Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte?

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1 Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte? Symposium Geschäftsmodelle und Business Development in Business-to- Business-Märkten 12. März 2015

2 Roadmap Strategischer Geschäftsmodell-Ansatz Geschäftsmodell und Strategie Empirische Studie zu Geschäftsmodellen erfolgreicher B2B-Unternehmen Entscheidungsmatrix zur Änderung von Geschäftsmodellen und Handlungsoptionen Resümee

3 Strategischer Geschäftsmodell-Ansatz

4 Was ist ein Geschäftsmodell? Repräsentiert die Logik, wie ein Unternehmen Erträge erwirtschaftet und nachhaltig Zahlungsströme sichert (ökonomische Ebene) Befasst sich mit der Unternehmensarchitektur und internen Prozessen (operative Ebene) Repräsentiert die Logik, nach der ein Unternehmen Wert für seine Kunden und sich generiert (strategische Ebene) Bezugspunkt der Präsentation

5 Was bedeutet Wert? Wert = Nutzen Kosten Kundennutzen (Preisbereitschaft) Wert für den Kunden Bezahlter Preis (Zahlungsbereitschaft) Wert für den Anbieter Kosten der Wertschöpfung

6 Business Model Canvas Geschäftsmodell- Dimensionen Ursprünglicher Business Model Canvas (Osterwalder und Pigneur 2011) Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Channels Key Partners Key Activities Key Resources Cost Structure Revenue Streams Revidierter Business Model Canvas (strategischer Geschäftsmodell-Ansatz) Management von Kundennutzen Management von Kundenbeziehungen Segmentierung von Märkten und Kunden Kommunikationsmanagement Distributionsmanagement Verkaufsmanagement Management von Schlüsselpartnern Management von Schlüsselaktivitäten Management von Schlüsselressourcen Kostenmanagement Preismanagement

7 Die Logik des strategischen Geschäftsmodell-Ansatzes

8 Geschäftsmodell und Strategie

9 Drei Perspektiven Business Mission/ Ziele Business Mission/ Ziele Business Mission/ Ziele Strategie Entwicklung von Unternehmens-, Geschäftsfeldund Wettbewerbsstrategien Geschäftsmodell Wertschaffung für Kunden und das eigene Unternehmen Geschäftsmodell und Strategie Geschäftsmodell Strategie Operative Planung der Unternehmensaktivitäten Operative Planung der Unternehmensaktivitäten Operative Planung der Unternehmensaktivitäten Strategie als übergeordnetes Konzept Strategie = Geschäftsmodell Geschäftsmodell als übergeordnetes Konzept

10 Geschäftsmodell als übergeordnetes Konzept Geschäftsmodell als Set von Entscheidungen auf der strukturellen und inhaltlichen Ebene Strategie als Resultat konsistenter Entscheidungen im Geschäftsmodell Strategy [ ] will be defined as a pattern in a stream of decisions. In other words, when a sequence of decisions in some area exhibits a consistency over time, a strategy will be considered to have formed. (Mintzberg 1978) Strategie realisiert sich in Form eines konsistenten Handlungsmusters bei der Priorisierung der Geschäftsmodell-Dimensionen und deren inhaltlicher Ausgestaltung Geplante vs. emergente Geschäftsmodelle

11 Empirische Studie zu Geschäftsmodellen erfolgreicher B2B-Unternehmen

12 Zentrale Forschungsfrage Mit welchen Geschäftsmodell-Dimensionen befassen sich Unternehmen wie, um überdurchschnittliche Umsatzrenditen zu erzielen?

13 Datengrundlage Online-Befragung der umsatzstärksten B2B-Unternehmen Österreichs im Sommer 2014 auf Basis des trend Top 500-Rankings Je Unternehmen wurde ein Mitglied des Vorstands bzw. ein Geschäftsführer telefonisch kontaktiert und um Teilnahme gebeten Fragestellungen auf der strukturellen Ebene (für das Hauptgeschäftsfeld) Beschäftigung mit der jeweiligen Geschäftsmodell-Dimension: weniger intensiv vs. intensiv Unternehmenserfolg (Umsatzrendite): durchschnittlich/unterdurchschnittlich vs. überdurchschnittlich Inhaltliche Definition der strukturellen Ebene 51 vollständig ausgefüllte Fragebögen (entspricht einer Teilnahmequote von 23,9% der kontaktierten 213 B2B-Unternehmen) Rücklauf auf Basis von Umsatzverteilung und Branchenzugehörigkeit repräsentativ für die kontaktierten B2B-Unternehmen

14 Methodik der Qualitative Comparative Analysis (QCA) Identifikation von notwendigen und hinreichenden Bedingungen für ein angestrebtes Resultat Mit welchen Geschäftsmodell-Dimensionen befassen sich Unternehmen wie, um überdurchschnittliche Umsatzrenditen zu erzielen? Ziel ist nicht, das eine an die jeweilige Datensituation optimal angepasste Modell zu finden, sondern unterschiedliche Bedingungskonstellationen zu identifizieren, die zu ein und demselben Ergebnis führen Methodischer Ansatz: Analyse von Wahrheitstafeln auf Basis der Booleschen Algebra Ziel: Logische Minimierung der in einer Wahrheitstafel enthaltenen Aussagen

15 Beispiel zur Minimierung einer Wahrheitstafel Bedingungen Resultat A B C Y Hinreichende Bedingungen: abc + abc + abc + abc + AbC Y Logische Minimierung: a + bc Y (Schneider/Wagemann 2007)

16 Strategischer Geschäftsmodell-Ansatz

17 Generelles Ergebnis Weder die intensive Auseinandersetzung mit einzelnen Geschäftsmodell- Dimensionen noch mit Kombinationen von Geschäftsmodell-Dimensionen stellen notwendige Bedingungen zur Erzielung überdurchschnittlicher Umsatzrenditen dar Es lassen sich 14 Geschäftsmodell-Konfigurationen ( Pfade ) identifizieren, die hinreichende Bedingungen zur Erzielung überdurchschnittlicher Umsatzrenditen repräsentieren

18 Geschäftsmodell-DNA erfolgreicher Unternehmen_1

19 Geschäftsmodell-DNA erfolgreicher Unternehmen_2

20 Geschäftsmodell-DNA erfolgreicher Unternehmen_3

21 Geschäftsmodell-DNA erfolgreicher Unternehmen_4

22 Entscheidungsmatrix zur Änderung von Geschäftsmodellen und Handlungsoptionen

23 Entscheidungsmatrix überdurchschnittlich Consistency Question Mark Umsatzrendite durchschnittlich/ unterdurchschnittlich Transformation Innovation ja nein erfolgversprechende Geschäftsmodell-Konfiguration

24 Matrixpositionen und Handlungsoptionen_1 Consistency Doing the right things in the right way Das Unternehmen adressiert die richtigen Geschäftsmodell- Dimensionen mit den richtigen Inhalten: nachhaltig weiterverfolgen Transformation Doing the right things but in the wrong way Das Unternehmen adressiert die richtigen Geschäftsmodell-Dimensionen, priorisiert aber die falschen Inhalte: konsistente Transformation innerhalb der Geschäftsmodell-Dimensionen Innovation Doing the wrong things Das Unternehmen adressiert die falschen Geschäftsmodell-Dimensionen, die Inhalte spielen in diesem Fall keine Rolle mehr: Innovation durch Rekombination der Geschäftsmodell-Dimensionen Question Mark: Das Unternehmen verfolgt keine erfolgversprechende Geschäftsmodell-Konfiguration, ist aber dennoch erfolgreich tritt aber nur in rund 8% der betrachteten Fälle auf. Der sichere Weg zum Erfolg ist das Verfolgen eines der 14 Erfolgspfade, da diese in rund 92% der Fälle zu überdurchschnittlichen Umsatzrenditen führen.

25 Matrixpositionen und Handlungsoptionen_2 Zeitpunkt-Bezug der Konsistenz-Position Bei dynamischer Betrachtung kann es Gründe geben, die ein Verlassen der Konsistenz-Position erfordern Änderung der für das Geschäftsmodell relevanten Rahmenbedingungen Imitation des Geschäftsmodells durch die Konkurrenz etc. Bei Verlassen der Konsistenz-Position ist letztlich aber wieder die Entscheidung zwischen Geschäftsmodell-Innovation und -transformation zu treffen

26 Resümee

27 Änderung von Geschäftsmodellen: Reichen simple Rezepte? Nein, denn simple Rezepte lassen außer Acht, dass nicht bei jedem Geschäftsmodell von vornherein die Notwendigkeit besteht, dieses zu verändern. simple Rezepte berücksichtigen nicht, dass die Änderung eines Geschäftsmodells nicht zwangsläufig radikalen Charakter haben muss und somit zwischen der (aufwändigen) Innovation und der (leichter zu bewerkstelligenden) Transformation eines Geschäftsmodells zu unterscheiden ist. simple Rezepte bergen grundsätzlich die Gefahr eines arbiträren Problemlösungszugangs, der nicht auf fundiertem Wissen beruht und daher häufig von vornherein zum Scheitern verurteilt ist.

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