Tagung für Schulleitungen 28. März Mit Daten zu Taten: EFQM und BSC im Führungsalltag

Transkript

1 Tagung für Schulleitungen 28. März 2012 Mit Daten zu Taten: EFQM und BSC im Führungsalltag

2 EFQM und BSC EFQM transparent vollständig erprobt exzellent BSC klärt fokussiert wirkt ergänzt

3 Daten Legitimation für Daten Führungskonzept Führungskultur Ergebnisorientierung Kontrolle

4 Taten geschlossene Kreisläufe definierte Projekte weniger ist mehr!

5 Die Arbeit in geschlossenen Kreisläufen oder die stetige Verbesserung

6 Kontinuierliche Verbesserung Lernen und neue Ziele festlegen Zu erreichende Ziele festlegen Bewerten und überprüfen Planen Einführen Testen Prüfen Planen Durchführen

7 RADAR Qualitätssicherung (Results) Qualitätsplanung (Aproach) Qualitätsprüfung (Assessment+Review) Qualitätssteuerung (Deployment)

8 EFQM: Unser Denkmodell Befähiger 1. Führung 3. Mitarbeitende 2. Strategie 4. Partnerschaften und Ressourcen 5. Prozesse 7. bezogen auf Mitarbeitende 6. bezogen auf Anspruchsgruppen 8. Gesellschaftsbezogene 9. Schlüsselergebnisse Innovation und Lernen

9 Mitarbeitende: Personalpolitik planen und entwickeln Personal einstellen und entwickeln Wissen und Kompetenzen erkennen, ausbauen und nutzbar machen Feedback gestalten Information planen Kommunikation gestalten Prozesse: Prozesse definieren und gestalten Prozesse bewirtschaften Prozesse mit Fokus auf die Anspruchsgruppen und Schlüsselergebnisse verbessern Angebote auf Basis der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen entwickeln bezogen auf Mitarbeitende: Wahrnehmung der Mitarbeitenden erfassen und analysieren Leistungsindikatoren definieren Leistungen erfassen Führung: Vision, Mission und Werte entwickeln Vorbildwirkung Kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen Kultur verankern Organisation sicherstellen und auf Wandel anpassen Politik und Strategie: Aktuelle und künftige Bedürfnisse der Anspruchsgruppen kennen Leistungen messen und Aktivitäten lernorientiert aufbauen Strategie entwickeln, bewerten und aktualisieren Strategie in Prozesse umsetzen Führung Befähiger Mitarbeitende Politik und Strategie Partnerschaften und Ressourcen Partnerschaften+Ressourcen: Partnerschaften pflegen Finanzen managen Wissensmanagement auf Auftrag ausrichten Gebäude, Einrichtungen und Material unterhalten Prozesse Innovation und Lernen bezogen auf Mitarbeitende bezogen auf Anspruchsgruppen bezogen auf Gesellschaft Schlüsselergebnisse bezogen auf Anspruchsgruppen: Anspruchsgruppen definieren und unterschiedlich Ansprüche erkennen Wahrnehmung der Anspruchsgruppen erfassen und analysieren Indikatoren zu den Leistungsversprechen definieren Leistungsversprechen überprüfen Schlüsselergebnisse: Schlüsselergebnisse definieren Indikatoren festlegen Schlüsselergebnisse messen und analysieren bezogen auf Gesellschaft: Wahrnehmung der Gesellschaft erfassen und analysieren Leistungsindikatoren definieren Leistungen erfassen

10 Die Grundlagen des EFQM Ergebnisorientierung Soziale Verantwortung Entwicklung von Partnerschaften Ausrichtung auf die Anspruchsgruppen Führung und Zielkonsequenz Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Steuerung mittels Prozessen und Fakten Entwicklung und Beteiligung der Mitarbeitenden

11 Matrix des Q2E-Rahmenmodells Steuerung der Q-Prozesse durch die Schulleitung 1.1 Individualfeedback und individuelle Q-Entwicklung 2.1 Selbstevaluation und Q-Entwicklung der Schule 3.1 Praxisgestaltung Die Schulleitung vertritt die Anliegen des Qualitätsmanagements mit dem notwendigen Gewicht gegenüber der Lehrerschaft und dem übrigen Schulpersonal. Sie sorgt dafür, dass die Instrumente und Verfahren der Qualitätssicherung und -entwicklung für alle Beteiligten transparent sind 1.2 und mit der notwendigen Verbindlichkeit und Seriosität umgesetzt werden. Die überwiegende Mehrheit der Personen (Schulleitung, Lehrpersonen, Schulpersonal) holt regelmässig Feedback von verschiedenen Seiten (z.b. von Kolleginnen und Kollegen, von Schulerinnen und Schülern, von externen Ausbildungspartnern) ein. 2.2 Es werden regelmässig datengestützte Schulevaluationen durchgeführt und darauf aufbauend Entwicklungsprozesse realisiert. Die Wahl der Evaluationsthemen geschieht systematisch (z.b. mit Bezug auf ein Qualitätsleitbild) 3.2 und ist für die Beteiligten nachvollziehbar. Wirkung und Wirksamkeit Die Instrumente und Verfahren, welche die Schule zur Erkennung und Beseitigung von gravierenden Qualitätsdefiziten einsetzt, sind wirksam: Vorhandene Defizite sind der Schulleitung bekannt; Massnahmen zur deren Beseitigung sind eingeleitet. 1.3 Das Individualfeedback zeigt klar feststellbare Auswirkungen auf die Praxisgestaltung: Es lassen sich verschiedene Optimierungsmassnahmen nachweisen, die auf die Feedbackpraxis zurückzuführen sind. 2.3 Die Evaluationen haben klar feststellbare Auswirkungen auf die Praxisgestaltung: Es lassen sich verschiedene Optimierungsmassnahmen nachweisen, die auf thematische Selbstevaluationen zurückzuführen sind. 3.3 Diese Massnahmen werden gezielt und konsequent umgesetzt und überprüft. Institutionelle Einbindung Die Verfahren, Instrumente und Massnahmen für das rechtzeitige Erkennen und Beseitigen von Q-Defiziten sind institutionell festgelegt und für die Betroffenen transparent. Die Schule hat eine differenzierte Praxis des Individualfeedbacks und der feedbackgestützten Q-Entwicklung institutionell festgelegt. Rhythmus, Verfahren, Beteiligung, Verbindlichkeitsgrad, Erfolgsindikatoren sind definiert und den Beteiligten bekannt. In der Schule besteht ein Konzept zur differenzierten, systematischen Durchführung von datengestützten Schulevaluationsthemen, Beteiligung, Verbindlichkeitsgrad und Verantwortlichkeiten sind transparent festgelegt und den Beteiligten bzw. den Betroffenen bekannt.

12 1. Inputqualitäten 1.2. Personelle und strukturelle Voraussetzungen 2. Prozessqualitäten Schule 2.2. Schulorganisation und Schuladministration 3. Prozessqualitäten Unterricht 3.1. Lehr- und Lernarrangement 3.2. Soziale Beziehungen 3.3. Prüfen und Beurteilen 5. Qualitätsmanagement 5.2. Praxis des Individualfeedbacks und der individuellen Q-Entwicklung 2. Prozessqualitäten Schule 2.1.Schulführung 2.3. Kollegiale Zusammenarbeit und Schulkultur 1. Inputqualitäten 1.1. Schulische Rahmenvorgaben und strategische Vereinbarungen Führung Befähiger Mitarbeitende Politik und Strategie Partnerschaften und Ressourcen 1. Inputqualitäten 1.3. Materielle und finanzielle Ressourcen Prozesse Innovation und Lernen bezogen auf Mitarbeitende bezogen auf Anspruchsgruppen bezogen auf Gesellschaft Schlüsselergebnisse 4. Output- und Outcomequalitäten 4.1. Zufriedenheit der Leistungsempfangenden 4.2. Lern- und Sozialisationsergebnisse 5. Qualitätsmanagement 5.1. Steuerung der Q- Prozesse durch die Schulleitung 5.3. Praxis der Schulevaluation und der Schulentwicklung 4. Output- und Outcomequalitäten 4.3. Schul- und Laufbahnerfolg

13 Finanzperspektive: Umsatz Kosten Modell BSC Kundenperspektive: Zufriedenheit Reaktionszeiten Prozessperspektive: Prozessqualität Durchlaufzeiten MA-, Potenzial-, Lern- und Entwicklungsperspektive: Neu- / Weiterentwicklung Fluktuationsrate

14 Modell BSC für Bildungsorganisationen Perspektive bezogen auf den Auftraggeber: Einsatz öffentliches Geld erzielte Wirkung Perspektive bezogen auf die Anspruchsgruppen: Zufriedenheit Zusammenarbeit Prozessperspektive: Prozessqualität Durchlaufzeiten MA-, Potenzial-, Lern- und Entwicklungsperspektive: Neu- / Weiterentwicklung Fluktuationsrate

15 Wirkungsmodell Auftrag Unsere Lernenden bestehen in der Arbeitswelt. Wir sind als das pädagogische Kompetenzzentrum für berufliche Integration anerkannt. Konrad Maya Angelo Behörden und Parlament erkennen den ökonomischen Nutzen der KSB. Anspruchs gruppen Wir kennen die Ansprüche der Arbeitswelt aus direkten Kontakten. Peter Wir erreichen Standards, die sich an der Arbeitswelt orientieren. Konrad Die Arbeitswelt vertraut unserer Arbeit. Christine Wir sind ein geschätzter Teil des aargauischen Bildungssystems. Angelo Prozesse Unsere Lernenden lernen, was sie brauchen Maya Peter Wir sind führend in der vielfältigen Gestaltung individueller Lernprozesse. Wir entwickeln auftragsrelevantes Wissen, teilen es, wenden es an und reflektieren gemeinsam. Angelo Bis zu den Herbstferien ist klar, dass wir die richtigen Lernenden haben, sie ihr Potenzial kennen und einen realistischen Anschluss anstreben. Christine Potenzial Unsere Lehrpersonen gestalten den Integrationsprozess in die Arbeitswelt. Ralph Die KSB ist bekannt für überzeugte und überzeugende Lehrpersonen. Ralph Wir haben die Fähigkeit, bei veränderten Anforderungen im Integrationsprozess rechtzeitig pädagogische Lösungen umzusetzen. Angelo Wir sind vorbereitet auf einen zunehmenden Anteil von Lernenden mit hohem Förderaufwand. Peter Unsere Mitarbeitenden gestalten die Entwicklung mit, kennen die Ziele und setzen sie wirkungsvoll um. Maya Alle Standorte fühlen sich gleichwertig und als Teil des Ganzen. Peter

16 Zusammenspiel Rechtsgrundlagen Auftrag und Zielsetzungen BKS Werte, Vision, Mission, Slogan, Leitbild IST SOLL +/- Trend Auftrag Anspruchsgruppen Prozesse Potenzial SW OT COCKPIT/BSC STRATEGIE: strategische Ziele Wirkungsgefüge Messgrössen Etappen Strategische Führung Aktionspläne Analyse Operative Führung Managementreview Jahresziele Resultate Umsetzung

17 Danke für Ihre Aufmerksamkeit

18 Fragen und Diskussion