Transform To The Max. Wie für die IT aus einer Unternehmenstransformation Chancen entstehen

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1 Transform To The Max Wie für die IT aus einer Unternehmenstransformation Chancen entstehen Januar 2013

2 Ausgangspunkte von Transformationen Akquisitionen und Merger sind in der Unternehmenswelt fast schon ein tägliches Geschäft. Jede große Vereinigung oder Übernahme geht durch die Tagespresse und die Nachrichten meist weil ein Unternehmen damit in der Rangliste aufsteigt oder die daraus resultierenden Konsequenzen, wie z. B. ein Stellenabbau, von allgemeinem Interesse sind. Und jedes dieser Vorhaben hat immer eine erhebliche Auswirkung auf die IT im Sinne von Organisation, Technologie und Funktionsumfang. Damit steht dem Unternehmen eine große Transformation bevor, die sowohl vielfältige fachliche als auch IT-seitige Auswirkungen und Anforderungen mit sich bringt. Diese bedingen mehr oder weniger große Änderungen an der bestehenden IT-Landschaft und führen zu einem nicht unerheblichen operativen Risiko für das Unternehmen insgesamt. Dies liegt einerseits am geringen technologischen Alter der IT-Branche, andererseits auch an der sehr geringen Halbwertszeit der Technologien und an dem verfügbaren Know-how. Große IT-Projekte zeigen ein exponentiell höheres Risiko, da sich negative Folgen aus den IT- Bereichen überproportional auf das gesamte Unternehmen auswirken. Akquisitionen oder Merger im Besonderen sind sehr große, oft auf eine lange Dauer angelegte und auch immer unternehmenskritische IT-Projekte von hoher Komplexität. Diese Transformationsprojekte setzen eine signifikante Beteiligung der Unternehmensleitung und der Führungskräfte voraus und erfordern in meist kurzen Abständen Management-Entscheidungen von strategischer Bedeutung. Oft werden aber wesentliche Ziele einer Transformation nur spät oder gar nicht in der avisierten Zeit erreicht. In den meisten Fällen führt eine Akquisition zu einer signifikanten Vergrößerung der angebotenen Dienstleistungen, sowohl in der Tiefe der Wertschöpfungskette als auch in der Breite der Services. Dies belastet die Fachbereiche zusätzlich zu der Aufgabe, die übernommenen Mitarbeiter in die eigene Welt und die dort implementierten Prozesse schnell und effizient zu integrieren. Oft prallen hier die unterschiedlichen Unternehmenskulturen im sogenannten clash of cultures aufeinander und binden wesentliche Energie. All diese Faktoren verleiten die Entscheider in Unternehmen dazu, weniger auf die Chancen einer Transformation in der IT zu blicken und diese zu nutzen, als vielmehr die IT-Aktivitäten auf das absolut notwendige Minimum zu begrenzen, um diesen gefühlten Störfaktor auszublenden. Große Transformationen sind Bestandteil des Wirtschaftslebens Transformationen sind große IT-Projekte und weisen ein hohes Umsetzungsrisiko auf, und Akquisitionen oder Merger zeigen dabei die größte Komplexität Die Ziele einer Transformation werden nur selten wie geplant erreicht Change-Management- Prozesse werden oft unterschätzt Die IT muss ihr Image des Störfaktors abstreifen 2

3 Die Ausgangslage der IT Unternehmen sehen die IT nur in wenigen Fällen als positiven Beitrag in der Wertschöpfungskette. Meist wird die IT als zu langsam, zu unflexibel, nicht kreativ und als Umsetzungsrisiko gesehen. Einerseits lautet die Erwartungshaltung, dass die IT funktionieren muss, andererseits soll die IT aber auch als Berater den Fachbereichen zur Seite stehen und in der Lage sein, künftige Entwicklungen zu antizipieren und entsprechende fachliche Anforderungen zügig umzusetzen. Klassischerweise operiert die IT in dem Modus, Anforderungen der Fachbereiche aufzunehmen und die notwendigen Investitionen für die Realisierung dieser Anforderungen zu ermitteln. Je länger Investitionen aufgeschoben werden, umso größer werden die Anforderungen und umso mehr muss später investiert werden. Gefühlt nimmt in dieser Zeit der Wertbeitrag der IT ab, wie in Abbildung 1 schematisch dargestellt. Schematisch IT-Wertbeitrag Gefühlter Wert Anforderungen Investitionen Zeit Bei rein anforderungsgetriebenen Investitionen nimmt der Wertbeitrag der IT gefühlt über die Zeit ab, bis durch Investitionen die Anforderungen umgesetzt worden sind Abbildung 1: Der gefühlte Wert der IT bei rein anforderungsgetriebenen Investitionen Im normalen Tagesgeschäft hat dies erst nach einer gewissen Zeitspanne konkrete Auswirkungen. Relevant sind hierbei die Planungen im Rahmen des Projektportfolio-Managements oder der Projektplanung, in der die umzusetzenden Anforderungen (meist für die nächsten 12 Monate) priorisiert und entsprechend budgetiert werden. Bei diesem Vorgehen ist es inhärent, dass die Anforderungen erst mit einem zeitlichen Verzug umgesetzt werden, abhängig von ihrer Priorisierung (Dringlichkeit), ihrem Umfang und ihrem Inhalt (Wichtigkeit). Über den Zeitstrahl entstehen aus Anforderungssicht damit Investitionsperioden, in denen die jeweiligen Anforderungen des Fachbereichs umgesetzt werden. In einigen Fällen wird in 3

4 festgelegten Release-Zyklen investiert, die für die Planungssicherheit der IT und der Fachbereiche stellenweise notwendig sind. Dies ist bei Vertriebssystemen oft erforderlich und nicht deckungsgleich mit Kernapplikationen bei bestandsführenden Systemen. Abbildung 2 zeigt, dass die Vorausplanung bei diesem Vorgehen deutlich höher ist als bei rein anforderungsgetriebenen Investitionen. Schematisch IT-Wertbeitrag Anforderungen Gefühlter Wert Zyklische Investitionsperioden erhöhen den Wertbeitrag der IT Investitionsperioden Zeit Abbildung 2: Die Investitionsperioden in der IT Unterjährige Änderungen an diesem Investitionsplan, z. B. durch neue Anforderungen, gehen allerdings meist zu Lasten anderer geplanter Projekte, die dann zurückgestellt, gekürzt oder ganz gestrichen werden. Auf der anderen Seite wird klar dargestellt, wann die neuen Anforderungen umgesetzt sein werden und wann mit einem neuen Release zu rechnen ist. Welche Chancen bieten sich für die IT? Bei jeder großen Transformation wird im Rahmen der Due Diligence mehr oder weniger detailliert geprüft, was die andere Seite zu bieten hat. Dies ist in der IT besonders schwierig, da die IT-Landschaften zwar vergleichbar sind, aber unterschiedliche Schwerpunkte deutlich andere Funktionsschnitte begründen. Eine Bank mit dem Fokus auf Mittelstandskunden oder Projektfinanzierungen hat im Falle der Akquisition einer reinen Retailbank nicht einmal in den Kernbanksystemen große Überschneidungen in den Anwendungssystemen und Funktionalitäten. Sind zumindest die Portfolien sehr ähnlich, sind die IT-Landschaften auf der Ebene der Produkt-Kontinente (Kredite, Aktien- und Derivatehandel, Depotbankfunktionen, Zahlungsverkehr etc.) schon einmal sehr ähnlich, wenn auch ggf. die Wertschöpfungstiefe unterschiedlich oder anders geschnitten ist. 4

5 Um nun im Rahmen der durchzuführenden Due Diligence eine Bewertung durchzuführen, wird in der IT und dem Fachbereich oft nur grob und im beschleunigten Verfahren die Applikationslandschaft betrachtet und analysiert. Es wird in den meisten Fällen allerdings zu der Situation kommen, dass mindestens ein Fachbereich ein Anwendungssystem auf der anderen Seite entdeckt, das auf den ersten Blick sehr viel fortschrittlicher, moderner, effizienter und geeigneter zu sein scheint, die operative Arbeit zu unterstützen. Im Rahmen der Vertragsverhandlungen ergibt sich nun die Möglichkeit, Anwendungssysteme zu übernehmen. Im Falle von Eigenentwicklungen beträgt der Buchwert oft nur noch einen Bruchteil der ursprünglichen Investition, bei Lizenzsystemen sind sämtliche Fach- und DV-Konzepte die wesentlichen Assets. Im Rahmen der Übernahme können Investitionen in die IT- Landschaft so frühzeitig vorgenommen werden, dass Anforderungen erfüllt werden, die der Fachbereich bisher noch nicht genannt hatte, aber wahrscheinlich zu einem späteren Zeitpunkt äußern würde. Dieser Chancen-Fenster genannte Zeitraum ist meist nicht groß, bietet aber die Möglichkeit, den Wertbeitrag der IT für die Fachbereiche signifikant zu erhöhen. Dabei gestaltet sich der Business Case meist deutlich positiver, als wenn diese Anforderungen erst später umgesetzt würden, wenn sich das Chancen-Fenster für die Übernahme von Know-how und Skills oft schon wieder geschlossen hat. Dies ist in Abbildung 3 dargestellt. Der Vergleich der IT- Landschaften identifiziert und fokussiert meist auf die höherwertig eingestuften Anwendungen Dreh- und Angelpunkt einer IT-Transformation können Anwendungen sein, die der Fachbereich übernehmen möchte IT-Wertbeitrag Transformatorische Möglichkeiten Anforderungen Chancen-Fenster Chance verstrichen Investitionszwang Weiser Mann Vorhersage Zeit Das Chancen-Fenster ermöglicht es der IT, Investitionen zu optimieren und den Wertbeitrag frühzeitig zu erhöhen Abbildung 3: Das Chancen-Fenster für die IT in Unternehmenstransformationen Neben dieser Erneuerung gibt es natürlich noch zusätzliche Chancen für die IT, die sich aus einer Akquisition oder einem Merger ergeben und positiv für das gesamte Unternehmen genutzt werden können. 5

6 Die Übernahme von Mitarbeitern kann der benötigte Erschütterungspunkt sein, um die eigene IT-Organisation zu mobilisieren und zu motivieren, sich mit neuen Themen auseinanderzusetzen. Verkrustete Strukturen können ohne die Notwendigkeit komplizierter Begründungen aufgebrochen und erneuert, Zuständigkeiten neu verteilt und destruktive Netzwerke abgeschwächt werden. Dies erfordert seitens der Führungskräfte ein gehöriges Maß an Fingerspitzengefühl, um beide Parteien nicht zu demotivieren und gleichzeitig eine Art gegenseitiger Befruchtung überhaupt erst möglich zu machen. Durch die Einführung bzw. Übernahme von Systemen kann auch die Prozesseffizienz der Fachbereiche erhöht werden, indem z. B. die Anzahl manueller Schritte reduziert oder gänzlich im System abgebildet werden. Dies ist oft auch das Argument der Fachbereiche für die Übernahme bestimmter Anwendungen, die immer mit der eigenen IT-Unterstützung verglichen werden. Die Erhöhung der Standardisierung ist in den meisten Fällen allerdings eher durch die IT getrieben, um die systemtechnischen Stückkosten zu reduzieren. Außerdem folgt daraus auch direkt die intensivere Fokussierung auf das Kerngeschäft der IT als beratende und unterstützende Funktion der Fachbereiche und weniger als Software-Entwicklungsabteilung. Aber auch die Fachbereiche können von einer Standardisierung profitieren. Zu viele individuelle Kundenanpassungen an der Systemlandschaft führen zu höheren Betriebskosten, aufwendigeren Anpassungen und einer längeren Time-to-Market im Falle der Umsetzung fachlicher Anforderungen. Die Auflösung von Investitionsstaus kann verhindern, dass die Kosten für den Betrieb immer weiter ansteigen. Zusätzlich muss berücksichtigt werden, dass, je weiter Investitionen in die Zukunft verschoben werden, dies zwar die aktuelle Bilanz aufhellt, die Investitionen aber dadurch nicht weniger notwendig macht und diese in der Zukunft eher höher ausfallen werden. Neue Skills durch die Übernahme von Personal in das Unternehmen einbringen Erhöhung der Prozesseffizienz im Fachbereich durch neue Systeme Erhöhung der Standardisierung und damit Reduktion der IT-Stückkosten Die Auflösung von Investitionsstaus kann den zwangsweisen Anstieg der Betriebskosten abschwächen Diese Chancen sind in Abhängigkeit von der IT-Strategie, der aktuellen Situation der IT-Landschaft und dem avisierten IT-Zielbild unterschiedlich zu priorisieren. Alle Punkte können unterschiedlich stark die Argumentation für eine IT-Transformation unterstützen. Die Wahl einer geeigneten Strategie beeinflusst wesentlich die Chancen für die IT bei einer Unternehmenstransformation. 6

7 Investitionen sichern die Zukunftsfähigkeit IT-Transformationen bieten dabei nicht nur die Chance, gegebenenfalls bisher verschobene oder verzögerte Investitionen nachzuholen, sie können auch zu einem Innovations- und Technologieschub im eigenen Unternehmen führen. Untersuchungen technologieintensiver Branchen und solcher, deren Geschäfts- oder Produktionsprozesse stark von der IT abhängen wie z. B. Versicherungen, Telekommunikation, Banken, Automobilhersteller, haben gezeigt, dass Investitionen dazu beitragen können, die zukünftigen IT-Kosten weniger stark steigen zu lassen als in vergleichbaren Fällen mit geringeren Investitionen. Der Anstieg der IT- Gesamtkosten kann minimiert werden Es hat sich gezeigt, dass über die letzten zwei Dekaden die IT-Kosten kontinuierlich gestiegen sind. Die steigenden Anforderungen an Funktionalität, Geschwindigkeit und Komfort überkompensieren dabei die sinkenden Kosten, z. B. bei Speicherbausteinen oder anderen Hardware-Komponenten. Dabei kommt dem Verhältnis von Investitionen bzw. Projektkosten (den sog. Change-Cost) zu reinen Betriebskosten (den sog. Run-Cost) eine besondere Bedeutung zu. Unternehmen mit einem höheren Verhältnis von Change- zu Run-Cost konnten dabei den Anstieg der Kosten deutlich geringer halten als solche, die weniger investiert hatten. Das Verhältnis von Change- zu Run-Cost muss betrachtet werden Die IT-Gesamtkosten können weniger stark steigen, wenn sinnvoll investiert wird Abbildung 4: Die Entwicklung der IT-Gesamtkosten Investitionen in neuere Technologien scheinen also positive Auswirkungen auf die Entwicklung der IT-Gesamtkosten zu haben. 7

8 Zusammenfassung Akquisitionen und Merger sind Beispiele für Transformationen und sind meist große und komplexe Projekte mit oft enormen Auswirkungen auf die bestehende IT-Landschaft. Die Ziele einer Transformation sind in der überwiegenden Anzahl rein geschäftsgetrieben und die IT wird oft sehr spät involviert. Die IT sollte aber dabei kein Hindernis sein, sondern ein aktiver Teil des Business Case für die Fachbereiche werden. Transformationen sollten als Chance verstanden und genutzt werden, um die IT signifikant zu verbessern, wie durch o die Integration geeigneter Systeme, z. B. dort, wo neue Funktionalitäten (Produkte, Dienstleistungen) angeboten werden oder die Prozessautomatisierung sinnvoll und signifikant erhöht werden kann, o die Übernahme von Know-how und benötigten Skills in die eigene Organisation, o die Verbesserung der Prozesseffizienz durch Systemkonsolidierung und Erhöhung der Standardisierung, o die Erfüllung schon lange geforderter fachlich-funktionaler Anforderungen der Fachbereiche. Das dafür benötigte Chancen-Fenster in der Vorbereitung der Transformation ist meist nur sehr klein: o Die IT-Entscheider müssen rechtzeitig und aktiv in entsprechende Pläne eingebunden werden und o die IT-Organisation muss proaktiv und offen an die Situation herangehen, um alle Chancen zu identifizieren und auch nutzen zu können. 8

9 Ritzenhoefer & Company Ritzenhoefer & Company ist eine Management-Beratung, die sich auf Transformation Consulting spezialisiert hat. Zu unseren Klienten gehören vornehmlich Großbanken und Versicherungen. Wir konzentrieren uns auf Themen, die die Umsetzung von Transformationen erfolgreicher machen. Insofern verstehen wir uns als Spezialist unter den Beratern. Für Unternehmen sind Großtransformationen oft einmalige Programme. Durch unsere Spezialisierung auf genau diese einmaligen Transformationen, helfen wir unseren Klienten besonders effektiv und zielorientiert. Alle unsere Berater haben Großtransformationen als Programmleiter verantwortet oder hochspezialisiert unterstützt. Jeder von uns kennt die Herausforderungen und Risiken auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss von Transformationen. Wir unterstützen unsere Klienten in allen Phasen der Transformation mit spezialisierten Teams. Wir messen uns daran, Großtransformationen erfolgreicher zu machen. Management-Beratung Fokus auf Großtransformationen Langjährige Projekterfahrung Derek Zeiler ist Principal bei Ritzenhoefer & Company. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der IT-Projekt- und IT-Strategie- Beratung sowie der Durchführung und dem Management von komplexen IT-Projekten. Vor dem Wechsel zu Ritzenhoefer & Company war er mehrere Jahre als Programm- und Projektleiter in großen Umsetzungsprojekten in verantwortlichen Positionen tätig. Auf Grundlage dieser Erfahrungen entstand seine Expertise im Management von komplexen IT-Transformationen, sowohl unter dem Blickwinkel der IT als auch unter dem Aspekt von Organisationsund Kulturveränderungen. Sie erreichen Herrn Zeiler unter Dr. Gero Ritzenhöfer war nach seiner Promotion in theoretischer Physik am MIT in Boston, USA, als Wissenschaftler im Bereich Computational Science tätig. Von dort ist er in die Strategieberatung McKinsey & Company gewechselt und hat über zehn Jahre Klienten weltweit in Großtransformationen strategisch und operativ beraten. Zwischenzeitlich war er fünf Jahre Bereichsleiter und Programm- Manager bei der Postbank. Als McKinsey-Partner verantwortlich für Bankentechnologie in Deutschland hat er schließlich eine Beratung gegründet, die den Anspruch hat, neue Standards im Transformation Consulting zu entwickeln. Sie erreichen Herrn Dr. Ritzenhöfer unter 9

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