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1 Druckauflage: , Größe: 99,69%, easyapq: _ r 7 ri r r r^ ri r^ r^ Mobile Working, Home Office, flexibles Arbeiten - so sieht die Zukunft der Arbeitswelt aus. Während dieser Trend für einige Arbeitnehmer bereits zum Alltag gehört, wird er in manchen Unternehmen noch mit Skepsis betrachtet. Zeit für klare Spielregeln, Vertrauen und Ergebnisorientierung! m + Seite: 1/5

2 Druckauflage: , Größe: 96,55%, easyapq: _ TEXT VICTORIA E MORGAN FOTO BEVISPHOTO/FOTOLIA Seite: 2/5

3 Druckauflage: , Größe: 90,55%, easyapq: _ ehen Sie jeden Tag etwa zur gleichen Zeit außer Haus, u m rechtzeitig an Ihrem Arbeitsplatz einzutreffen? Haben Sie Ihren eigenen Tisch, Ihren eigenen Computer und ein Zeitfenster, in dem Sie im Haus sein müssen? Dann geht es Ihnen wie den meisten berufstätigen Österreichern, denn Gleitzeit mit Kernzeit ist das häufigste Arbeitszeitmodell des Landes. Dieses traditionelle Konzept des Arbeitens gerät derzeit jedoch kräftig ins Wanken. Angetrieben von den Bedürfnissen der vielzitierten Generationen Y, reagieren mittlerweile auch Unterneh- Überstunden machen, wenn sie dafür ein langes Wochenende bekommen. Bereits letztes Jahr hat das internationale Beratungsunternehmen Deloitte rund 250 HR- und Unternehmensleiter in der Industrie, im Dienstleistungs- und öffentlichen Sektor sowie in der Finanzbranche in Österreich zu Arbeitszeitmodellen und flexiblem Arbeiten befragt. men und Sozialpartner auf den Trend hin zum flexiblen Arbeiten. Im Vordergrund steht dabei neben der zeitlichen Komponente auch die örtliche. freie Wahl des passenden Arbeitsortes für die jeweilige Tätigkeit die Produktivität von Mitarbeitern. Zweitens können Unternehmen auf regional größere Arbeitsmärkte zurückgreifen, da Wegzeiten nicht mehr zwingend täglich anfallen. Und drittens kann Telearbeit bei Teilzeitkräften zu einem höheren Arbeitszeitausmaß beitragen, wodurch vorhandene Potenziale von Mitarbeitern besser genützt werden können. Klare Erwartungen, gegenseitiges Vertrauen und ein Fokus auf die Ergebnisse anstelle von Anwesenheit sind entscheidend für den Erfolg flexibler Arbeitsmodelle. Laut der Deloitte-Studie aus 2015 sind die Angebote seitens der Unternehmen, was zeitlich u n d örtlich flexibles Arbeiten angeht, bereits vielfältig und verbreitet. Die mögliche Flexibilität wird aber nur dann genutzt, wenn Unternehmenskultur und Führungskräfte dies erlauben und unterstützen - so geben 59 Prozent die fehlende Vorbildfunktion von Vorgesetzten als häufigsten Grund an, warum Flexibilitätsspielräume von Arbeitszeitmodellen nicht genutzt werden. Obwohl mobiles Arbeiten G Umdenken der Wirtschaft gefordert Mehr als ein Drittel der Arbeitnehmer gehört heute der Generation der Millennials (auch Generation Y genannt - Menschen, die zwischen 1980 und 1999 geboren wurden) an werden es gar bis zu zwei Drittel sein. Ihre Erwartungen an Arbeitgeber unterscheiden sich erheblich von jenen der älteren Generationen. Ihre Vorstellungen, Bedürfnisse und Wertvorstellungen werden die Kultur in Unternehmen in den nächsten zehn Jahren massiv prägen, sind sich Experten einig. Dies fordert in weiterer Folge auch ein Umdenken der Wirtschaft - und hier allen voran der Personalverantwortlichen. Denn Millennials wünschen sich eine flexible Arbeitsumgebung, die es ihnen besser ermöglicht, ihre beruflichen und privaten Interessen in Einklang zu bringen. Für mehr Zeitsouveränität würden Arbeitnehmer auch mehr Vorteile flexibler Arbeitszeiten Vorteile und Nutzen mobiler Tätigkeiten sind mittlerweile bekannt und mehrfach belegt: Erstens erhöht die NEW BUSINESS OKTOBER 2016 Seite: 3/5

4 Druckauflage: , Größe: 90,56%, easyapq: _ Fehlende Regeln als Konfliktherd»Obwohl mobiles Arbeiten in den Unternehmen sehr weit verbreitet ist, g i b t es selten gemeinsame Spielregeln, klare Erwartungen oder Unterstützung für die Führungskräfte. Dies führt häufig zu heterogenem Umgang, gefühlter Unfairness, Spannungen unter Mitarbeitern wie Führungskräften sowie negativen Erfahrungen mit Home Office.«Barbara Kellner, Deloitte Consulting in den Unternehmen sehr weit verbreitet ist, gibt es selten gemeinsame Spielregeln, klare Erwartungen oder Unterstützung für die Führungskräfte. Dies führt häufig zu heterogenem Umgang, gefühlter Unfairness, Spannungen unter Mitarbeitern wie Führungskräften sowie negativen Erfahrungen mit Home Office", erläutert Barbara Kellner, Expertin bei Deloitte Consulting. Führungskultur in Österreich hinkt hinterher Wesentliche Voraussetzung für einen funktionierenden Umgang mit flexiblem Arbeiten ist laut Deloitte vor allem eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen u n d Ergebnisorientierung geprägt ist. Nur etwa die Hälfte der Befragten w ü r d e n ihrem Unternehmen eine derartige Kultur zuschreiben, die andere Hälfte sieht noch immer Kontrolle und Anwesenheitsorientierung als wesentliche Charakteristika der eigenen Organisation. In diesem Sinne sehen auch 70 Prozent der Befragten die größte Herausforderung in Bezug auf flexibles Arbeiten nicht in der Erarbeitung von Modellen oder der Einhaltung von rechtlichen Vorschriften, sondern in der Veränderung der Unternehmenskultur und der Unterstützung der Umsetzung durch Führungskräfte und Top-Management. Mobiles Arbeiten macht der einfachen Formel Anwesenheit = Leistung endgültig einen Strich durch die Rechnung", so Barbara Kellner. W K O fordert Modernisierung der Arbeitszeitregelung Die WKO hat die Dringlichkeit, Lösungen für flexibles und dynamisches Arbeiten zu finden, bemerkt u n d fordert ebenfalls eine Abkehr von starren ArbeitszeitRahmenbedingungen. Dieses neue Bewusstsein wird längst auch von den Mitarbeitern mitgetragen, die sich auch für sich mehr Zeitsouveränität wünschen", betonte Wirtschaftskammerpräsident Christoph Leitl in einem Pressegespräch Ende September. Wir sehen, dass sich die Anforderungen und Sichtweisen in der Arbeitswelt ändern. Auf der Suche nach flexibleren Gestaltungsmöglichkeiten kann es also nie um ein Gegeneinander, sondern muss es um ein Miteinander gehen! Flexibles Arbeiten heißt nicht, mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit - mit Vorteilen für alle Beteiligten", so Leitl. Doch wie kommt man an diese Vorteile? Und welche Spielregeln brauchen Unternehmen der nächsten Generation, um ihren eigenen und den Anforderungen der Mitarbeiter nach flexibleren Arbeitsweisen gerecht zu werden? Das erforscht Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems, International Business Institute: Was wir derzeit sehen, ist eine Art sozialer Handschlag zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmer. Der Hintergrund: Ihre Interessen gehen konform, weil beide Seiten eine neue Art von Flexibilität in der Arbeit brauchen." Einer der Kernbereiche ist für Bartz die INFO-BOX Forderung nach mehr Was haben Unternehmen vom Randzeitenflexibilität: Arbeiten? Den starren Rahmen des mobilen 1. Wenn Mitarbeiter den für ihre Tätigkeiten passenden A r b e i t s o r t wählen können, e r m ö g licht dies häufig produktiveres Arbeiten 2. Unternehmen können auf regional größere Arbeitsmärkte zurückgreifen, da Wegzeiten Veraltete Strukturen aufbrechen nicht mehr zwingend täglich anfallen.»den starren Rahmen des Arbeitstages, der immer 3. Mobiles Arbeiten kann zu einem höheren zur selben Zeit am selben Arbeitsort absolviert wird, Arbeitszeitausmaß bei Teilzeitkräften beitragen. Dies ermöglicht häufig wertschöpfendere Tätig- gilt es aufzubrechen.«prof. Michael Bartz, IMC FH Krems keiten und eine bessere Nutzung vorhandener Mitarbeiterpotenziale. OKTOBER 2016 I NEW BUSINESS Seite: 4/5

5 Druckauflage: , Größe: 89,38%, easyapq: _ Feste Arbeits- Arbeitstages, der immer zur selben Zeit am selben Arbeitsort absolviert wird, gilt es aufzubrechen." Eine bewertet Möglichkeit dazu ist aus seiner Sicht die Einrichtung Flexibilität und langfristiger Arbeitszeitkonten oder Zeitwertkonten, Zeitsouveränität wie dies in Deutschland und anderen Ländern schon stehen im praktiziert wird. Auch eine Koppelung eines solchen Vordergrund. Kontos mit dem Pensionskonto sei aus dieser Perspektive denkbar, meinte Bartz. Es geht darum, dass der Gesetzgeber solche Wahlmöglichkeiten einmal analysiere und eröffne. Wir brauchen flexible, smarte Lösungen statt Einheitsbrei." Wichtig sind längere Durchr e c h n u n g s z e i t e n u n d die Einrichtung von Zeitkonten, INFO-BOX da Arbeitnehmer immer öfwas steckt hinter Vertrauensarbeitszeit? ter größere Zeiträume für Ein Trend der letzten Jahre ist die VertrauFamilie oder Weiterbildung, ensarbeitszeit. In knapp einem Viertel der Auszeiten oder längere Freibefragten Unternehmen ist dies bereits zeitblöcke haben wollen." ein gängiges Arbeitszeitmodell. In der plätze sind für Millenials über- Praxis ist das Verständnis von Vertrauensarbeitszeit allerdings sehr unterschiedlich. D e r z e i t passiert viel j e n - Da es keine allgemeingültige Definition seits d e r Regelungen bzw. gesetzliche Regelung gibt, wird unter Dass für den jeweiligen Betrieb maßgeschneiderte Lösungen unerlässlich sind, berichtete Thomas Schmutzer, Geschäftsführer u n d Gesellschafter der HMP Beratungs GmbH. Pauschale Arbeitszeitregelungen können nicht zufriedenstellend sein, weil selbst in den gleichen Branchen Betriebe sehr unterschiedlich Flexibilität leben und umsetzen. Es gibt diesem Titel vieles gelebt: echte Vertrauensarbeitszeit ohne Kontrolle von A r b e i t s zeiten durch den A r b e i t g e b e r genauso wie Gleitzeitmodelle mit großer Flexibilität und vertrauensbasierter Zeiterfassung aber auch Varianten, bei denen die G r u n d gedanken von Vertrauensarbeit in der Umsetzung nicht mehr erkennbar sind. In einigen Fällen finden sich unter diesem Titel auch rechtlich nicht g e d e c k t e M o d e l le. (Quelle: Deloitte) keine zwei Betriebe, die die gleichen Detailprobleme haben". Beim Versuch, den Spagat zu machen zwischen flexibler Auftragserledigung, den Wünschen der Mitarbeiter und den gesetzlichen Vorgaben geraten die Unternehmen schnell in einen rechtlichen Graubereich, weiß Schmutzer: Viele Arbeitszeitregelungen sind hochkomplex und für den einzelnen Betrieb kaum mehr nachzuvollziehen. Oft ist nicht gleich klar zu erkennen, was eigentlich nicht erlaubt ist. In der Regel gehen Betrieb und Mitarbeiter dazu über, sich selbst einen kreativen Weg zu suchen. Es liegt auf der Hand, dass dies durchaus einvernehmlich auch jenseits von Regelungen passiert." Laut Leitl passiere vieles aus Notwendigkeit in der Praxis. Wir brauchen daher die Möglichkeit, dass sich Mitarbeiter legal nach Absprache auf betrieblicher Ebene zeitliche Airbags schaffen können. Gleichermaßen soll es unseren Betrieben möglich sein, Auftragsspitzen flexibel abarbeiten zu können". Für den WKÖPräsidenten können die skandinavischen Länder dabei als Vorbild dienen. So haben Schweden und Finnland keine gesetzliche Obergrenze für die tägliche Höchstarbeitszeit, es wird lediglich die Ruhezeit festgelegt. Das heißt, nicht mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit, mit Vorteilen für alle Beteiligten." Bei der Diskussion rund ums neue Arbeiten wird auf jeden Fall klar: Der 9-to-5-Job hat offenbar ausgedient, die Individualisierung rückt in den Vordergrund und die Flexibilisierung des Arbeitszeitmodells ist nur der Anfang. Auch Auszeiten und Unterbrechungen sind auf dem Vormarsch: Bildungskarenz, Sabbaticals, Altersteilzeit - all das werden ganz normale Forderungen sein, denen sich Unternehmen stellen werden müssen, u m Angestellte zu halten und flexible Karrierewege zu ermöglichen. VM NEW BUSINESS OKTOBER 2016 Seite: 5/5