Internes Kontrollsystem wesentlicher Baustein guter Corporate Governance und 1. Verteidigungslinie des Vorstandes

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1 Internes Kontrollsystem wesentlicher Baustein guter Corporate Governance und 1. Verteidigungslinie des Vorstandes Dr. Thomas Grützemacher, Mitglied des Vorstandes, Köln,

2 Gliederung SSKM - Unternehmensporträt Corporate Governance in der SSKM Umsetzung der IKS im Spannungsfeld der MaRisk und der Corporate Governance Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Umsetzungsschwerpunkte der MaRisk-Novelle

3 SSKM Unternehmensporträt Marktführer in München im Privatkundenbereich Größte bayerische Sparkasse Fünftgrößte deutsche Sparkasse 3

4 SSKM Unternehmensporträt 89 Geschäftsstellen 58 sb-servicestellen 46 Kompetenz- und BeratungsCenter für: Anlage- und Vermögensberatung Gewerbekunden Freie Berufe / Heilberufe Existenzgründer Immobilienfinanzierung und -vermittlung Internationales Geschäft Leasing Stiftungen und Nachfolgeplanung Versicherungen 4

5 SSKM - Unternehmensporträt /- ggü Durchschnittliche Bilanzsumme (DBS) 15,7 Mrd. 3,0 % Kredite an Kunden Mio. 8,7 % Einlagen von Kunden (ohne Pfandbriefe an inst. Anleger) Mio. 3,3 % Betriebsergebnis nach Bewertung (vor Veränderung der Vorsorgereserven) 121 Mio. 22,2 % Rücklagen Mio. 3,8 % Jahresüberschuss nach Steuern 55 Mio. 3,9 % Ausschüttung an die Landeshauptstadt München 5 Mio. 0,0 % Kunden ,0 % Bank-Mitarbeiter ,3 % Auszubildende ,3 % vorläufige Zahlen auf Basis REB zum ; Zahlen Personal gemäß Personalstatistik 5

6 Corporate Governance in der SSKM Gute Corporate Governance gewährleistet verantwortungsvolle, qualifizierte, transparente und auf den langfristigen Erfolg ausgerichtete Führung Kennzeichen guter Corporate Governance 1 Funktionsfähiges Leitungsorgan 2 Wahren der Interessen verschiedener Gruppen (z.b. Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer) 3 Zielgerichtete Zusammenarbeit von Leitungs- und Aufsichtsorgan 4 Transparenz in der Unternehmenskommunikation 5 Angemessener Umgang mit Risiken 6 Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet Quelle: vgl. Organisation for Economic Co-Operation and Development; 6

7 Corporate Governance in der SSKM EBA-Leitlinien zur internen Governance, Titel II, Teil B.1, 8. Ziffer 2 Zu den wichtigsten Aufgaben des Leitungsorgans gehört die Festlegung und die Überwachung: der allgemeinen Geschäftsstrategie des Instituts innerhalb der geltenden rechtlichen und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung der langfristigen finanziellen Interessen und der Solvenz des Instituts; der allgemeinen Risikostrategie und -politik des Instituts einschließlich seiner Risikobereitschaft und Risikoneigung sowie seines Rahmens für das Risikomanagement; zur Absicherung der Risiken des Instituts angemessener Beträge, Art und Verteilung von Eigenkapital und Eigenmitteln; einer robusten und transparenten Organisationsstruktur mit wirksamen Kommunikationsund Berichtswegen; eines Entgeltrahmens, der auf die Risikostrategien des Instituts abgestimmt ist; der Governance-Grundsätze und Unternehmenswerte des Instituts einschließlich eines Verhaltenskodexes oder vergleichbaren Dokuments; und eines angemessenen und wirksamen internen Kontrollrahmens, der gut funktionierende Risikokontroll- und Compliance-Funktionen, eine interne Revision sowie einen angemessenen Rahmen für die Finanzberichterstattung und Rechnungslegung umfasst. 7

8 Corporate Governance in der SSKM Der Begriff Corporate Governance bezeichnet eine angemessene Unternehmensorganisation in Bezug auf die Unternehmensleitung und überwachung Seit der Novellierung der BaySpkO im Jahr 2007 sind Corporate Governance- Grundsätze rechtlich verankert 1 Aufgabe von Sparkassen 4 Geschäftsgrundsätze 11 4 SpkO Geschäftsgrundsätze Grundsätze guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung: Für die Organe der Sparkasse gelten die Grundsätze guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung, wie sie sich aus dem Sparkassengesetz sowie den nachfolgenden Vorschriften ergeben. 8

9 Corporate Governance in der SSKM Das Leitbild der SSKM setzt den Rahmen für ihr strategisches und operatives Denken und Handeln Die SSKM steht insbesondere mit drei Zielgruppen in Verbindung: Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit. Leitsätze konkretisieren, wie sich die Grundwerte Kompetenz, Fairness, Nähe, Vertrauen und Kundenorientierung in Bezug auf die einzelnen Zielgruppen manifestieren. Das Leitbild bildet dabei den Rahmen für das Denken und Handeln der SSKM. Es wird von weiteren Normen operationalisiert, die in einem wechselseitigen Verhältnis zum Leitbild stehen. 9

10 Corporate Governance in der SSKM 10

11 Corporate Governance in der SSKM Die Geschäftsstrategie konkretisiert den Ausgangspunkt für das Gesamtrisikoprofil und die Risikostrategie Gegenstand der Dokumentation Geschäftsstrategie der SSKM Gesamtrisikoprofil: Festlegung der wesentlichen Risiken/Risikokonzentrationen Risikostrategie (inkl. MaRisk-konforme Risikotragfähigkeit): Grundausrichtung bzgl. des Umgangs mit Risiken Wesentliche Inhalte: Zweck und Risikopolitik Ziele und Strukturvorgaben für wesentliche Risiken Strategische Kennzahlen des Risikomonitorings MaRisk-konforme Risikotragfähigkeit GuV-orientierte Risikotragfähigkeit: Festlegung der GuV-orientierten Jahresverlustobergrenzen/ Limite/Risikobudgets für das laufende Geschäftsjahr, Obergrenzen für Emittenten-/Kontahentenlimite, Produktkatalog Risikohandbuch: Grundsätzliche Ausgestaltung des Risikoüberwachung Wesentliche Inhalte: Risikomanagementprozess Verantwortlichkeiten im Risikomanagementprozess Berichtswesen Risikodefinitionen MaRisk-konforme und operative Risikotragfähigkeit Darstellung der verwendeten Modelle, Verfahren und Instrumente Risikokonzentrationen in die Risikotragfähigkeit Organisationsrichtlinien: Detaillierte Beschreibung der Tätigkeiten im Rahmen des Risikomanagementprozesses Bedeutung Strategische Bedeutung Bedeutung hoch; bilden Rahmen für das strategische und operative Risikomanagement, deshalb: Beschluss durch den Vorstand und Erörterung mit dem Verwaltungsrat (ohne Gesamtrisikoprofil) Interne Regelungen zur Umsetzung von Gesamtrisikoprofil, Risikostrategie, MaRisk-konformer und operativer Risikotragfähigkeit Beschluss durch den Vorstand analog Risikohandbuch - jedoch ohne Beschluss durch den Vorstand Im Gesamtrisikoprofil werden die wesentlichen Risiken und Risikokonzentrationen identifiziert und beschrieben. Risikostrategie (inkl. MaRisk-konforme RTF) und GuV-orientierte RTF bilden den risikoorientierten Rahmen (Limitsystem) für die Geschäftsaktivitäten der SSKM In einem Risikohandbuch erfolgt die ausführliche Erläuterung des Risikomanagementprozesses, der Verantwortlichkeiten, des Berichtswesens sowie der eingesetzten Methoden und Instrumente Risikohandbuch und Organisationsrichtlinien werden mindestens jährlich überprüft und ggf. angepasst 11

12 Strategisches Risikomanagement Corporate Governance in der SSKM Robuste und transparente Ablaufsstrukturen sind die Grundlage für eine transparente und wirksame Kommunikation innerhalb der SSKm Strategie- und Planungsprozess Identifikation Beurteilung (der Wesentlichkeit) Geschäftsstrategie Planung/ Prognose Gesamtrisikolandkarte Gesamtrisikoprofil Legende: Prozessverlauf Ergebnisse Dokumente des Risikocontrollings Sonstige Dokumente/ Ergebnisse Risikostrategie Geschäftsstrategie In der SSKM sind die Risikosteuerungs- und controlling klar strukturiert und geregelt. Die Weiterentwicklung der Risikomanagementprozesse erfolgt über Vorstandsbeschlüsse, in deren Nachgang die Organisationsrichtlinien zeitnah anzupassen sind Die Phasen des Strategischen Risikomanagements werden i. d. R. einmal jährlich vor Geschäftsjahresbeginn durchlaufen Die Phasen des Operativen Risikomanagements werden i. d. R. nach Geschäftsjahresbeginn mehrmals durchlaufen. Vorsteuerung Operatives Risikomanagement Überwachung/ Nach- Kommunisteuerunkation Die Risikomanagementprozesse sind kein streng sequentieller Prozess, sondern ein Regelkreislauf, d. h. es ergeben sich im Ablauf Rück- bzw. Vorwärtsschleifen Risikostrategie MaRisk- GuVkonforme RTF orientierte RTF Risikoberichte Maßnahmen 12

13 Corporate Governance in der SSKM Neben dem Leitungsorgan (Vorstand) tragen weitere Funktionsträger zur guten Corporate Governance in der SSKM bei Verwaltungsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand der SSK München Genehmigungspflichten Vorstand Leitet das Unternehmen Legt die Rahmenbedingungen fest Trägt die Verantwortung für die Umsetzung der CG Corporate Governance Beteiligte Unternehmensbereiche Risiko-Controlling Compliance Revision Ziel: Angemessene Unternehmensorganisation in Bezug auf die Unternehmensleitung und überwachung 13

14 Umsetzung der IKS im Spannungsfeld der MaRisk und der Corporate Governance Gemäß MaRisk hat das Risikomanagement die Grundlage für die sachgerechte Wahrnehmung der Überwachungsfunktion des Aufsichtsorgans (Corporate Governance-Funktion des Verwaltungsrates) zu schaffen. Das Aufsichtsorgan ist angemessen in die Prozesse einzubinden. Die MaRisk enthalten auch detaillierte Kontroll-, Erörterungs- und Kenntnisnahmepflichten des Aufsichtsorgans. AT Tz. 6 Erläuterung Angemessene Information über die Risikosituation des Instituts an die Geschäftsleitung AT 4.2 Tz. 5 Erläuterung Erörterung der Strategie des Instituts (ggf. in einem Ausschuss des Aufsichtsorgans) Berichterstattung Strategie Information Auskunfts- Leitungs-, recht Steuerungsund Kontrollprozesse Kontrolle AT Tz. 5; AT Tz. 7; AT Tz. 6 Information bei Wechsel des Leiters/des Beauftragten der besonderen Funktion AT Tz. 2 Auskunftsrecht bei der Internen Revision; unter Einbeziehung der Geschäftsleitung BT 2.4 Tz. 5 und Tz. 6 -schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter - schwerwiegende o. nicht behobene wesentliche Mängel Quelle: In Anlehnung an DSGV (Hrsg.), Mindestanforderungen an das Risikomanagement - Interpretationsleitfaden, 5. Auflage, März 2013, S

15 Umsetzung der IKS im Spannungsfeld der MaRisk und der Corporate Governance Zudem sind angemessene interne Kontrollverfahren zu installieren, die sich in die Interne Revision als prozessunabhängigen Überwachung und ein internes Kontrollsystem zur prozessabhängigen Überwachung aufteilen: Quelle: DSGV (Hrsg.), Mindestanforderungen an das Risikomanagement - Interpretationsleitfaden, 5. Auflage, März 2013, S

16 Umsetzung der IKS im Spannungsfeld der MaRisk und der Corporate Governance These: Ein Internes Kontrollsystem, das den regulatorischen Anforderungen genügt, (z. B. rollierender 1-Jahres-Horizont) widerspricht einem periodischen Kontrollsystem und damit einer guten Corporate Governance. Deren primärer Zweck ist die mittelbare Solvenzsicherung durch GuV-Steuerung. periodisch Internes Management Steuerung der GuV und Bilanz (Zielgrößen: EK- Rentabilität, CIR) Im Vordergrund steht der Buchwert (HGB) Gestaltungsspielräume, Vorsichtsprinzip, Ergebnisglättung Abbildung bis Jahresultimo und ggf. Folgejahr keine Dynamisierung, keine Portfoliosicht regulatorisch Aufsicht Sicherstellung der Solvenz durch Einhaltung regulatorischer Messgrößen Im Vordergrund steht der Buchwert; Mischformen; z. T. derzeit inkonsequent geringe Gestaltungsspielräume bei EK-Komponenten rollierender 1-Jahres-Horizont stark eingeschränkte Berücksichtigung von Diversifizierung Quelle: Vgl. DSGV (Hrsg.), Mindestanforderungen an das Risikomanagement - Interpretationsleitfaden, 5. Auflage, März 2013, S

17 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Der Steuerungskreis im Rahmen der Risikotragfähigkeit umfasste den SSKMspezifischen Normalfall, den MaRisk-konformen Extremfall und die Stresstests Die Ermittlung der Jahresverlustobergrenzen und Limite erfolgte auf Basis von Parametern, die das Risiko im Normalbelastungsfall (Normal Case) in ausreichendem Maße abdeckten Zur Sicherstellung, dass auch im MaRisk-konformen Extremfall ausreichende Deckungsmassen vorhanden sind, erfolgte darüber hinaus eine Betrachtung der Risiken unter (ggü. dem Normal Case) verschärften Parametern (Konfidenzniveau 99,9%) Dritter Bestandteil des Steuerungskreises der SSKM waren die gemäß MaRisk durchzuführenden Stresstests Die Überprüfung der Risikotragfähigkeit im Normal- und Extremfall sowie im Rahmen der Stresstests erfolgt vierteljährlich und wird dem Vorstand mit dem Bericht zur Risikosituation kommuniziert Normalfall Extremfall Steuerungskreis Stresstests 17

18 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Ganzheitliche Risikobegrenzung, -überwachung und steuerung in der SSKM vor 44-Prüfung ganzheitliche Risikobegrenzung nach MaRisk (Extremfall) ganzheitliche Limite: 50 % Barwertdeckungsmasse 100 % Substanzdeckungsmasse (nach SolvV; keine laufenden Erträge) rollierendes Planungssystem: 1 Jahr Haltedauer: 1 Jahr Konfidenzniveau 99,9 % Diversifikationseffekte eliminiert außergewöhnliche, aber plausible Ereignisse Verbund- und trägerbezogenes Kreditgeschäft auch betroffen SSKMindividueller Stressfall SSKMindividueller Normalfall individuelle Limite: 50 % Barwertdeckungsmasse ca. 100 % Ertragsdeckungsmasse (jährliches BERG) Planungshorizont GuV: JA (Barwert: 1 Jahr) Haltedauer WP: 21 Tage (Grund: Organisation und Depot A-Qualität) Konfidenzniveau 97,72 % Diversifikationseffekte enthalten 18

19 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Deckungsmasse im SSKM-spezifischen Normalfall bestand zum weit überwiegenden Teil aus Ertragskraft im Extremfall ausschließlich aus Substanz Aufbau der geprüften Risikotragfähigkeits-Konzeption (exemplarisch) Sichtweise Deckungsmasse Verlust Horizont SSKM spezifischer Normalfall Ertragskraft Erwartet (VEB)* Unerwartet Geschäftsjahresende Im Normalfall durfte maximal die 2-fache Deckungsmasse aus der Ertragskraft eingesetzt werden (2011: 1,17-fache; 2012: 1,15-fache) MaRisk konformer Extremfall Substanz Unerwartet ein Jahr rollierend Im Extremfall stand ausschließlich die freie Deckungsmasse aus der Substanz zur Verfügung. Plangewinne wurden NICHT berücksichtigt (Konfidenzniveau 99,9 %, SolV- Koeffizient von 9,25 von Substanz-Deckungsmasse abgezogen) Erwartungswert für Deckungsmasse aus Ertragskraft (Normalfall) wurden unterjährig an aktuelle Gegebenheiten angepasst (negative wie positive) *Inklusive unterjährige Gewinne und Verluste 19

20 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Feststellungen weisen auf die Notwendigkeit einer expliziten Definition des Gesamt-Steuerungskreises hin Die Bundesbankprüfer hatten sich während der 44 KWG-Prüfung vermutlich eng am Leitfaden zur Risikotragfähigkeit und hier insbesondere an der Textziffer 7 orientiert Textziffer 7 Als Steuerungskreis wird im Rahmen dieses Papiers jede Gesamtheit zusammenhängender, steuerungsrelevanter 1 Verfahren verstanden, die darauf abzielen, dass die auf Gesamtinstitutsebene aggregierten Risiken durch das Risikodeckungspotenzial laufend abgedeckt sind. 1 Die Steuerungsrelevanz ergibt sich insbesondere durch eine geeignete Limitierung der Risiken und ein angemessenes Reporting. Obwohl der Leitfaden vorgibt, dass von Seiten der Aufsicht grundsätzlich eine Gesamtwürdigung aller Elemente der Risikotragfähigkeitssteuerung erfolgt, wurde von den Prüfern im Wesentlichen der Normalfall (und die Stresstests) als relevanter Steuerungskreis beurteilt Aus Sicht der Prüfer war der Extremfall kein Bestandteil des Steuerungskreises der SSKM, da hier keine Limitierung der wesentlichen (Einzel-)Risiken erfolgt Anforderungen des Leitfadens bzw. der MaRisk, die aus Sicht des Risikocontrollings mit dem Extremfall erfüllt wurden, wurden deshalb aus Sicht der Prüfer nicht umgesetzt 20

21 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Beispiele (1/3) 1 Die Prüfer kritisieren eine Haltedauer von 21 Tagen im Rahmen der Anrechnung für Marktpreisrisiken vor dem Hintergrund folgender Textziffer aus dem Leitfaden Risikotragfähigkeit: Textziffer 94 Für die Risikotragfähigkeitsbetrachtung sind die Risiken über einen einheitlich langen künftigen Zeitraum zu ermitteln, der üblicherweise ein Jahr beträgt. ABER: Die Haltedauer von 21 Tagen bezog sich auf den Normalfall, im Extremfall hingegen wurde für alle Risiken eine Haltedauer von einem Jahr angesetzt! 2 Die Prüfer stellen fest, dass die SSKM im Normalfall Risikowerte der Spezialfonds mit Diversifikationseffekten übernimmt, ohne diese nachvollziehen zu können; dies resultiert aus folgender MaRisk-Textziffer: MaRisk AT 4.1 Tz. 6 Diversifikationseffekte, die auf der Basis von Daten und Annahmen ermittelt werden, die unreflektiert aus anderen Quellen übernommen werden, dürfen im Risikotragfähigkeitskonzept nicht berücksichtigt werden. ABER: Um zu gewährleisten, dass die Risikotragfähigkeit der SSKM auch unter Berücksichtigung von Diversifikationseffekten gegeben ist, wurden diese im Extremfall herausgerechnet! 21

22 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Beispiele (2/3) 3 Die Prüfer stellen fest, dass bestimmte Risiken/erwartete Verluste im Normalfall nicht auf die Limite angerechnet, geplante Erträge daraus jedoch bei der Deckungsmasse berücksichtigt werden, dies gilt für: -Zinserträge aus Wertpapieren, denn unterjährig nur die erwartete Marktwertänderung gemäß VEB gegenübergestellt werden - Zinserträge aus dem Kreditneugeschäft, die in CPV noch nicht erfasst waren - Erträge aus dem verbund- und trägerbezogenen Kreditgeschäft, das in CPV bewusst nicht erfasst war Grundlage der Feststellung sind hier folgende MaRisk-Textziffern: MaRisk AT 4.1 Tz. 1 und AT Tz. 2 Auf der Grundlage des Gesamtrisikoprofils ist sicherzustellen, dass die wesentlichen Risiken des Instituts durch das Risikodeckungspotenzial (...) laufend abgedeckt sind und damit die Risikotragfähigkeit gegeben ist. Die Risikosteuerungs- und controllingprozesse müssen gewährleisten, dass die wesentlichen Risiken (...) frühzeitig erkannt, vollständig erfasst und in angemessener Weise dargestellt werden können. ABER: In der Extremfallbetrachtung wurde nur die Deckungsmasse aus der Substanz betrachtet, nicht die laufenden Erträge. Eintretende Verluste hätten zunächst durch Reduzierung der laufenden Erträge (Deckungsmasse aus Ertragskraft im Normalfall) aufgefangen werden können. Bei Verbrauch des laufenden Ertrags wäre die Risiko-Steuerung automatisch in den Extremfall übergegangen. Dieser Übergang/integrative Zusammenhang wurde in der Prüfung nicht akzeptiert. 22

23 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Beispiele (3/3) 4 Die Prüfer kritisieren im Normalfall, dass unterjährig die Bewertungsergebnisse gemäß VEB ggf. risikomindernd bei der Anrechnung auf die Jahresverlustobergrenze berücksichtigt werden und gleichzeitig realisierte Einlösungsgewinne in die Deckungsmasse einfließen ( Doppelanrechnung ) Grundlage der Feststellung sind auch hier folgende MaRisk-Textziffern: MaRisk AT 4.1 Tz. 1 und AT Tz. 2 Auf der Grundlage des Gesamtrisikoprofils ist sicherzustellen, dass die wesentlichen Risiken des Instituts durch das Risikodeckungspotenzial (...) laufend abgedeckt sind und damit die Risikotragfähigkeit gegeben ist. Die Risikosteuerungs- und controllingprozesse müssen gewährleisten, dass die wesentlichen Risiken (...) frühzeitig erkannt, vollständig erfasst und in angemessener Weise dargestellt werden können. ABER: Realisierte Einlösungsgewinne stehen zur Deckung von unerwarteten Verlusten zur Verfügung. Deshalb spiegelten sie sich auch in einer erhöhten Deckungsmasse aus der Ertragskraft durch Entlastung der Jahresverlustobergrenze wider. Hätte der entsprechend höhere Ertrag bereits bei Festlegung der Limite vorgelegen, wäre auch bereits ein entsprechend höheres Limit vergeben worden. Unabhängig davon galt auch hier, dass in der Extremfallbetrachtung keine geplanten Erträge berücksichtigt wurden, bei einem Konfidenzniveau von 99,9% war auch hier die Risikotragfähigkeit der SSKM gegeben. Fazit: Der Großteil der Feststellungen zur Risikotragfähigkeit resultiert als Folgefehler aus der Nichtanerkennung des Extremfalls als Steuerungskreis. 23

24 Erkenntnisse zum IKS aus der 44-Prüfung 2012 Zur Gewährleistung einer guten Corporate Governance wurde das integrative Risikotragfähigkeitskonzept der SSKM weiterentwickelt Integratives Risikotragfähigkeits-Konzept MaRisk-konforme Risikotragfähigkeit (1 Jahr rollierend) GuV-orientierte Risikotragfähigkeit (laufendes Geschäftsjahr) Stresstests Duale Steuerung individuelle Limite: 50 % Barwertdeckungsmasse 100 % Substanzdeckungsmasse (nach Kapitalanforderung aus SolvV; keine laufenden Erträge) rollierendes Planungssystem: 1 Jahr Haltedauer: 1 Jahr Konfidenzniveau 99,0 % Diversifikationseffekte eliminiert alle Geschäfte enthalten GuV-Steuerung individuelle Limite: ca. 100 % Ertragsdeckungsmasse (jährliches BERG) Planungshorizont GuV: Jahresabschluss Haltedauer WP: 21 Tage (Grund: Organisation und Depot A- Qualität) Konfidenzniveau 97,72 % Diversifikationseffekte enthalten Verbund- und Trägergeschäft nicht enthalten Duale Steuerung außergewöhnliche, aber plausible Ereignisse Beurteilung der Risikotragfähigkeit erfolgt auf Basis der in der MaRiskkonformen Risikotragfähigkeit ermittelten Deckungsmasse (periodisch zuzüglich Deckungsmasse aus der Ertragskraft) 24

25 Umsetzungsschwerpunkte der MaRisk-Novelle 2012 Für die Umsetzung aller aus Sicht der SSKM neuen Anforderungen der MaRisk-Novelle wird soweit erforderlich die verlängerte Umsetzungsfrist genutzt Die Umsetzung der lediglich konkretisierenden Anforderungen der MaRisk-Novelle ist in der SSKM bereits erfolgt, zum Beispiel: - Erstellung eines zentralen Validierungskonzeptes zur Umsetzung von AT 4.1 Tz. 8 MaRisk - Ergänzung der Outsourcingregelungen zur Umsetzung von AT 9 Tz. 5 MaRisk 1) - Ergänzung der Regelungen zu Stresstests zur Umsetzung von AT Tz. 1 MaRisk 2) In Bezug auf die neuen Anforderungen beinhaltet die MaRisk-Novelle aus Sicht der SSKM folgende Schwerpunkte: 1) Einrichtung eines mehrjährigen Kapitalplanungsprozesses 2) Implementierung einer Risikocontrolling- und Compliance-Funktion 3) Definition eines Prozesses für die Änderung von betrieblichen Strukturen (Aufbau-/ Ablauforganisation, IT-Systeme) 4) Einrichtung eines Liquiditätstransferpreissystems 1) Institute haben nicht nur für erwartete, sondern auch für unerwartete Beendigungen von Auslagerungsvereinbarungen Vorkehrungen zu treffen. 2) Stresstests sind regelmäßig und darüber hinaus auch anlassbezogen durchzuführen. 25

26 Umsetzungsschwerpunkte der MaRisk-Novelle 2012 Erfolgte bzw. geplante Umsetzungsaktivitäten zu den Schwerpunkten: 1) Einrichtung eines mehrjährigen Kapitalplanungsprozesses Der neu einzurichtende Kapitalplanungsprozess soll die Risikotragfähigkeitsbetrachtung ergänzen und fokussiert die zukünftige Solvabilität des Instituts In der SSKM wurde bereits ein Kapitalplanungsprozess unter Berücksichtigung von Annahmen zum Kreditwachstum und zur Ertragskraft sowie der Eigenkapitalanforderungen gemäß Basel III (insbes. Haftkapitalabzug indirekter Beteiligungen) erarbeitet. Der Kapitalplanungsprozess ist Bestandteil des Beschlusses zur Risikostrategie ) Implementierung einer Risikocontrolling- und Compliance-Funktion Die Anforderungen an die Risikocontrolling-Funktion wurden per Vorstandsbeschluss umgesetzt Leiter ist der Unternehmensbereichsleiter Finanzen und Controlling Die Anforderungen an die Compliance-Funktion werden im Wesentlichen bereits durch den Unternehmensbereichsleiter Compliance als bisherigen Compliance-Beauftragten erfüllt Zu klären sind im Detail noch mögliche Schnittstellen zu anderen Fachbereichen sowie die Abgrenzung zu den Anforderungen gemäß WphG, MaComp etc. 26

27 Umsetzungsschwerpunkte der MaRisk-Novelle ) Definition eines Prozesses für die Änderung von betrieblichen Strukturen Die Auswirkungen von Änderungen der Aufbau-/Ablauforganisation sowie der IT-Systeme werden in der SSKM generell vor deren Umsetzung geprüft Aktuell wird ein zentrales Konzept für eine einheitliche Vorgehensweise dazu erstellt 4) Einrichtung eines Verrechnungssystems für Liquiditätskosten Die SSKM berücksichtigt Liquiditätskosten bisher implizit im Rahmen der Produktkalkulation Aktuell wird die Konzeption eines Verrechnungssystems zur verursachungsgerechten internen Verrechnung von Liquiditätskosten, -nutzen und -risiken erstellt Die SSKM gehört nicht zu den großen Instituten mit komplexen Geschäftsaktivitäten und wird daher voraussichtlich kein Liquiditätstransferpreissystem gemäß BTR 3 Tz. 6 MaRisk einführen 27

28 Back up Auch im MaRisk-konformen Extremfall sollte die Fortführung der Geschäfte der SSKM nicht gefährdet sein Im Extremfall können sich Verluste ergeben, die deutlich über die Verluste hinausgehen, die sich gemäß der Risikomessung im Normalfall ergeben. Zur Sicherstellung, dass auch im Extremfall der Fortbestand der SSKM nicht gefährdet ist, erfolgt im Extremfall eine Betrachtung der Risiken unter (gegenüber dem SSKM-spezifischen Normalfall) verschärften Parametern. Zudem werden in der Extremfall-Betrachtung keine risikomindernden Diversifikationseffekte berücksichtigt. Die Verschärfung der Parameter erfolgt bei den meisten Risikoarten durch eine Erhöhung des Konfidenzniveaus von 97,72 % auf 99,9 %. Periodenorientierten Sichtweise: Prüfung, ob auch im Extremfall der SolvV-Koeffizient noch eingehalten wäre. Extremfall-Risikopotenzial wird mit der Deckungsmasse abgeglichen, die nicht zur Erfüllung des SolvV-Koeffizienten benötigt wird. Bei Überschreitung der Deckungsmasse sind Maßnahmen einzuleiten. Deckungsmasse aus der Ertragskraft wird in der Extremfall-Betrachtung nicht berücksichtigt. Barwertige Sichtweise: Das Extremfall-Risikopotenzial wird der hälftigen barwertigen Deckungsmasse gegenüber gestellt. Bei Überschreitung der Going-Concern-Deckungsmasse sind entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Die Überprüfung, ob nach Eintritt des gesamten (verschärften) Risikopotenzials noch ausreichend Deckungsmasse vorhanden wäre, wird im jährlichen Gesamtrisikolimitbeschluss und unterjährig im Rahmen des Berichts zur Risikosituation (vierteljährlich) durchgeführt. 28