BIF Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung - Führungskräfteversion

Transkript

1 BIF Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung - Führungskräfteversion Ausfüller: Max Mustermann Fakultät für Psychologie c/o Rüdiger Hossiep GAFO 04/979 Universitätsstraße Bochum

2 Allgemeine Erläuterungen zum BIF Mit dem Bochumer Inventar zur Führungsbeschreibung werden berufsbezogene Aspekte des Führungsverhaltens, die für den Umgang einer Führungskraft mit ihren Mitarbeitern besonders relevant sind, systematisch und auf wissenschaftlich fundierter Basis erfasst. Im BIF-Fragebogen nimmt der Teilnehmer / die Teilnehmerin eine Selbsteinschätzung über sein / ihr eigenes Verhalten als Vorgesetzte/r in Hinblick auf eine Vielzahl berufsbezogener Aussagen vor, welche bei der Auswertung zu 13 Führungsdimensionen zusammengefasst werden. Reifegrad Vertrauen Akzeptanz Beziehungsqualität Organisation Aufgabenmanagement Zeitmanagement Ressourcenbereitstellung Information und Kommunikation Führung Umgang Fairness Verlässlichkeit Interaktionsverhalten Wertschätzung und Veränderungsbereitschaft Mitarbeiterorientierung Teamorientierung Reflexionsbereitschaft und Kritikfähigkeit Auf den folgenden Seiten finden Sie im Wesentlichen eine systematische Zusammenfassung Ihrer Selbstbeschreibung. Wahrscheinlich wird es daher nur wenige Aspekte geben, die Sie überraschen. Möglicherweise werden Sie sich bei einigen Eigenschaften andere Ausprägungen wünschen. Bei der Bewertung eines Ergebnisses müssen jedoch stets auch die Anforderungen einer beruflichen Position beachtet werden. Nicht jede Führungseigenschaft ist für alle Tätigkeiten von gleicher Relevanz. Zudem bildet das Ergebnis Ihre subjektive Einschätzung des Führungsverhaltens ab. Seite 2

3 Persönliche Eigenschaften lassen sich nicht wie etwa die Umgebungstemperatur auf einer Skala mit fest definiertem Nullpunkt messen. Die Aussage Bei Herrn X ist das Einfühlungsvermögen hoch ausgeprägt bedeutet insofern: Im Vergleich zu anderen ist das Einfühlungsvermögen bei Herrn X hoch ausgeprägt. Menschen lassen sich hinsichtlich der Ausprägung ihrer Eigenschaften immer nur in Relation zu anderen Personen beschreiben. In wissenschaftlich entwickelten psychologischen Fragebogen werden daher Personen mit dem Durchschnitt einer Referenzgruppe verglichen. Die Ausprägung einer bestimmten Eigenschaft ist stets vor diesem Hintergrund zu interpretieren. So ist etwa denkbar, dass bei einer Führungskraft die Leistungsmotivation relativ zu anderen höheren Führungskräften recht niedrig ausgeprägt ist, im Vergleich zur Gesamtbevölkerung jedoch eher hoch. Die Ergebnisse der Vergleichspersonen werden entsprechend einer Normalverteilung auf zehn Stufen, so genannten Sten-Werten, verteilt. Wie viele andere menschliche Eigenschaften ist z.b. auch die Körpergröße annähernd normalverteilt. Circa zwei Drittel aller Europäer sind zwischen 1,55m und 1,85m groß; davon nach oben oder unten abweichende Körpermaße sind eher selten. Bei einer Normalverteilung liegt somit der Großteil der Werte im mittleren Bereich, Extremwerte treten selten auf. In der folgenden Abbildung ist dargestellt, wie die Sten-Werte entsprechend einer Normalverteilung abgebildet werden. Es zeigt sich, dass sich mit dem Verlauf der Normalverteilung die Stufengrößen der Sten-Werte verändert: Im mittleren Bereich finden sich viele Personen pro Stufe, in den Stufen 5 und 6 jeweils ca. 19% und in den Stufen 4 und 7 jeweils ca. 15%. In den äußeren Bereichen umfasst eine Stufe nur wenige Personen, die Stufen 1 und 10 z.b. jeweils nur 2,28% der Vergleichsgruppe. Daraus ergibt sich, dass in den vier mittleren Stufen 4 bis 7 zusammen die Ergebnisse von 68% der Vergleichspersonen liegen, in den Stufen darüber (8 bis 10) und darunter (1 bis 3) jeweils von 16% Sten-Werte 19,15 19,15 14,98 14,98 9,19 9,19 Anteil [%] 2,28 4,4 4,4 2,28 16% 68% 16% Seite 3

4 Hinweise zur Auswertung und Profildarstellung Sten-Werte 2,28 4,4 9,19 14,98 19,15 19,15 14,98 9,19 4,4 2,28 Anteil [%] 16% 68% 16% Das Profil (Seite 5 und 6) veranschaulicht die Ausprägung aller 13 Führungseigenschaften auf einen Blick. In der Grafik sind die individuellen Profilpunkte eingetragen, die bestimmt wurden, indem der Mittelwert der vorliegenden Selbstbeschreibung mit den Beantwortungen der Vergleichsgruppe verglichen wurden. Es handelt sich also nicht um den Durchschnittswert der Vergleichsgruppe, sondern um den individuellen Profilpunkt des Ausfüllers, der aufgrund des Vergleichs des individuellen Testergebnisses mit den Ergebnissen der Vergleichsgruppe bestimmt wurde. Wenn sich auf dem Profil die dunkelblaue Markierung im mittleren Bereich befindet, so entspricht die Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft dem Durchschnitt der Vergleichsgruppe. Sollte sich die Markierung weiter rechts oder links befinden, so deutet das auf eine entsprechend höhere bzw. niedrigere Ausprägung hin. Ist einer der äußersten Profilpunkte 1 oder 10 markiert, weist dies darauf hin, dass lediglich bei einer sehr geringen Prozentzahl (2,28%) vergleichbarer Personen die Einschätzung eine ähnliche Ausprägung aufweist. Seite 4

5 Beziehungsqualität des Mitarbeiters in die Führungskraft, der Führungskraft in den Mitarbeiter Verschwiegenheit, Vermeidung persönlicher Abwertung Authentizität, Zuverlässigkeit, professionelles Verhalten Interaktionsverhalten Akzeptanz Respekt, Sympathie Fairness Entscheidungstransparenz, prozedurale Fairness Aufgabenmanagement Delegation, Koordination, Organisation, Produktivität Zeitmanagement Timing, Präsenz Vertrauen Ressourcenbereitstellung 6 Fachliche und Überfachliche Unterstützung Teamorientierung Feingefühl, Verständnis, Problembewusstsein Umgang Freundlichkeit, Höflichkeit, Attraktivität Reflexionsbereitschaft & Kritikfähigkeit Eigenkompetenz, Veränderungsbereitschaft Ausfüller: Max Mustermann Organisation Reifegrad Information und Kommunikation Feedback, Entscheidungsklärung, Informationsweitergabe Verlässlichkeit Mitarbeiterorientierung Interesse an der Person, Partizipation, Respekt Wertschätzung und Veränderungsbereitschaft Angepasste Norm - Stand 05/11 Seite 5

6 ORGANISATION Aufgabenmanagement 6 Zeitmanagement 3 Delegation, Koordination, Organisation, Produktivität Timing, Präsenz Ressourcenbereitstellung 8 Fachliche und Überfachliche Unterstützung Information und Kommunikation 10 Feedback, Entscheidungsklärung, Informationsweitergabe WERTSCHÄTZUNG UND VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT Mitarbeiterorientierung 9 Interesse an der Person, Partizipation, Respekt Teamorientierung 9 Feingefühl, Verständnis, Problembewusstsein Reflexionsbereitschaft und Kritikfähigkeit 9 Eigenkompetenz, Veränderungsbereitschaft INTERAKTIONSVERHALTEN Umgang 6 Freundlichkeit, Höflichkeit, Attraktivität Fairness 8 Entscheidungstransparenz, prozedurale Fairness Verlässlichkeit 8 Authentizität, Zuverlässigkeit, professionelles Verhalten BEZIEHUNGSQUALITÄT Reifegrad 8 Verschwiegenheit, Vermeidung persönlicher Abwertung Vertrauen 8 des Mitarbeiters in die Führungskraft, der Führungskraft in den Mitarbeiter Akzeptanz 6 Respekt, Sympathie Ausfüller: Max Mustermann Seite 6

7 Skala Eine hohe Ausprägung der Skala bedeutet: ORGANISATION Aufgabenmanagement Zeitmanagement Ressourcenbereitstellung Information und Kommunikation Die Aufgaben werden von dem Vorgesetzten angemessen auf seine Mitarbeiter delegiert. Der Vorgesetzte ist bei wichtigen Fragestellungen präsent und kann zu Rate gezogen werden. Seinen Mitarbeitern räumt er für die Erledigung ihrer Aufgaben genügend Zeit ein. Bei Problemen und in schwierigen Situationen können sich die Mitarbeiter auf die Unterstützung ihres Vorgesetzten verlassen. Dieser achtet auch darauf, dass seine Mitarbeiter für sie interessante und nützliche Weiterbildungsangebote wahrnehmen. Die Mitarbeiter erhalten von ihrem Vorgesetzten die für sie wichtigen Informationen. Er gibt ihnen regelmäßig Rückmeldung über den aktuellen Stand ihrer Arbeit, klärt sie über Entscheidungen auf, die ihren Arbeitsbereich betreffen und gibt klare und eindeutige Arbeitsanweisungen. WERTSCHÄTZUNG UND VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT Mitarbeiterorientierung Teamorientierung Reflexionsbereitschaft und Kritikfähigkeit Der Vorgesetzte respektiert seine Mitarbeiter und nimmt sich auch für ihre persönlichen Probleme Zeit. Er schätzt die Meinung seiner Mitarbeiter und versucht sie in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Dabei können seine Mitarbeiter Kritik auch an den betrieblichen Abläufen äußern. Der Vorgesetzte hat ein gutes Gespür für das Arbeitsklima innerhalb seines Teams. Er kann sich gut in die Probleme seiner Mitarbeiter hineinversetzen und merkt, wenn die Motivation seiner Mitarbeiter nachlässt. Konflikte innerhalb des Teams geht er offen an und trägt auch dadurch zu einem konstruktiven Arbeitsklima bei. Die Mitarbeiter empfinden den Schwierigkeitsgrad der ihnen übertragenen Aufgaben als angemessen. Sie können ggf. auch kritische Aussagen gegenüber ihrem Vorgesetzten tätigen, da dieser Konflikte ebenfalls offen und direkt anspricht und auch bereit ist, neue Wege zu beschreiten. Durch diese Haltung ist es möglich, aus gemachten Fehlern zu lernen und Höchstleistungen zu erzielen. Seite 7

8 Skala Eine hohe Ausprägung der Skala bedeutet: INTERAKTIONSVERHALTEN Umgang Der Vorgesetzte zeichnet sich durch ausgezeichnete Umgangsformen aus. Sein Erscheinungsbild ist den jeweiligen Situationen angemessen. In seinem Kontakt zu anderen ist er aufmerksam und höflich. Fairness Verlässlichkeit Den Mitarbeitern ist bewusst, dass sie von ihrem Vorgesetzten entsprechend ihrer Leistungen beurteilt werden. Auch eventuelle Kritik durch den Vorgesetzten an ihnen können sie nachvollziehen. In kritischen Situationen kann der Vorgesetzte zwischen Person und Sache trennen. Diese Transparenz im Verhalten trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen. Der Vorgesetzte wird als authentisch, zuverlässig und damit glaubwürdig wahrgenommen, da er seinen Worten auch Taten folgen lässt. Sein Verhalten ist professionell und wird nicht von Launen bestimmt. BEZIEHUNGSQUALITÄT Reifegrad Im Umgang mit seinen Mitarbeitern handelt der Vorgesetzte respektvoll. Weder macht er sich über Fehler seiner Mitarbeiter lustig, noch gibt er vertrauliche Informationen an Dritte weiter. Bei gemachten Fehlern erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit auch ihre Sicht der Dinge darzustellen. Vertrauen Das gegenseitige Vertrauen ist hoch ausgeprägt. Der Vorgesetzte kann seinen Mitarbeitern vertrauen und lässt ihnen genügend Handlungsspielraum, ohne ständig die Tätigkeiten zu kontrollieren. Im Gegenzug wurden die Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten noch nicht enttäuscht und können ihm voll und ganz vertrauen. Akzeptanz Der Vorgesetzte wird von den Mitarbeitern sympathisch und vertrauensvoll empfunden. Sie sind mit ihm als Führungskraft zufrieden, akzeptieren und respektieren ihn. Seite 8