Ausbau des Talent Managements und Förderung der internen Mobilität bei der. Schweizerische Post. Workshop 2b

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1 Workshop 2b Ausbau des Talent Managements und Förderung der internen Mobilität bei der Schweizerischen Post Dr. Hannah Zaunmüller Mitglied der Geschäftsleitung Personal, Leiterin Talent Schweizerische Post

2 Ausbau des Talent Managements und Förderung der internen Mobilität bei der Schweizerischen Post AG 25. September 2013, Luzern, Schweizer Vergütungstag Hannah Zaunmüller, Leiterin Talent, Personal, Post CH AG Technische Angaben Bildgrösse Titelbild B 25,4 cm x H 9,5 cm entsprechen B 1500 Pixel x H 562 Pixel Auflösung 150 dpi Fit for Finance

3 Inhalt Schweizerische Post AG Ausbau des Talentmanagements und Ziele 2013 Verständnis interne Mobilität Strategiebezug und Nutzen der internen Mobilität Stossrichtungen zur Förderung der internen Mobilität Seite 3

4 Was das Unternehmen Post ausmacht Die wichtigsten Zahlen und Fakten (Stand ) Rund Mitarbeitende aus 140 Nationen in mehr als 100 Berufen Drittgrösste Arbeitgeberin der Schweiz Über 15 Millionen Sendungen (Briefe, Werbesendungen und Zeitungen) pro Tag Über 100 Millionen Pakete pro Jahr Über 2,9 Millionen Kundinnen und Kunden nutzen das Postkonto und die PostFinance Card Rund 129 Millionen Passagiere bei PostAuto pro Jahr Dichtes Netz mit 1757 Poststellen, 497 Agenturen und 1251 Hausservices Betriebsertrag (Umsatz): 8,582 Milliarden Franken Konzerngewinn: 859 Millionen Franken Investitionen: 443 Millionen Franken Seite 4

5 Wo der Mischkonzern Post tätig ist Vier Märkte Logistikmarkt Retailfinanzmarkt Markt für öffentlicher Personenverkehr Kommunikationsmarkt Seite 5

6 Wie die Post auftritt Eine starke Dachmarke und zwei Leistungsmarken Schweiz International Dachmarke für Angebote im Logistik- und Kommunikationsmarkt Leistungsmarke im Markt für Finanzdienstleistungen Leistungsmarke im Markt für öffentlichen Personenverkehr Seite 6

7 Wie die Post organisiert ist Die Schweizerische Post AG Verwaltungsrat Peter Hasler Interne Revision Martina Zehnder Konzernleitung Susanne Ruoff* Rechts- und Stabsdienst Peter Nobs Finanzen Pascal Koradi* Personal Yves-André Jeandupeux* Kommunikation Marco Imboden Informationstechnologie Dieter Bambauer* Immobilien Franz Huber* a.i. PostAuto Schweiz AG Daniel Landolf* PostMail Ulrich Hurni* Post CH AG PostLogistics Dieter Bambauer* Swiss Post Solutions Frank Marthaler* Poststellen und Verkauf Franz Huber* a.i. PostFinance AG Verwaltungsrat Rolf Watter Geschäftsleitung Hansruedi Köng * Mitglied der Konzernleitung Seite 7

8 Inhalt Schweizerische Post AG Ausbau des Talentmanagements und Ziele 2013 Verständnis interne Mobilität Strategiebezug und Nutzen der internen Mobilität Stossrichtungen zur Förderung der internen Mobilität Seite 8

9 Abteilung Talent Organisation Leitung Personal HR-Strategie und Governance Talent Training und Transformation Personalmanagement Personalprojekte und Servicecente r Innovationsmanagement Unternehmenssicherheit Neugründung März 2013 Seite 9

10 Abteilung Talent Verständnis Mit der Gründung der Abteilung Talent im Rahmen der Neuorganisation im Bereich Personal Mitte März 2013 wurde die strukturelle Ausrichtung auf strategisch wichtige Themen sichergestellt: Structure follows Strategy Die Abteilung Talent hat den Auftrag, die Talent Themen im Konzern durch systematisch verknüpfte Prozesse von HR-Marketing über Performance- und Talent Management inkl. individueller Entwicklungsmöglichkeiten bis zu Rekrutierung/ Besetzung voranzutreiben Ein ganzheitlicher, integrativer Ansatz soll verfolgt werden, damit die Talent Themen heute und in Zukunft einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolgs leisten Seite 10

11 Abteilung Talent Aufgabengebiete/ Rolle P11 HR- Marketing Definiert Grundsätze und Prozesse, die im Bereich HR-Marketing anzusiedeln sind und die Positionierung des Unternehmens auf dem externen, aber auch auf dem internen Arbeitsmarkt zum Thema haben Setzt dabei zielgruppenspezifische HR-Marketingmassnahmen um und nutzt die Social Media Verantwortet das Traineeprogramm P12 Definiert Grundsätze und Prozesse inkl. Systeme im Bereich Performance- und Talent Management und allgemeiner Personalentwicklung Gibt den Kaderentwicklungsprozess für die ToKa und die ObKa vor, führt die Kaderentwicklungskonferenz beim ToKa und unterstützt die Linie bei der Nachfolgeplanung für die KL Fördert Diversity Verantwortet das Kompetenzmodell Baut die Kaderentwicklung und auch individuelle Entwicklungsmöglichkeiten mit Blick auf ToKa und ObKa, aber auch mittleres Kader 1) mit Potential Konzernkader aus P13 Performance- und Talent Management Rekrutierung/ Besetzun g Fördern in Zusammenarbeit die interne Mobilität, insb. ToKa und ObKa und mittleres Kader 1) mit Potenzial Konzernkader (vermitteln und stellen Kontakte her, unterstützen temporäre und permanente Stellenwechsel, kennen Wechselwillige und beurteilen interne Kandidaten) Verantwortet Grundsätze und Prozesse inkl. Systeme, welche die interne und externe Rekrutierung und Besetzung von Stellen betreffen Steuert den Besetzungsprozess für Vakanzen in der KL und dem ToKa (sowie unterstützt den Besetzungsprozess für Vakanzen im ObKa), nutzt dabei insbesondere die durch P12 definierten Talentpoole definieren 1) Genaue Zielgruppe mittleres Kader noch zu Seite 11

12 Abteilung Talent Herausforderungen/ Ziele Intensivierung des HR-Marketings zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, insbesondere auch Kommunikation des Ausbaus des Talent Managements und der Talent-Philosophie 2 Einführung der neuen bereichsübergreifenden systemtechnische Unterstützung des Performance- und Talent Managements (Projekt Simplify) 3 Optimierung der Nachfolgeplanung auf Ebene Konzernleitung und entsprechende Weiterentwicklung des Kaderentwicklungsprozesses 4 Weiterentwicklung der Top-Kader mit der Durchführung eines entsprechenden Development Centers auf freiwilliger Basis 5 Förderung der internen Mobilität im Konzern u.a. durch Einführung von Rekrutierungsrichtlinien und Ausbau der OE Rekrutierung/ Besetzung Weiteres Thema dieser Präsentation Seite 12

13 Inhalt Schweizerische Post AG Ausbau des Talentmanagements und Ziele 2013 Verständnis interne Mobilität Strategiebezug und Nutzen der internen Mobilität Stossrichtungen zur Förderung der internen Mobilität Seite 13

14 Verständnis interne Mobilität Definition Interne Mobilität wird in erster Linie als permanenter, aber auch als temporärer Stellenwechsel von Mitarbeitenden im Konzern verstanden. Interne Mobilität kann folgende Dimensionen umfassen: Horizontal (Funktionswechsel); Vertikal (Hierarchiewechsel); Geographisch (Standortwechsel); Sprachlich (Sprachwechsel); Konzern- sowie Service- und Managementbereich betreffend (Bereichswechsel)*; Laufbahn betreffend (Laufbahnwechsel). * Branchenorientierung bei der Post gegebenenfalls zu berücksichtigen. Fokus des Arbeitsauftrags Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 14

15 Interne Mobilität bei der Post In den Bereichen Verständni s PM PV PL PA S (IT) P Primär für Diamanten. Projekt/ Führung und zentral/ dezentral. (Noch) keine abschliessen de Definition vorhanden. (Noch) kein internes Verständnis vorhanden. Temporär/ permanent, vertikal/ horizontal. Vertikal, horizontal, zwischen Laufbahnen. Gründe und Ziele Kompetenzerweiterung; Bessere Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials; Förderung des postalischen Denkens. Förderung des gegenseitigen Verständnisses; Flexiblerer Einsatz der eigenen Mitarbeitenden. Erhöhung der geographischen, OEspezifischen und funktionalen Mobilität. Angestrebt wird primär der Austausch mit anderen öv- Unternehmungen. Sicherstellung der Arbeitsmarktfähigkeit; Kompetenzerweiterung; Bindung von Talenten/ Leistungsträgern. Bindung von MA; Wissenstransfer; Job Enrichment. Konkrete Massnahmen Stages (6-12 Monate); Kurz-Stages (1-4 Wochen); Projekt- Einsätze. Programm Exchange; Führungslehrgänge; Obligat. Sprachaufenth. Rekrutierung von Kaderpositionen hat zu 80% intern zu erfolgen. Eher punktuelle, situative Umsetzung der internen Mobilität. Unterstützung, wenn sich für MA eine konkrete Gelegenheit ergibt. Umsetzung der Leitlinie 80:20; TFWs (Übernahme Projekte/ Leitungen). Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 15

16 Interne Mobilität bei der Post Bereichsübergreifend Existierende Massnahmen auf Konzernebene Dimension Konzernsowie Service- und Mgmt-bereich betreffend sind: Interner Stellenmarkt; KL-Standard-Traktandum für Vakanzen im ObKa und ToKa; Long-List interner Kandidaten für Vakanzen ObKa und ToKa von P1 (P13); Gelegenheiten aus informellen Kontakten. Existierende Massnahmen auf Konzernebene Dimension Laufbahn betreffend sind: Ansätze bei IT und HR Funktionen. Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 16

17 Interne Mobilität bei der Post Basis mit dem Projekt Simplify Im Rahmen des Projekts Simplify wurden die systemtechnischen Voraussetzungen für die Erhebung der Bereitschaft zur Mobilität (Gesamtpopulation) geschaffen: Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 17

18 Inhalt Schweizerische Post AG Ausbau des Talentmanagements und Ziele 2013 Verständnis interne Mobilität Strategiebezug und Nutzen der internen Mobilität Stossrichtungen zur Förderung der internen Mobilität Seite 18

19 Strategiebezug und Nutzen für die Post Nutzen der Förderung der internen Mobilität für die Post Nutzen der Förderung der internen Mobilität für den Konzern: Förderung einer lernenden Organisation und somit Erhöhung der Innovationskraft; Bereichsübergreifende Ressourcen-Allokation und somit effizientere Stellenbesetzungen; Bindung von Mitarbeitern mit Potential und Stärkung der Arbeitgeberattraktivität durch Entwicklungsmöglichkeiten. Nutzen der Förderung der internen Mobilität für die Mitarbeitenden: Vielseitige Entwicklungsmöglichkeiten und entsprechende Mitarbeitermotivation; Erleichterte Optimierung der Passung zwischen eigenen Fähigkeiten und Anforderungen der Stelle; Erhöhung der Arbeitsmarktfähigkeit. Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 19

20 Inhalt Schweizerische Post AG Ausbau des Talentmanagements und Ziele 2013 Verständnis interne Mobilität Strategiebezug und Nutzen der internen Mobilität Stossrichtungen zur Förderung der internen Mobilität Seite 20

21 Stossrichtungen (1/4) 1. Kommunikation Stossrichtung Kommunikation: Beschreibung Klares, unmissverständliches Commitment und Kommunikation, ebenso Taten, seitens Konzernleitung (Top-Down). Bekanntmachung von Muster- Karrierepfaden, welche den Nutzen der internen Mobilität zwischen den einzelnen Bereichen aufzeigen (u.a. im Sinne von Testimonials, via Intranet/ Personalzeitung). Zielgruppe Alle Mitarbeitende des Konzerns, aber insbesondere ToKa, ObKa und KS3. ToKa ObKa KS3 Weitere Start Oktober 2013 Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 21

22 Stossrichtungen (2/4) 2. Grundsätze Rekrutierung Grundsätze Rekrutierung: Beschreibung Grundsätze zur Rekrutierung mit Blick auf Ratio interne/ externe Besetzung 80/ 20, Bedingungen für interne Stellenausschreibungen, Rolle der Linienvorgesetzten, Rolle bzw. P13- Dienstleistung Talent Broker (u.a. Erstellung von massgeschneiderten Longlists). Zielgruppe ToKa, ObKa und KS3, evtl. auch weitere Zielgruppen. ToKa ObKa KS3 Weitere Bereitstellung Grundsätze Rekrutierung Ende 2013 Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 22

23 Stossrichtungen (3/4) Stossrichtung temporäre Stellen-/ Funktionswechsel: 3. TSW/ TFW Beschreibung Temporäre Besetzung einer zeitlich befristeten Vakanz (max. 6 Monate) auf Stufe ObKa, ToKa und KS3 (Projekt oder aufgrund von längeren Abwesenheiten, bspw. Mutterschaftsurlaub, Sabbatical, Militär). Zielgruppe ToKa, ObKa und KS3 mit Potential für Funktionen auf Ebene Konzernkader, welche an einem TSW/ TFW interessiert sind. ToKa ObKa KS3 Weitere Bereitstellung Plattform Ende Q Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 23

24 Stossrichtungen (4/4) 4. Karrierepfade erfahrene ToKa und ObKa Stossrichtung Konzept Karrierepfade erfahrene ToKa und ObKa: Beschreibung Es ist davon auszugehen, dass sich erfahrene(re) ToKa und ObKa gegen Ende ihrer Karriere aus verschiedenen Gründen für einen Laufbahnwechsel interessieren. Risiken (noch zu vertiefen): Compensation- und Status-Einbussen. Chancen (noch zu vertiefen): Katalysator der internen Mobilität. Zielgruppe Erfahrene ToKa und ObKa, ab ca. 60 Jahren. ToKa ObKa KS3 Weitere Handlungsempfehlungen Ende Q Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 24

25 Weitere Betrachtungen, die nicht weiterverfolgt werden Mögliche Zielsetzungen und Richtlinien Erhöhung der internen (temporären und permanenten) Stellenwechsel auf Ebene Top-Kader / Oberes Kader durch Zielvorgaben Beschränkung der Dauer der Funktionsausübung auf Ebene Top- Kader / Oberes Kader durch verbindliche Richtlinien Definition einer geforderten internen Mobilität als Rekrutierungskriterium für interne Anstellungen im Top-Kader / Oberen Kader Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 25

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 26

27 BACK-UP Schweizerische Post, Personal, P1, Maurizio Arametti: Förderung der internen Mobilität Seite 27

28 Was die Post will Die Vision Wir bewegen Menschen, Güter, Geld und Informationen zuverlässig, wertsteigernd und nachhaltig für unsere Kundinnen und Kunden erfolgreich mit Innovationen auf unseren vier Märkten Kommunikation, Logistik, Retail-Finanz und Öffentlicher Personenverkehr gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für unsere Schweiz Seite 28

29 Was das Gesetz von der Post verlangt Eine ausreichende Grundversorgung Postverkehr: Annahme, Abholung, Transport, Zustellung von Sendungen (Briefe, Pakete, Zeitungen) in der Regel an allen Werktagen, mindestens aber an fünf Tagen pro Woche in allen ganzjährig bewohnten Siedlungen Zahlungsverkehr: Einzahlung, Anweisung, Bargeldbezug, Überweisung Infrastruktur: Die Dienstleistungen der Grundversorgung müssen in allen Regionen für alle in angemessener Distanz erhältlich sein Landesweit muss ein flächendeckendes Poststellennetz geführt werden Preise: Einheitlich und distanzunabhängig Seite 29

30 Was der Bundesrat von der Post erwartet Strategische Ziele Universaldienst erbringen (gute Qualität / angemessene Preise) Schweiz: Führende Stellung weiterentwickeln Ausland: Darf Wachstumsmöglichkeiten ausserhalb Grundversorgung annehmen Kundenorientierung, Eigenwirtschaftlichkeit, Innovationen Rentables Wachstum schaffen, Ertragskraft sichern, Effizienzsteigerungspotenziale ausschöpfen Unternehmenswert nachhaltig entwickeln Fortschrittliche, sozialverantwortliche Arbeitgeberin sein Eigenkapital aufbauen, Pensionskasse finanzieren, Dividende an Bund ausschütten Seite 30