SWOT Analyse. 1 Was ist eine SWOT Analyse 2. 2 Anwendungsbereiche 2. 3 Vorteile/Möglichkeiten 3. 4 Nachteile/Grenzen 3.

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1 SWOT Analyse 1 Was ist eine SWOT Analyse 2 2 Anwendungsbereiche 2 3 Vorteile/Möglichkeiten 3 4 Nachteile/Grenzen 3 5 Vorgehen 3 Literaturverzeichnis 8

2 1 Was ist eine SWOT Analyse? Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst kennst, brauchst Du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst Du für jeden Sieg, den Du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn Du weder den Feind, noch Dich selbst kennst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen. 1 Sunzi schrieb das Buch Die Kunst des Krieges bereits vor zweieinhalbtausend Jahren, doch der Bedeutungsgehalt seiner Aussagen hat weder an Aktualität noch an Anwendungsbreite verloren. So spiegeln sich seine Prinzipien anschaulich auch in der SWOT-Analyse wider: Durch die gegenüberstellende Betrachtung von derzeitigen internen Stärken und Schwächen des Unternehmens (statische Betrachtung) auf der einen Seite, sowie den zukünftigen Chancen und Risiken aus dem externen Umfeld des Unternehmens (dynamische Betrachtung) auf der anderen Seite, werden Quellen für Wettbewerbsvorteile, sowie interner Handlungsbedarf, identifiziert. Diese bieten wiederum Ansatzpunkte für die Ableitung von erfolgversprechenden Strategieoptionen für das Verhalten eines Unternehmens am Markt. Der Begriff SWOT-Analyse leitet sich dabei aus den englischen Wörtern für Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses), sowie Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) ab. 2 Anwendungsbereiche Die SWOT-Analyse ist ursprünglich eine Methode der strategischen Unternehmensanalyse und -strategieableitung, hat aber inzwischen auch in andere Anwendungsbereiche des Technologie- und Innovationsmanagement Eingang gefunden, z.b. bei der Entscheidung zwischen zwei Komponentenlieferanten. Nachfolgend sind typische Fragestellungen der SWOT-Analyse aufgeführt. Durch den Bezug dieser Fragestellungen auf unterschiedliche Untersuchungsobjekte, z.b. Unternehmen, Geschäftseinheiten, Produktgruppe, Produkt ergeben sich die unterschiedlichen Anwendungsbereiche der SWOT-Analyse: Ist unsere gegenwärtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu erwartenden Veränderungen zu reagieren? Um Chancen zu nutzen oder Risiken zu minimieren welche Stärken müssen wir ausbauen und an welchen Schwächen müssen wir arbeiten? Passen unsere bisherigen Stärken und Kernkompetenzen noch in die Welt von morgen? Können heutige Stärken morgen zu Schwächen werden, wenn wir sie nicht weiterentwickeln? Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Stärken ausnutzen? Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe Veränderungen besser reagieren als der Wettbewerb? Was speziell können wir besser? Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen / Geschäftsfelder / Serviceangebote ableiten? 1 Sunzi, Die Kunst des Krieges (500 v. Chr.). 2

3 3 Vorteile/Möglichkeiten Die SWOT-Analyse ist eine der gebräuchlichsten Methoden der strategischen Analyse, da sie vergleichsweise schnell eine systematische Bestimmung der unternehmerischen Ausgangslage ermöglicht. Die SWOT-Analyse ist flexibel einsetzbar und kann z.b. bei unterschiedlich intensiver Datenerhebung, alleine oder in der Gruppe, für verschiedene Untersuchungsfragen angewendet werden. 4 Nachteile/Grenzen Zwei Dinge spielen eine wesentliche Rolle für die Aussagekraft der SWOT-Analyse: Die richtige Zuordnung der Faktoren zu den einzelnen Kategorien. So ist beispielsweise eine hohe Kundenloyalität als (interne) Stärke einzuordnen. Setzt in ebendieser Branche jedoch ein Trend ein, dass traditionelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren und die Kunden zunehmend abwandern, ist dies ein externes Risiko, auf das es zu reagieren gilt. Die mehr oder weniger intensive Erhebung der benötigten Informationen. Grundsätzlich gilt: Je besser die zugrunde liegende Datenbasis ist, desto konkreter die anschließende Strategieableitung. Werden die Input-Informationen zu den S, W, O, T in der Gruppendiskussion erhoben oder durch Primär- und Sekundäranalyse in einer Vorbereitungsphase aufwändig zusammengetragen und aufbereitet? Beim Umgang mit den Ergebnissen der SWOT-Analyse ist unbedingt darauf zu achten, dass sie als Heuristiken verwendet werden, also insgesamt lediglich Tendenzaussagen (Normstrategien) getroffen, aber keine mathematisch exakten Aussagen formuliert werden können. 5 Vorgehen 1. Schritt: Interne Analyse Unternehmensanalyse In einem ersten Schritt müssen die wichtigsten Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Rahmen einer so genannten Unternehmensanalyse bzw. internen Analyse erkannt werden. Die wirklichen Stärken sind Faktoren, die der Unternehmung zu einer relativ starken Wettbewerbsposition verhelfen, während die wirklichen Schwächen Unternehmen daran hindern, Wettbewerbsvorteile zu erringen. Sie resultieren aus den Kompetenzen, d.h. den Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. Hilfreich für die SW-Analyse ist auch eine vorherige Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren (Critical / Key Success Factors). In Relation zu diesen Faktoren können dann alle Stärken und Schwächen abgeprüft werden. Zu beachten ist weiterhin, dass alle identifizierten Stärken und Schwächen relativ sind. Sie gewinnen erst durch ein Benchmarking gegen (den stärksten) Wettbewerber oder Industriestandards Aussagewert. Die interne Analyse kann auf verschiedene Weise strukturiert werden, z.b. für einzelne Geschäftseinheiten, Produktgruppen oder nach funktionalen Gesichtspunkten. Dafür stehen wiederum zahlreiche Modelle zur Verfügung. Eines der bekanntesten ist das Wertkettenkonzept (Value Chain). Der nachfolgende Kriterienkatalog bietet Ansatzpunkte für das Auffinden von Stärken und Schwächen. 3

4 Die erforderlichen Informationen können mit den üblichen, mehr oder weniger aufwändigen Verfahren der Sekundär- und Primärerhebung gewonnen werden. Typischerweise werden diese Voruntersuchungen in einer Projektgruppe durchgeführt und für die nachfolgende Gruppendiskussion (Schritt 4) zur Ableitung von Strategiealternativen als Arbeitsgrundlage zur Verfügung gestellt. In einer einfacheren Version ist es aber auch möglich, die Daten in einer Brainstormingrunde gemeinsam zusammenzutragen. 2. Schritt: externe Analyse Umfeldanalyse Der OT-Teil der SWOT Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen in seiner näheren Umgebung (Wettbewerbsumfeld) und seinem weiteren Umfeld (Wirtschaftsumfeld) ergeben. Erst hierdurch können Stärken und Schwächen richtig eingeschätzt werden. Als externe Faktoren sind all diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat. Wirkliche Chancen sind nur solche, die vom Unternehmen auch genutzt werden können, da sie gut zu den strategischen Ressourcen und Werten passen. Echte Risiken sind solche, denen die Unternehmung nicht ausweichen kann, für die sie aber nicht gut ausgestattet ist. Auch für die externe Analyse steht eine Reihe von Modellen zur Verfügung. Eine der gebräuchlichsten ist die PESTEL. Sie untersucht die politischen (political), wirtschaftlichen (economical), sozio-kulturellen (socio-cultural), technologischen (technological), ökologischen (ecological) und rechtlichen (legal) Einflußfaktoren und Trends. Wichtig ist hier die Identifikation der wesentlichen Triebkräfte für Veränderungen in der Unternehmensumwelt und ihre möglichen Auswirkungen auf die Organisation sowie deren Umgebung. Der nachfolgende Kriterienkatalog bietet Ansatzpunkte für das Auffinden von Chancen und Risiken. 3. Schritt: Matrixdarstellung Aus den Ergebnissen der internen und externen Analyse sollte die Unternehmung beurteilen können, inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressourcen in der Lage ist, auf zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Die Darstellung der Analyseergebnisse kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Eine Möglichkeit ist die Präsentation jeder Analysedimension auf einem gesonderten Blatt einfach nur als Aufzählung oder aber in einer der Nutzwertanalyse ähnlichen Form: Beurteilung Sehr gut Sehr positiv ++ Gut Positiv + Schlecht Negativ - Sehr schlecht Sehr negativ -- Keine Angabe möglich Anmerkungen Kriterium 4

5 Die Gegenüberstellung der unternehmensinternen und der umweltbezogenen Perspektive kann aber auch mit Hilfe einer Vier-Felder- Matrix erfolgen, in die die Analyseergebnisse übertragen werden. Erfolgskritisch ist hierbei die richtige Zuordnung zu den vier Feldern. Interne Analyse Schwächen (W) Stärken (S) Externe Analyse Chancen (O) Risiken (T) Daraus ergeben sich vier Felder, denen sich unterschiedliche Normstrategien zuordnen lassen Interne Analyse Schwächen (W) Stärken (S) Externe Analyse Chancen (O) Risiken (T) WO-Strategie: Aufholen WT-Strategie: Meiden SO-Strategie: Forcieren ST-Strategie: Absichern Stärken-Chancen-Strategien: SO-Strategien dienen der Nutzung von Chancen des Unternehmens unter Einsatz von dessen Stärken. Sie ermöglichen ein Forcieren der Aktivitäten im jeweiligen Bereich; hier liegen die größten momentanen Wettbewerbsvorteile. So kann zum Beispiel die Chance des gesellschaftlichen Trends zu größerem Umweltbewusstsein durch vorhandenes Know-how eines Unternehmens im Bereich umweltfreundlicher Produktion (Stärke) genutzt werden. Schwächen-Chancen-Strategien: Mit WO-Strategien will man Chancen nutzen, indem Unternehmensschwächen abgebaut werden. Dies erfordert ein Aufholen des Rückstandes auf die Mitbewerber, um sich nicht um eventuelle Chancen zu bringen. So müsste z.b. ein Unternehmen die Schwäche einer langen Markteinführungszeit (time-tomarket) beseitigen, um von einem wachsenden Markt und der Innovationsfreude der Konsumenten zu profitieren. 5

6 Stärken-Risiken-Strategien: ST-Strategien streben den Ausgleich bzw. die Entschärfung von Umweltrisiken durch Rekurrieren auf eigene Stärken an. Sie bedingen die Absicherung von bereits Erreichtem, um die momentane Situation halten zu können. Beispielsweise lassen sich gute Kontakte zur Politik (Stärke) über Lobbyismus dazu nutzen, unerwünschte Entwicklungen im gesetzlichen Bereich (Risiko) zu unterbinden. Schwächen-Risiken-Strategien: WT-Strategien zielen darauf ab, Schwächen abzubauen und Risiken zu reduzieren. Sie erzwingen ein Vermeiden des betreffenden Bereiches, um Gefahrenpotenziale zu umgehen. In vielen Fällen manifestieren sich diese in Form von Desinvestitionsstrategien. 4. Schritt: Generierung von Strategiealternativen In diesem Schritt werden mit Hilfe von Kreativitätstechniken Normstrategien für die ver - schiedenen Kombinationen aus Stärken/ Schwächen sowie Chancen/Risiken abgeleitet: Interne Analyse Schwächen (W) Stärken (S) Externe Analyse Chancen (O) Risiken (T) WO-Strategie: Aufholen WT-Strategie: Meiden SO-Strategie: Forcieren ST-Strategie: Absichern 6

7 Stärken-Chancen-Strategien: SO-Strategien dienen der Nutzung von Chancen des Unternehmens unter Einsatz von dessen Stärken. Sie ermöglichen ein Forcieren der Aktivitäten im jeweiligen Bereich; hier liegen die größten momentanen Wettbewerbsvorteile. So kann zum Beispiel die Chance des gesellschaftlichen Trends zu größerem Umweltbewusstsein durch vorhandenes Know-how eines Unternehmens im Bereich umweltfreundlicher Produktion (Stärke) genutzt werden. Schwächen-Chancen-Strategien: Mit WO-Strategien will man Chancen nutzen, indem Unternehmensschwächen abgebaut werden. Dies erfordert ein Aufholen des Rückstandes auf die Mitbewerber, um sich nicht um eventuelle Chancen zu bringen. So müsste ein Unternehmen die Schwäche einer langen Markteinführungszeit (time-tomarket) beseitigen, um von einem wachsenden Markt und der Innovationsfreude der Konsumenten zu profitieren. 5. Schritt: Auswahl von Strategien Die gefundenen Möglichkeiten werden strukturiert, z.b. mit Hilfe der Kärtchentechnik, und anschließend unter Anwendung von Bewertungs- und Auswahlmethoden die für das Unternehmen interessanten Möglichkeiten ausgesucht. Die ausgewählten Möglichkeiten werden dann noch auf Interdependenzen untersucht und ihre Vereinbarkeit geprüft. So lässt sich beispielsweise eine Strategie der Kostenführerschaft selten mit der Strategie der Qualitätsführerschaft vereinbaren. Das Ergebnis sollte dokumentiert und von den Teilnehmern freigegeben werden. 6. Schritt: Ergebnisdokumentation Das Vorgehen der SWOT-Analyse sollte komplett dokumentiert werden, um das Vorgehen transparent und damit nachvollziehbar für Dritte zu machen. Dies kann anhand von Protokollen erfolgen. Darüber hinaus sollte ein Management Summary angefertigt werden, z.b. als Input für eine Vorstandsvorlage. Das Vorgehen zur Strategiegenerierung kann z.b. wie folgt aussehen: aufwendiger: durch Konfrontation jede einzelne Chance mit jeder einzelnen Stärke (sehr umfangreich) und Schwäche weniger aufwändig: durch pauschale Diskussion einer kompletten Strategie option, z.b. Forcieren als Aufeinandertreffen von Chancen mit Stärken. Ziel ist zunächst die Entwicklung möglichst vieler unterschiedlicher strategischer Varianten, aus denen dann erst in einem weiteren Schritt die letztendlich zu verfolgende Strategie ausgewählt wird. Die Strategieoptionen sollten vom Moderator gesammelt werden, z.b. mittels Tafel, Metaplanwand, Flipchart. 7

8 Literaturverzeichnis Eversheim, W.: Innovationsmanagement für technische Produkte, Berlin