Führungskultur und Leistungsanreize

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1 Treffpunkt Verwaltung Landeshauptstadt Düsseldorf 24. Januar 2008 Führungskultur und Leistungsanreize Referentin: Elke R. Holzrichter, Leiterin Programmbereich Personalmanagement der KGSt Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

2 Copyright 2008 KGSt Köln Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung und Quellenangabe unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeisung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement Lindenallee Köln (Marienburg) Telefon 0221/ Telefax 0221/ Syntax: Die KGSt im Internet: Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

3 In welchen Situationen erleben MA/innen Führung? In klassischen Führungssituationen: Mitarbeitergespräch (Zielvereinbarungsgespräch) Gespräche über die Vergabe von Leistungsentgelt Beurteilungsgespräch Personalauswahlverfahren In alltäglichen Situationen: Dienstbesprechungen Rücksprachen Projektsitzungen Ungeplanten Begegnungen (auf dem Flur) Betriebsausflüge, Weihnachtsfeierern, Geburtstagsfeiern, Jubiläen Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

4 MA/innen wünschen sich von ihren Führungskräften: auf der einen Seite: - Führungsstärke, - Anerkennung als Autorität (nach oben u. unten), - Ausgezeichnete Fachkenntnisse, - Klare Anweisungen. und auf der anderen Seite: - Spielräume für eigenständiges Arbeiten, - Kollegiales Verhalten, - Vertrauensvorschuss, - Offenen, fairen und beratenden Umgang. Quelle: Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, Klages Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

5 Dimensionen der Führung Grundhaltung: Wertschätzung und Respekt Aufgabenorientierung strategische Ziele der Organisation vermitteln operative Ziele vereinbaren auf die Qualität und die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerledigung achten Leistung und Mitdenken einfordern regelmäßige Besprechungen durchführen Rückmeldungen geben Partizipation in Veränderungsprozessen Mitarbeiter/innenorientierung Wertschätzung zeigen Sinn vermitteln Vertrauen aufbauen Potenziale erkennen und weiterentwickeln (bei beiden Geschlechtern) Mitarbeitergespräche führen auf Balance von Beruf und Privatleben achten Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

6 Elemente einer vertrauensvollen Führungskultur Grundhaltung: Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen und in deren Leistungsbereitschaft Art des Kommunikationsverhaltens respektvoll und wertschätzend sinnstiftend fair und akzeptanzschaffend direkte Kommunikation geht vor indirekter Konflikte werden angesprochen Mitarbeitergespräche werden verantwortungsvoll geführt Leistungsbewertungen/ Zielerreichungsgespräche (TVöD) und Beurteilungsgespräche werden verantwortungsvoll geführt Art des Miteinanderumgehens gegenseitige Rollen/Erwartungen werden kommuniziert Ziele werden kommuniziert, vereinbart und deren Erreichung kommuniziert Fehler werden benannt, aber nicht verdammt es gibt Feedbacksysteme in beide Richtungen (FK-MA und MA-FK) Leistungen von MA/innen werden gewürdigt (auch vor anderen) MA/innen treten mit eigenen Leistungen in Gremien auf Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

7 Motivationsfaktoren in einer Organisation Generelle Motivationsfaktoren: Spezielle Motivationsfaktoren: Immaterielle Leistungsanreize: Erweiterung der Verantwortung Öffentliche Anerkennung von Leistungen Individuelle Arbeitszeitgestaltung Positives Betriebsklima Angemessene und gerechte Bezahlung Interessante Tätigkeit Selbständiges Arbeiten Aufstiegsmöglichkeiten Flexible Arbeitszeiten Führungsverhalten (Fordern + Fördern) Mitarbeitergespräche + Zielvereinbarungen Systematische und individuelle Personalentwicklung Beteiligungsprozesse (ernstgemeinte) Materielle Leistungsanreize: Vorzeitiger Aufstieg (Leistungsstufe) Leistungsprämien Leistungszulagen Erfolgsprämie Fortbildungen Kleinere Sachgeschenke Besondere technische Ausstattung des Arbeitsplatzes Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

8 Schlussfolgerung: Nur eine angemessene Kombination von materiellen und immateriellen Leistungsanreizen (im Rahmen einer auch ansonsten gelungenen Personal- und Organisationsentwicklung) bietet die Chance, dass Mitarbeiter/-innen nachhaltig motiviert sind. Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

9 Verändern materielle Leistungsentgelte die Führungskultur? Sie erhöhen einerseits die Anforderungen an Führungskräfte (Leistungsdifferenzierungen vorzunehmen) und bieten ihnen andererseits auch mehr Chancen (die Leistungsträger/innen tatsächlich zu belohnen). Von Seiten der MA/innen wird noch stärker als bisher erwartet, dass Führungskräfte fair und gerecht handeln. Dass sie ihnen mit Argumenten erklären können, warum ein/e MA/-in ein Leistungsentgelt bekommt und ein/e andere/r nicht. Das bedeutet, dass der Aufbau von Vertrauen und Akzeptanzsicherung noch stärker im Mittelpunkt des Führungsverhaltens stehen muss. Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

10 Akzeptanz und Vertrauen im Führungsverhalten: Akzeptanz ist nicht gleichzusetzen mit Zustimmung. Akzeptanz ist vielmehr Ausdruck einer gelungenen Vermittlung über den Sinn von Entscheidungen bei Zielkonflikten. Akzeptanz für bestimmte Maßnahmen zu erreichen, gelingt umso eher, je mehr Vertrauen die Menschen genießen, die die Maßnahmen einleiten und steuern. Das Wie schafft mehr Vertrauen als das Was. In Veränderungsprozessen ist Vertrauen einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt

11 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weitere Informationen unter Sowie KGSt Berichte: Führungsfeedback (5/2007) Leistungsentgelte (2/2006) Führungskultur und Leistungsanreize Holzrichter KGSt