Dienstleistungen und immaterielle Assets 36

37 Die Machtzentren der digitalen Welt Kollaborative Plattformen und Netzwerke, themenbezogene Wissens-Communities 37

38 Softwarelösungen zur effizienten Nutzung digitaler Ressourcen Analyse von Daten, Aufbau und Einbindung von Communities 38

39 alphabet Konsequente Weiterentwicklung eines digitalen Geschäftsmodells 39

40 Zwischen Airbnb und Industrie Ausblick UNIT4 Tase the Future, München, 9. Nov Prof. Dr. Thomas Jensen

41 Konsequenzen der Digitalisierung Ausgewählte Aspekte Digitale Transformation Häufig disruptiv, z.b. Digitalfotografie Airbnb, Booking.com, Crowd funding, - design Betrifft zunehmend neue Bereiche Dienstleistungen Administrative Funktionen Management Bildung Tangiert neue Dimensionen Beeinflusst alle Lebensbereiche Exp. Wachstum, Grenzkosten nahe 0 Zentralisiert vielfältige Risiken 41

42 Konsequenzen für die ökonomische Psychologie Digitalisierung hilft, Einflussdimensionen und Interdependenzen zu untersuchen Persönliche Charakteristika Umgebungsbedingungen (Kaufmöglichkeiten, Verfügbarkeit, Hindernisse etc.) Wahrgenommener Wirtschaftskontext Verhalten (Kaufverhalten, Arbeitsverhalten etc.) Wirtschaftlicher Kontext (Marktlage, Verdienstmöglichkeiten etc.) Subjektives Wohlbefinden (Zufriedenheit, Hoffnungen etc.) Allg. Wirtschaftsbedingungen (W.-system, Konjunkturlage etc.) Gesamtgesellschaftliche Stimmung (nationale Konsumentenstimmung, Optimismus) In Anlehnung an Kirchler, E. (2011): Wirtschaftspsychologie, S

43 Wie weit reicht die Digitalisierung (schon)? Es ist (zum Glück) noch viel zu tun 43

44 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 44