cand. Dr. sc. pol. Andreas Rusnjak, MBA

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1 cand. Dr. sc. pol. Andreas Rusnjak, MBA Bildquelle: Deviantart Spider Web ~LeQuip URI: businessmodelcreativity.net Twitter: bmcreativity facebook: Business Model Creativity

2 Zum Referenten Geburtsjahr 1974 Ausbildung zum Kfm. GH & AH Diplomstudium BWL Masterstudium BWL Berufs- und Gründungserfahrung HUK-Coburg Jobscout24 flyerwire scovilla Caban BAUR Promotion an der CAU Kiel e/mbusiness Strategieentwicklung Business Modeling Tätigkeitsschwerpunkte Beratung, Coaching Gründung Business Modeling Strategieentwicklung

3 ALLGEMEINES

4 "Business model innovation will become as important as technological innovation." Henry Chesbrough (2011)

5 "There has never been as much interest in business models as there is today; seven out of 10 companies are trying to create innovative business models, and 98% are modifying existing ones, according to a recent survey." Casedesus-Masanell & Ricart (Harvard Business Review, JAN-FEB/2011)

6 Nach Roland Berger besteht in Deutschland Nachholbedarf "beim Innovations- und Technologiemanagement und bei Konzepten zur Steigerung der Personalproduktivität" Klesse, H.-J.: Roland Berger vor Neupositionierung

7 Das Ziel eines jeden Unternehmen sollte sein, einen Kundennutzen zu generieren und auszuliefern, der besser ist als der des Wettbewerbs

8 Zunehmender Wettbewerbsdruck, technologischer Fortschritt, Innovationen und eine stetig steigende Macht der Nutzer zwingen Unternehmen zunehmend, ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen, anzupassen, ggf. neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und nicht selten auch bestehende zu liquidieren.

9 Das Informations- und Konsumverhalten der Nutzer verlagert sich bereits jetzt auf viele Kanäle Social Media Zeitungen/ -schriften PCs/ Notebooks Eingebettete HW

10 Multi-Channel Cross-/ Omni-Channel X Bildquelle: Deviantart X-Rails ~Shadownoise

11 Zeitalter des Kunden

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17 Die Transformationszyklen von Geschäftsmodellen werden zwangsläufig häufiger und erfolgen in immer kürzeren Abständen

18 Am Transformationsprozess beteiligte Bereiche Vertrieb HR Produktion Customer Care

19 Am Transformationsprozess beteiligte Personen besitzen i.d.r. unterschiedliche fachliche Hintergründe sowie Erfahrungswerte und unterscheiden sich häufig auch in ihrem sozialen Hintergrund sowie Bildungsweg. Häufig denken diese Personen in unterschiedlichen Bildern und sprechen in unterschiedlichen Sprachen

20 Häufige Gründe für das Scheitern von Transformationen Unrealistische Ziele Wichtige Stakeholder sind nicht involviert Mangelnde Unterstützung durch das (Top) Management Zu wenig Ressourcen Kein klarer Bezug zur Strategie für die Teilnehmer erkennbar Mangelhafte Kommunikation Geringes Involvement der Teilnehmer

21 Die Beseitigung von Fehlern, welche in den Anfangsphasen von Transformationsprozessen entstehen, aber erst später erkannt werden, kann das bis zu 200fache kosten im Vergleich zur rechtzeitigen Erkennung und Beseitigung in den frühen Phasen von Transformationsprojekten

22 Die Begriffe Business Modeling bzw. Business Model Innovation werden häufig mit der Transformation von Geschäftsmodellen in Verbindung gebracht. Dem Thema wird jedoch erst seit Entstehen der New Economy eine verstärkte Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis gewidmet

23 WAS IST BUSINESS MODELING?

24 Begriffsbestimmung "Business Model" Business Model = Geschäftsmodell Steht in Verbindung mit unternehmerischem Handeln Modellen Beschränkt auf tatsächliche oder gedankliche Begebenheiten Strukturelle, Ähnlichkeit oder Verhaltensähnlichkeit zwischen Realität und Modell muss gegeben sein

25 Begriffsbestimmung "Modell" Modell Abbildungsmerkmal Verkürzungsmerkmal Pragmatisches Merkmal Pragmatische Zuordnung von lediglich relevanten Attributen an eine bestimmte Zielgruppe

26 Ein Business Model (Geschäftsmodell) beschreibt in abstrahierter Art und Weise eine betrachtungsrelevante Auswahl an Produkten (Güter & Dienstleistungen) sowie die zur Leistungserbringung notwendigen Hilfsmittel und dazugehörigen Informations-, Transfer- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette(n) eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit.

27 Wichtige Elemente eines Business Models sind (1) beteiligte Akteure (z.b. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/ Motivation, (2) das Leistungs-/ Nutzenversprechen des Unternehmens, (3) Absatzkanäle, (4) Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, (5) relevante Kosten und Erlöse sowie (6) Erfolgsfaktoren und (7) die Darstellung relevanter Strategien.

28 Entrepreneurial Business Modeling stellt die Entwicklung eines Geschäftsmodells gemäß eben vorgestellter Definition in dessen ersten, frühen Entwicklungsphasen dar und dient der Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. von Wachstum durch Kreativität.

29 Formal Business Modeling findet in den späteren Entwicklungsphasen bei höheren Reifegraden des Betrachtungsgegenstandes Anwendung und dient der Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. von Wachstum durch Effizienzgewinne.

30 BUSINESS MODEL-FRAMEWORK

31 Das Ziel eines jeden Unternehmen sollte sein, einen Kundennutzen zu generieren und auszuliefern, der besser ist als der des Wettbewerbs Eine wichtige Hilfestellung zur Erreichung dieses Ziel liegt in der Bearbeitung der Komponenten des folgenden Business Model-Frameworks und der Beantwortung bestimmter, relevanter Schlüsselfragen*. *Schlüsselfragen basieren zu einem großen Teil auf: Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business model generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Modderman Drukwerk, Amsterdam, 2009

32 Anwendung Das Framework kann auch in der Produktentwicklung angewendet werden Erfahrungen zeigen, dass bereits im Rahmen eines 2-Tages- Workshops signifikante Ergebnisse hinsichtlich Neu- oder Redesign von Geschäftsmodellen oder Produkten erzielt werden können Proof of Concept sowohl in der Lehre wie auch im Startup- und Konzernumfeld

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35 Das NABC-Framework Systematisches Kreieren eines Kundennutzens anhand der vier Phasen: 4. COMPETITION

36 Das NABC-Framework Was ist das wichtigste, zentrale Kunden- und Marktbedürfnis? Was sind einzigartige Ansätze um diese Bedürfnisse zu adressieren? Was sind die spezifischen Nutzen für Kunden und das eigene Unternehmen? Wie überlegen sind die Ansätze gegenüber dem Wettbewerb oder den Kunden sonst zur Verfügung stehenden Alternativen?

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44 Value Proposition Verkaufen wir ein Produkt oder einen Service? Welche Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen wir? Welche Rolle spielt unser Unternehmen bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse? Welchen Mehrwert/ Nutzen stiften wir unseren Kunden? Welches unserer Kundenprobleme lösen wir oder helfen wir zu lösen? Welche Kombinationen an Produkten und Dienstleistungen bieten wir welchem Kundensegment an?

45 Für wen generieren wir eigentlich einen Nutzen/ Mehrwert, wessen Probleme lösen wir? Wer sind unsere wichtigsten Kunden bzw. wer sind unsere Zielkunden? Customers

46 Welche Art von Beziehung erlaubt uns jedes Kundensegment aufzubauen und zu pflegen? Welche Kundenbeziehungen haben wir überhaupt schon aufgebaut? Wie kostenintensiv sind diese? Wie sind diese in den Rest unseres Geschäftsmodells integriert? Customer Relationships

47 Über welche Kanäle wollen wir unsere Kunden- bzw. Kundensegmente erreichen? Wie erreichen wir unsere Kunden zur Zeit? Wie sind diese Kanäle integriert? Wie integrieren wir diese Kanäle in die Routinen von Kunden? Welcher Kanal wirkt am Besten und wie wirken die Kanäle übergreifend? Welcher Kanal ist am kosten-effizientesten? Channels

48 Wie wollen und können wir Geld verdienen? Für welchen Nutzen/ Mehrwert sind Kunden wirklich bereit zu zahlen? Für was zahlen Kunden gerade? Wie bezahlen die Kunden gerade? Welchen Beitrag leisten die einzelnen Einzahlungsströme verglichen zu den gesamten Einnahmen? Revenue Model

49 Key Resources Welche Key Ressourcen erfordert die Ausübung unseres Nutzenversprechens? Welche Key Ressourcen benötigen unsere Distributionskanäle, Kundenbeziehungen und Erlösströme?

50 Key Activities Welche Key Activities erfordert die Ausübung unseres Nutzenversprechens? Welche Key Activities benötigen unsere Distributionskanäle, Kundenbeziehungen und Erlösströme?

51 Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Key Ressourcen beziehen wir von unseren Partnern? Welche Key Activities üben unsere Partner für uns aus? Key Partners

52 Welches sind die wichtigsten Kosten die unser Business verursacht? Welche Key Resources sind am teuersten? Welche Key Activities sind am teuersten? Cost Structure

53 Critical Success Factors Welche Faktoren beeinflussen meinen Unternehmenserfolg? Welche Stärken muss ich ausbauen und welche Schwächen eliminieren? Welche Chancen gilt es zu nutzen und welche Risiken zu beobachten bzw. zu vermeiden? Welche Trends gibt es und wie wirken sie sich auf mein Unternehmen aus?

54 Welche Position nehmen wir zum Wettbewerb ein? Wollen wir uns in der Nische behaupten? Wollen wir Preisführer oder Qualitätsführer sein? Welche Ressourcen können zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen? Strategies

55 Vision Wo möchten wir mit unseren Unternehmen/ Vorhaben in zwei, fünf, zehn Jahren stehen?

56 Wie möchten wir mit unseren Unternehmen/ Vorhaben von außen wahrgenommen werden? Mission

57 Value View

58 Internal View

59 External View

60 Competitive View

61 View Customer/ Network

62 Business Model Framework Einfachere Fassung von Alexander Osterwalder 9 - Blöcke in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus:

63 Beispiel ipod! in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus:

64 in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus:

84 Wie würden Sie das iphone und das ipad einordnen? Welchen Weg könnte Apple in seinen Value Propositions noch gehen? in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus:

85 Wie? Was? Wer? Kosten? Erlöse?

86 Delta BMCreativity-Framework zu Osterwalder

87 Quellen Forrester Research Inc. Harvard Business Review MIT Sloan Management Review Dissertation (zur Zeit in Begutachtung) Weitere Informationen/ Quellen/ Herleitungen siehe:

88 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit FRAGEN/ DISKUSSION?