Das Notfall-Flusskonzept

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Otto Lang
vor 8 Jahren
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1 Das Notfall-Flusskonzept Patrick Betz Zitat eines Patienten: Weil ich eine länger dauernde Erkrankung habe kommt es bei mir vor, dass ich als Notfallpatient ins Spital gebracht werde. Meine Einstellung zum Spital ist ambivalent. Einerseits bin ich sehr dankbar über die Spitzenleistungen, welche die moderne Medizin mir zugute kommen lässt. Pflegende und Ärzte setzen sich mit vorbildlicher Hingabe für meine Heilung und das Vermindern meines Leidens ein. Das ist die gute Seite. Da bin ich unendlich dankbar. Und dann gibt es die andere Seite. Als Notfallpatient fühle ich mich wie ein Stück Ware. Man lässt mich stundenlang warten, es gibt keine Erklärungen und dann geht endlich wieder etwas. Ich weiss weder wer für mich verantwortlich ist, noch was als Nächstes geschieht. Expertenorganisation Spital Das Spital als gewachsener Organismus Expertinnen und Experten sind am Werk: - Sie sind selbstbewusst. - Sie sind ehrgeizig, wollen in ihrem Gebiet führend sein. - Sie sind fokussiert auf ihr Fach Experten haben einen hohen Autonomieanspruch: Binnenoptimierung Viele sind misstrauisch und haben bereits hundert Projekte gesehen, durch die sich wenig geändert hat Überlastung Stress Unzufriedenheit Burnout Die Zukunft des Spitals Worin liegt die Alternative? Zu Tode sparen? Oder gibt es Alternativen? Fokus der Medizinberufe zurück zu den Wurzeln Wertschöpfung und Interaktion: - Arbeit mit Patientinnen und Patienten - Das Beste für die Gesundheit Zurück zum Altruismus 1

Pflegende und Ärzte setzen sich mit vorbildlicher Hingabe für meine Heilung und das Vermindern meines Leidens ein. Das ist die gute Seite. Da bin ich unendlich dankbar.

2 Wie funktionieren viele Notfallstationen heute? 11:13 Uhr 11:30 Uhr 8 12:06 Uhr 12:23 Uhr 12:15 Uhr 12:48 Uhr :02 Uhr 13:06 Uhr 13:28 Uhr

13:38 Uhr 14:44 Uhr 13 14 16:10 Uhr 16:13

3 13:38 Uhr 14:44 Uhr :10 Uhr 16:13 Uhr 17:34 Uhr :06 Uhr Anzahl Interaktionen: Oft die Realität: 26 Notfall-Flusskonzept: 5-6 Gesamte Dauer:

Behandlungsplans Wettbewerb und strategische Relevanz: Die Notfallstation ist der wichtigste Akquisekanal eines Spitals Die Auswahl ist gross.

4 Was ist das Problem? 11:30 Uhr Ankunft 1 Wertewandel bei Patienten: Patienten wollen nicht warten Sie sehen sich als Kunden, nicht als Bittsteller Sie fordern Transparenz und Mitsprache bei der Festlegung ihres Behandlungsplans Wettbewerb und strategische Relevanz: Die Notfallstation ist der wichtigste Akquisekanal eines Spitals Die Auswahl ist gross. In unter einer halben Stunde bin ich beim nächsten Spital Es wird immer teurer, also wird gespart Reputation: Die Notfallstation ist die Visitenkarte eines Spitals Erlebnisse von Patienten werden weitererzählt Eine grundlegende Transformation des Systems Notfallstation ist notwendig Was sollte Herr Steinemannstattdessen erleben? 20 1 MTE Medizinische Team Evaluation 12:00 Uhr Röntgen 11:47 Uhr Erstuntersuchung :02 Uhr im internen Wartebereich 12:14 Uhr Fast Track

5 12:45 Uhr Übergabe OP Oft die Realität: Notfall-Flusskonzept: Anzahl Interaktionen: Gesamte Dauer: Wertschöpfungslandkarte Lernen von den Besten...Innovationen als Impulsgeber in allen Phasen der Transformation Parallel Geplant Standardisiert 27 Technologische Innovationen...Beispiel itriage und durchgehende Transparenz Strategische Grundsätze...des Notfall-Flusskonzepts Fokus auf Wertschöpfung 1. Symptombestimmung mit Dummy 2. Liste möglicher Diagnosen 3. Ärztliche Hilfe in Umgebung 4. Verfügbarkeit der Anlaufstellen 5. Kontaktdaten des med. Versorgers 6. Wartezeiten im Notfall Teamzusammenarbeit (interprofessionell/disziplinär) Patient wird bedürfnisgerecht betreut Bündelung von Know-how und Ressourcen Zufriedene Patienten führen zu zufriedenen Mitarbeitenden 5

..des Notfall-Flusskonzepts Fokus auf Wertschöpfung 1. Symptombestimmung mit Dummy 2. Liste möglicher Diagnosen 3. Ärztliche Hilfe in Umgebung 4. Verfügbarkeit der Anlaufstellen 5.

6 Medizin zum Patienten bringen...als Gestaltungsmaxime der Prozesse auf der Notfallstation Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten Segmentierung und Parallelisierung des Notfallprozesses Fluss und Takt Neue Rollen und stärkere Zusammenarbeit Schnittstellenvereinbarungen Wo beginnt die Reise zum Fluss? Am Ort des Geschehens mit denen, die viel zu selten einmal dort sind Prozesse mit den Mitarbeitenden vor Ort verändern...und damit Verhaltensmodifikationen anstossen GEMBA DER ORT DES GESCHEHENS! Erkenntnisse gewinnen durch Beobachten vor Ort Im persönlichen Kontakt von den Mitarbeitenden lernen IST-Situation verstehen Verbesserungen mit den Mitarbeitenden unmittelbar umsetzen Führen mit Kennzahlen..das Notfall-Cockpit schafft Transparenz Betten- Management ERP Stammdaten Input Facharzt Laborwerte Röntgen CT Klinik-Informations-System Change Management ist das Anspruchsvollste bei der Transformation einer Notfallstationen Engagement und Leadership der Führungskräfte der Notfallstation Bewusstsein schaffen bei Entscheidern Angst vor Veränderung nehmen Anspruchsgruppen von Beginn an einbeziehen (Wissen und Erfahrung, interne Botschafter, Betreiber der Lösung nach Projektabschluss) Bereits am ersten Tag Resultate erzielen Klein starten und rasch lernen statt Option Big Bang Rasche und kontinuierliche Verbesserung mittels Simulationen 35 6

Zusammenarbeit Schnittstellenvereinbarungen Wo beginnt die Reise zum Fluss? Am Ort des Geschehens mit denen, die viel zu selten einmal dort sind Prozesse mit den Mitarbeitenden vor Ort verändern.

7 Beispielfotos aus Simulationen Die Aufgabe: Den Kulturwandel meistern Realität in vielen Spitälern Flusskonzept Der (Kader)arzt kommt zuerst Der Patient kommt zuerst Wartezeiten zu haben ist ein gutes Zeichen Warten ist Verschwendung Fehler sind unvermeidbar Fehlerfreie Medizin ist das Ziel Diffuse Verantwortungsübernahme Rigorose Verantwortungsübernahme Mehr Patienten, mehr Ressourcen Keine neuen Ressourcen Kosten senken Verschwendung reduzieren Summarischer Qualitätsnachweis (1 Jahr) Qualitätsnachweis in Echtzeit Helikoptersicht der Spitalführung Spitalführung am Ort des Geschehens Wir haben Zeit für Veränderungen Wir haben keine Zeit, just do it now! 7

Rigorose Verantwortungsübernahme Mehr Patienten, mehr Ressourcen Keine neuen Ressourcen Kosten senken Verschwendung reduzieren Summarischer Qualitätsnachweis (1

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