FAKULTÄT FÜR INFORMATIK DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN

Transkript

1 FAKULTÄT FÜR INFORMATIK DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik Eine Studie zur Softwareunterstützung von Geschäftsmodellentwicklung auf Grundlage des Business Model Canvas Verena Költgen I

2

3 FAKULTÄT FÜR INFORMATIK DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik Eine Studie zur Softwareunterstützung von Geschäftsmodellentwicklung auf Grundlage des Business Model Canvas A Study on Computer Aided Design Tools for Business Model Generation Bearbeiterin: Aufgabensteller: Betreuer: Abgabedatum Verena Költgen Prof. Dr. Florian Matthes Marin Zec 15. Oktober 2014

4

5 Ich versichere, dass ich diese Bachelor's Thesis selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Garching, den 15. Oktober 2014

6

7 Kurzfassung In dieser Arbeit wird eine mögliche Bewertung von Software vorgestellt, die für die Entwicklung von Geschäftsmodellen verwendet werden kann. Dabei stellt der Einsatz des Business Model Canvas als Erstellungsvorlage eine Grundvoraussetzung für die Wahl geeigneter Software dar. Grundlage der Bewertung bildet die Festlegung von Kriterien, die eine solche Software erfüllen müsste. Diese Kriterien beruhen auf Ansätzen der Forschungsfelder Computer-Supported Cooperative Work, Kreativität und Sozialpsychologie. Die Bewertung soll Rückschlüsse zulassen auf die mögliche Unterstützungsabdeckung einer Geschäftsmodellentwicklung mit Hilfe dieser Software. Die Arbeit schließt mit einer Diskussion der Ergebnisse und den daraus resultierenden möglichen weiteren Forschungsfragen ab. Abstract In this work a possible evaluation of software is presented, which can be used for the development of business models. In this case, the use of the Business Model Canvas is a basic requirement for the selection of suitable software. Basis of the evaluation is the establishment of criteria to be fulfilled by such software. These criteria are based on approaches of the research fields Computer-Supported Cooperative Work, Creativity and Social Psychology. The evaluation should draw conclusions on the possible support of Business Model generation with the help of this software. The work concludes with a discussion of the results and the possible further research questions. VII

8

9 Inhaltsverzeichnis Kurzfassung... VII Abstract... VII 1 Einleitung Motivation Zielsetzung Aufbau Stand der Forschung rechnergestützte Gruppenarbeit theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme kreativer Prozess Kreativitätstechniken Sozialpsychologie in der Gruppe Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Business Model Canvas die neun Bausteine des BMC Beispiel eines Business Model Canvas Methode Vorgehen Zusammenfassung Kriterien zur Softwarebewertung Festlegung der Kriterien Gewichtung der Kriterien Bewertung der Kriterien Software zur BMC Generierung Strategyzer Canvanizer BMCanvas LeanMonitor Evaluation Funktionalitäten der einzelnen Tools Bewertung der Tools Ergebnis Schlussfolgerung und Ausblick Zusammenfassung Diskussion weiterführende Fragen Literaturverzeichnis... 1

10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007)... 6 Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000)... 7 Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012) Abbildung 4 Methodisches Vorgehen Abbildung 5 Strategyzer - Oberfläche Abbildung 6 Strategyzer - Beschreibung und Beispiele Abbildung 7 Strategyzer - Notiz Abbildung 8 Strategyzer - Finanzplan Abbildung 9 Strategyzer Empathy Map und Notizbewertung Abbildung 10 Canvanizer - Oberfläche Abbildung 11 Canvanizer - Beschreibung Abbildung 12 Canvanizer - Notiz Abbildung 13 Canvanizer - Kreativitätstechnik Abbildung 14 Canvanizer - SWOT Analyse Abbildung 15 BMCanvas - Oberfläche Abbildung 16 BMCanvas - Notiz Abbildung 17 BMCanvas - Kreativitätstechnik Abbildung 18 LeanMonitor - Oberfläche Abbildung 19 LeanMonitor - Block Beschreibung Abbildung 20 LeanMonitor - Notiz Abbildung 21 LeanMonitor - Kreativitätstechnik Abbildung 22 Ergebnis der Funktionsabdeckung pro Tool in Prozent Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes... 8 Tabelle 2 Gewichtung der Kriterien Tabelle 3 Beispielfunktionen einer Software Tabelle 4 alle Tools die BMC abbilden Tabelle 5 Strategyzer Bewertung Tabelle 6 Canvanizer - Bewertung Tabelle 7 BMCanvas Bewertung Tabelle 8 LeanMonitor - Bewertung Tabelle 9 Bewertungsmatrix der Tools... 56

11 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Zielsetzung Aufbau... 2 Geschäftsmodellinnovation ist eine der am wenigsten genutzten, aber wirkungsvollsten Methoden, um nachhaltiges Gewinnwachstum und wirtschaftliche Entwicklung zu erzeugen und neue >>Märkte<< und >>Branchen<< zu schaffen. Deborah Mills-Scofield, Mitautorin von Business Model Generation (Osterwalder et al. 2011, S. 265) 1.1 Motivation Seit den 90er Jahren steigt die Verwendung des Wortes Business Model beziehungsweise Geschäftsmodell (Veit et al. 2014, S. 57). Dies ist zurückzuführen auf die Erfolge, die Unternehmen bereits mit einem neuen oder überarbeiteten Geschäftsmodells hatten (z.b. Google und Apple). Doch sie waren nicht die ersten. Schon Johannes Gutenberg benötigte ein geeignetes Einsatzfeld für seine Innovation der mechanischen Druckmaschine. Sein Geschäftsmodell fand er in der Produktion der Bibel. Man kann durch diesen und andere Präzedenzfälle schließen, dass eine gute Innovation erfolgreicher werden kann mit einem passenden Geschäftsmodell. Manche Autoren gehen sogar soweit zu sagen, dass Der Wettbewerb ( ) in Zukunft nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden [wird], sondern zwischen Geschäftsmodellen. (Gassmann et al. 2013, S. 4). Es scheint daher ratsam zu sein, sein Geschäftsmodell möglichst dynamisch zu halten und stetig zu überprüfen. Steve Jobs sagte einst dazu, dass Unternehmer die Grundsäulen des heutigen Erfolges hinterfragen und jederzeit auf den Untergang vorbereitet sein sollen (Gassmann et al. 2013, S. 5). Eine weitere Entwicklung ist ebenfalls zu beobachten: die Arbeit des Menschen wird zunehmend durch Maschinen erleichtert und unterstützt. In der Sachbearbeitung werden dafür Informationssysteme eingesetzt, die dem Anwender Informationen für Durchführungs-, Führungs-, Analyse- und Entscheidungsaufgaben im Unternehmen bereitstellen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 9). Im Laufe der letzten Jahrzehnte ist dadurch eine steigende Entwicklung und Verwendung von Informationssystemen merklich wahrnehmbar. 1

12 1.2 Zielsetzung Im Zuge dieser Entwicklungen entstanden Forschungsgebiete, welche sich zum einen mit der Erstellung von Geschäftsmodellen und zum anderen mit der Entwicklung von Ansätzen zu computerunterstützter kreativer Arbeit befassen. Zur Erstellung von Geschäftsmodellen hat sich das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte Modell des Business Model Canvas (Osterwalder et al. 2011) durchgesetzt. Es beschreibt ein Geschäftsmodell anhand von neun Bausteinen, die die Logik aufstellt mit der die Organisation die Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der Kunden, des Angebots, und der Infrastruktur des Geschäftsmodells bestimmen und beeinflussen kann. Die Forschungsarbeiten um das Arbeitsgebiet CSCW (Computer-Supported Cooperative Work) prägten den Begriff der (Gruppen-)Kreativitätsunterstützungssysteme. Da diese Systeme zur Unterstützung von kreativen Gruppenarbeiten (z.b. Geschäftsmodellentwicklung) verwendet werden, wird versucht bekannte Theorien aus den Bereichen Kreativität und Sozialpsychologie für die Funktionalitäten dieser Informationssysteme zu nutzen. 1.2 Zielsetzung Weil für die Geschäftsmodellentwicklung meistens kreative Gruppenarbeit notwendig ist und diese oft rechnergestützt ist, können die zuvor genannten Forschungsgebiete zu gemeinsamen Fragestellungen führen. Diese Arbeit soll klären inwieweit Software die Geschäftsmodellentwicklung unter Einsatz des Business Model Canvas durch die Umsetzung von kreativenund sozialpsychologischen Ansätzen unterstützen kann. Dabei muss die Software für jedermann leicht zugänglich sein (Webanwendung) und den Business Model Canvas abbilden, wie in dieser Arbeit beschrieben. In dem Umfang dieser Arbeit kann lediglich eine Stichprobenbewertung der in Frage kommenden Software ermöglicht werden, welche auf die im Folgenden erarbeiteten Kriterien beruht. 1.3 Aufbau Zunächst wird eine theoretische Grundlage zur Festlegung der Kriterien für die Softwarebewertung aufbereitet. Dieses beinhaltet die Klärung des Begriffs Kreativität und die damit einhergehenden Kreativitätsprozesse und techniken. Als weitere Grundlage wird die genauere Betrachtung der Sozialpsychologie der Gruppe benötigt. Es werden nur Ansätze 2

13 1.3 Aufbau aus der Kreativität und Sozialpsychologie angesprochen, die für die Entwicklung von Funktionalitäten für Gruppen-Kreativitätsunterstützungssysteme verwendet werden. Zum Schluss werden die einzelnen Bestandteile des Business Model Canvas beleuchtet. Aus der zuvor ermittelten Theorie werden Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt. Diese werden auf eine Auswahl von Software angewendet, die den Business Model Canvas abbilden. Diese Auswahl erfolgt anhand einer Gruppierung der gefundenen Software in Basic-, Standard- und Premium-Tools, von denen jeweils ein Tool bewertet wird. Als Ergebnis wird eine Bewertungsmatrix erwartet, welche Schlüsse über die Unterstützungsabdeckung der Geschäftsmodellentwicklung durch Software zulässt. 3

14 2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit 2 Stand der Forschung 2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme kreativer Prozess Kreativitätsprozess nach Basadur Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes Kreativitätsprozess in Group Support Systems Kreativitätstechniken Morphologische Analyse... 9 Beispiel Brainstorming Reizwortmethode Beispiel Annahmenumkehr Beispiel Kreativitätstechniken in Group Support Systems Sozialpsychologie in der Gruppe Konformitätsdruck Gruppenleistung Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Business Model Canvas die neun Bausteine des BMC Kundensegmente (Customer Segments) Wertangebote (Value Propositions) Kanäle (Channel) Kundenbeziehungen (Customer Relations) Einnahmequellen (Revenue Streams) Schlüsselressourcen (Key Resources) Schlüsselaktivitäten (Key Activities) Schlüsselpartnerschaften (Key Partner) Kostenstruktur (Cost Structure) Beispiel eines Business Model Canvas rechnergestützte Gruppenarbeit Von Menschen verrichtete Arbeit, wird schon seit geraumer Zeit von Maschinen unterstützt. Ein Arbeitsfeld ist die Datenverarbeitung. Zur Unterstützung dieses Feldes werden sozio-technische Systeme eingesetzt, die sogenannten Informationssysteme (kurz IS). Diese werden genutzt um Informationen für Aufgaben in einem Unternehmen bereitzustellen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 9). In der heutigen Zeit werden IS und deren Vernetzung nicht ausschließlich zur Datenverbreitung verwendet. Sie dienen auch zur Unterstützung von kollaborativem Arbeiten (Schlichter et al. 2001, S. 1). Setzt eine Gruppe zur 4

15 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Unterstützung ihrer gemeinsamen Arbeit ein Rechnernetz ein, fasst man diese Methodik unter den Begriff CSCW (Computer-Supported Cooperative Work) zusammen. IS, die diese Methodik unterstützen, werden Groupware oder auch Group Support System (kurz GSS) genannt (Schlichter et al. 2001, S. 1 2). Jedes IS liefert dem Anwender geeignete Information und ermöglicht gegebenenfalls sogar eine gute Kommunikation. Dadurch kann der Anwender seine Aufgaben schneller, effektiver und mit weniger Fehlern beenden (Forster 2009, S. 27). Diese Informationen sollten dem Anwender nach dem Informationslogischem Prinzip zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort zur Verfügung stehen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 10). Wenn ein Informationssystem jedoch ein GSS ist, muss es weitere Unterstützungen liefern. Gruppenarbeiten, wie ein Meeting, laufen meist in besonderen Prozessen ab. Dabei wird häufig kreativ nach Lösungen gesucht, wodurch Ansätze eines Kreativitätsprozesses relevant werden (Vgl. Kap ). Diese Ansätze muss ein GSS unterstützen können (Forster 2009, S ). Systeme die Kreativitätsprozesse unterstützen sind ebenfalls sozio-technische Systeme (IS). Diese müssen Informationen nach dem Informationslogischem Prinzip bereitstellen, aufgrund der vorangegangenen Definitionen. Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme müssen zusätzlich Gruppenprozesse unterstützen. 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Dieses Kapitel führt Ansätze für spätere Erklärungen aus den Forschungsfeldern Kreativität und Sozialpsychologie ein kreativer Prozess Für die Erstellung eines Geschäftsmodells wird meist nach kreativen Lösungen gesucht (Vgl. Kap. 2.1). Diese Lösungssuche ist Teil eines Kreativen Prozesses. In diesem durchläuft das Individuum mehrere Schritte, die teilweise rekursiv stattfinden. Dieser Verlauf ist von mehreren Wissenschaftlern untersucht und festgehalten worden. In den nächsten Kapiteln wird der Prozess nach Basadur und das Osborne/ Parnes-Modell vorgestellt. 5

16 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Kreativitätsprozess nach Basadur Die folgende Erläuterung beruht auf der Zusammenfassung von Schuler und Görlich (Schuler und Görlich 2007). Die Abbildung 1 zeigt den Kreativitätsprozess nach Basadur in drei Schritten. Im ersten wird ein Problem gefunden. Dies geschieht zunächst auf eine unstrukturierte Weise und durch reines Ausprobieren bis die Person auf ein Problem bzw. Einfall stößt. Als nächstes wird dieses Problem nochmals durch eine lineare und strikt rationale Denkweise bewertet, bevor die nächste Stufe des Prozesses begonnen wird. Der zweite Schritt in Basadurs Prozess ist die Problem Lösung. In diesem wird wieder zunächst nach einem Einfall gesucht, der danach bewertet wird. Falls sich das Problem um eine Geschäftsmodellgenerierung handelt, kann hier ein BMC als Unterstützung erstellt werden (Vgl. Kap. 1.1). Ist eine Lösung gefunden wird diese im letzten Schritt umgesetzt. Auch dieser Schritt wird begleitet von rekursiven Folgen von Einfall und Bewertung. (Schuler und Görlich 2007) Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007) Sechs Jahre später erweiterte Basadur (Basadur et al. 2000, S ) diesen Prozess zum Simplex Innovation Prozess. Dieser beschreibt die genauen Abhängigkeiten von Einfall und Bewertung und fügt den vierten Schritt der Implementierung hinzu. Dieser wird im Folgenden jedoch vernachlässigt und nur zur Vervollständigung in Abbildung 2 dargestellt. Die Einzelnen Schritte werden in jeweils zwei Phasen unterteilt. Die ersten sechs werden hier erläutert. Die Problemfindung bleibt die erste Phase. Diese endet, wenn ein Problem (unbefriedigende Situation bzw. fuzzy situation ) entdeckt wurde, welches verbessert werden soll. Eine Lösung soll diese Verbesserung erfüllen. Somit hat der kreative Prozess für diese Per- 6

17 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme son begonnen. In der nächsten Phase müssen zunächst Fakten über das Problem beschaffen werden. Falls die Fakten bereits eine Lösung liefern, endet der Prozess schon an dieser Stelle. Diese beiden Phasen werden im Simplex Innovation Prozess dem ersten Schritt (Problem Generation) zugeordnet. In der eventuellen dritten Phase wird auf Grundlage der Fakten ein Problem definiert. Die adäquate Lösung muss die daraufhin aufgestellten Bedingungen erfüllen. In der darauffolgenden Phase der Ideenfindung werden diese Lösungen gesucht. Dieser Schritt beinhaltet somit den Entwurf der Lösung. Erst in der fünften Phase der Ideenbewertung werden diese Lösungen genauer und strukturierter bewertet. Als Ergebnis kann eine Auswahl der zu verfolgenden Lösungen getroffen werden. Die sechste Phase beinhaltet die weitere Planung der Lösungsumsetzung aus Phase fünf. Das Problem wurde in diesem Schritt optimiert. Erst im vierten Schritt der Implementierung wird die Lösung umgesetzt, wodurch eventuell neu resultierende fuzzy situations entstehen. 7 Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000)

18 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes Das Modell Creative Problem Solving (kurz CPS) ist der Kreativitätsprozess von Alex Osborn und Sidney Parnes (Parnes 1992). Dieser und der Prozess von Basadur (Kapitel ) ziehen für die ersten sechs Phasen eine starke Parallele. Osborn und Parnes wählten andere Bezeichnungen der Phasen, jedoch bleibt der Prozess äquivalent. Die folgende Tabelle stellt die Benennung der Phasen gegenüber. Schritt Phase nach Basadur nach Osborn/ Parnes 1 Problemfindung Zielfindung 1 2 Faktenbeschaffung Faktenbeschaffung 3 Problemdefinition Problemdefinition 2 4 Ideenfindung Ideenfindung 5 Ideenbewertung und auswahl Lösungsfindung und auswahl 3 6 Planung Akzeptanzfindung Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes Osborne und Parnes greifen die Aufteilung der Schritte in zwei Phasen von Basadur auf (Vgl. Abbildung 1). Sie beziehen sich bei der Erklärung dieser Aufteilung auf Guilford (Guilford 1967). Er beschrieb als erster 1967 die nachstehende Theorie von zwei aufeinanderfolgenden Denkstilen. Diese beiden aufeinander folgenden Denkstile die sich in jeder Phase der vorgestellten Kreativitätsmodelle wiederholen und rekursiv sein können, werden in der Psychologie divergentes und konvergentes Denken genannt. Die divergente Phase entspricht dem Einfall bei Basadur in der nach Resultaten gesucht wird. Diese müssen die im Prozessschritt gestellte Aufgabe lösen können. Dabei ist Quantität wichtiger als die Qualität der gefundenen Resultate. Diese Resultate werden in der konvergenten Phase (bzw. Bewertung nach Basadur) anhand rationaler Kriterien begutachtet und die vielversprechendsten ausgewählt Kreativitätsprozess in Group Support Systems Wie schon im Kapitel 2.1 erläutert wurde, müssen GSS auch kreative Lösungsfindungs- Prozesse unterstützen können. Ein GSS kann zur Strukturierung daher an die zuvor eingeführten Kreativitätsprozesse (Vgl. Kap ) angelehnt werden. Dabei können die ein- 8

19 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme zelnen Schritte und Phasen zum Beispiel als Workflow wiedergespiegelt werden. Nach den Ergebnissen eines Experiments von Elam und Mead entstehen mehr kreative Ideen als ohne Prozess (Elam und Mead 1990). Für die Untersuchung haben Gruppen mit einem GSS gearbeitet, welches den Kreativitätsprozess von Osborn und Parnes umsetzt. Ein solcher Workflow kann Fehler des Anwenders vermeiden. Besonders die Vollständigkeit der Überlegungen kann so gewährleistet werden (Forster 2009, S. 30). Die in diesem Kapitel vorgestellten Prozessmodelle beschreiben den äußeren Blick auf den Kreativitätsprozess. Diese bieten jedoch kein Modell für die inneren Prozesse. Wie ein GSS die divergenten und konvergenten Denkweisen einer Person unterstützen kann, muss daher weitere Überlegungen mit einbeziehen Kreativitätstechniken Da der Kreativitätsprozess keine Führung innerhalb eines Prozessschrittes vorgibt, sollten GSS hier zusätzlich auf Kreativitätstechniken zurückgreifen (Vgl. Kap ). Eine Überlegung dazu liefert die Definition von H. Geschka über Kreativitätstechniken: für Gruppen oder einzelne Personen können Kreativitätstechniken durch Denk- und Verhaltensregeln zur Ergänzung von Ideen anregen (Geschka und Lantelme 2005, S. 288). Es gibt eine große Anzahl von Kreativitätstechniken, die meistens von Praktikern entwickelt wurden. Sie beziehen sich somit selten auf theoretische Ansätze und sind nur mäßig wissenschaftlich geprüft (Forster 2009, S. 17). Im Folgenden werden Kreativitätstechniken vorgestellt, die für eine Umsetzung innerhalb eines GSS vorstellbar wären Morphologische Analyse Für die Produktentwicklung findet diese Technik besondere Verwendung. Dabei wird das eigentliche Problem in Subprobleme aufgeteilt. Für diese wird einzeln nach einer Lösung gesucht. In einem nächsten Schritt werden mögliche Kombinationen der Lösungen zusammengefasst bewertet. Beispiel Eine Schreinerei möchte ein neues Bett auf den Markt bringen. Dieses Problem wird in die Teilprobleme Form (Quadratisch, Rechteckig, Rund, Oval, ), Breite (90 cm, 120 cm, 9

20 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme 140 cm, 160 cm, etc.) und Material (Holz, Plastik, Metall, ) aufgeteilt. Daraus könnte als neue Kombination ein rundes Bett mit einem Radius von 90 cm aus Plastik entstehen Brainstorming Brainstorming wird zur Lösungsfindung in Gruppen angewandt. Die Mitglieder generieren Lösungen durch verbales mitteilen ihrer Ideen zu einem gemeinsamen Problem. Dabei müssen die vom Entwickler Alex Osborn festgehaltenen Regeln beachtet werden (Osborn 1953): Kritik ist nicht erlaubt wilde und unübliche Lösungen sind ausdrücklich erwünscht das Verbessern von bereits geäußerten Ideen ist ausdrücklich erwünscht es sollen möglichst viele Ideen generiert werden (Quantität vor Qualität) Reizwortmethode Um auf ausgefallene Lösungsansätze zu einem Problem zu kommen, kann es helfen Allegorien eines frei gewählten Wortes mit dem Problem sinnbildlich zu verknüpfen. Dabei soll das Wort aus einem komplett andern Bereich stammen. Das Wort kann auch durch ein Bild ersetzt werden, man spricht dann von einem Reizbild. Diese Technik kann auch nur von einer einzelnen Person verwendet werden. Beispiel Eine Dienstleistungsfirma sucht einen neuen Vertriebskanal für ihre Musikanlagen für Events. Ist das gegebene Wort bzw. Bild ein Taschenmesser könnte dieses mit der Allegoration alles Mögliche Equipment schnell griffbereit und transportabel verbunden werden. Auf das eigentliche Problem angewandt führt das Taschenmesser zu einem Lieferwagen mit einer integrierten Musikanlage für zum Beispiel Straßenfeste Annahmenumkehr Existiert zu einem Problem eine naheliegende Lösung, können durch diese Technik weitere kreative Lösungen gefunden werden. Dafür wird die bisherige Lösung für einen anderen Blickwinkel komplett umgestülpt. Beispiel Ein neuartiger Säuberungsdienst soll entwickelt werden. Normalerweise säubert der Dienstleister beim Kunden. Umgekehrt würden die Kunden beim Dienstleister reinigen. 10

21 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Der daraus entstehende Dienst wäre ein Unternehmen welcher Reinigungsdienste vermittelt (z.b. Fensterputzer, Büroreiniger, etc.) Kreativitätstechniken in Group Support Systems Bisher konnte noch nicht theoretisch bewiesen werden, dass Kreativitätstechniken als Grundlage für GSS sinnvoll sind. Viele empirische Ergebnisse bezeugen jedoch dieses Phänomen (Proctor 1989). Ein Problem bei der Entwicklung von GSS ist die Auswahl von nur einer Kreativitätstechnik. Es gibt jedoch eine große Menge, die die divergenten und konvergenten Phasen unterstützen können. Durch nur eine Technik versucht das GSS jedes Problem auf die gleiche Weise zu lösen. Diese Starrheit kann beim Anwender Akzeptanzprobleme der Lösung hervorrufen (Forster 2009, S. 31) Sozialpsychologie in der Gruppe Die kreative Leistung in einer konkreten Situation wird sowohl durch Persönlichkeitsmerkmale als auch durch den situativen Kontext beeinflusst. (Forster 2009, S. 9) Demnach ist es von Bedeutung in welcher Situation ein kreativer Prozess durchlaufen wird und mit welcher Unterstützung. Zusätzlich wird dieser zumeist nicht allein durchlaufen. Für diese Arbeit wird die Geschäftsmodellentwicklung nur in einem kollaborativem Entstehungsprozess verwendet. Daher müssen auch positive und negative Auswirkungen von Gruppen beachtet werden. Die Anwesenheit von anderen Personen führt zum Beispiel zu einer physiologischen Erregung. Dies spiegelt sich beispielsweise in einem erhöhten Puls wieder. (Werth und Mayer 2008, S. 280) Konformitätsdruck Gruppenmitglieder können vielen unterschiedlichen ethnischen, gesellschaftlichen oder anderen Gruppen angehören. Dadurch kann ein sozialer Konformitätsdruck entstehen, der großen Einfluss auf einzelne Mitglieder ausüben kann. Dieser negative Einfluss kann zu schwächeren Leistungen des Mitglieds oder weniger aktive Teilnahme an Gruppendiskussionen führen (Paulus et al. 2002). Durch bestehende Hierarchien, wie sie in Unternehmen existieren, wird der Druck nochmals verstärkt (Collaros und Anderson 1969). 11

22 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Gruppenleistung Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf das Buch Sozialpsychologie der Gruppe von S. Stürmer und B. Siem (Stürmer und Siem 2013, S ). Die Leistung die eine Gruppe erbringen kann, hängt stark von den äußeren Umständen und den Leistungen jedes Mitglieds ab. Um gute äußere Umstände für eine höhere Gruppenleistung zu gestalten, wird ein Grundverständnis dieser benötigt. Ein Umstand der sich negativ auf die Gruppenleistung auswirkt ist der Koordinationsverlust. Die Leistung jedes Mitglieds wird stark durch nicht klar geklärte oder ineffektive Aufgabenverteilungen gesenkt. Auch fehlende oder schwache Kommunikationsstrukturen führen zu einer schlechteren Gruppenleistung. Um dem negativen Einfluss des Koordinationsverlustes entgegen zu wirken, ist es hilfreich die Aufgabenverteilung den Stärken und Schwächen der Mitglieder anzupassen und diese zu berücksichtigen. Ebenfalls negativen Einfluss auf die Gruppenleistung hat ein Motivationsverlust. Dieser spiegelt sich in drei Arten wieder. Soziales Faulenzen aller Mitglieder kann sich aufgrund fehlender Bewertbarkeit des Gruppenergebins einstellen. Ist dagegen nur ein einzelnes Mitglied von Leistungsverlust betroffen, könnte dies auf soziales Trittbrettfahren zurück geführt werden. Dabei sieht sich ein Mitglied nicht in der Pflicht weitere Leistung zu erbringen, da sich bereits genug Gruppenmitglieder engagieren. Im Gegenzug fühlt sich ein Einzelner ausgenutzt, wenn andere Mitglieder weniger Engagement zeigen wie er. Der sogenannte Trotteleffekt senkt seine Leistung. Neben den genannten negativen Effekten der Gruppenbearbeitung entstehen auch große Motivationsgewinne, weswegen die Gruppenarbeit gern zur Ergebnisfindung verwendet wird. Zum einen kann ein Einzelner sich durch die hohen Leistungen der anderen Mitglieder in einem Wettbewerb sehen (sozialer Wettbewerb). Dadurch steigt die Leistung des Einzelnen und somit die gesamte Gruppenleistung. Zum anderen führt auch die soziale Kompensation zu einer Leistungssteigerung von starken Gruppenmitgliedern. Sie gleichen die schwächeren Leistungen Einzelner zur Erreichung des Gruppenziels aus. Schwächere Gruppenmitglieder entwickeln im Gegensatz leistungssteigernden Ehrgeiz, um nicht für schlechte Gruppenergebnisse verantwortlich gemacht zu werden Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems Ein GSS muss nicht nur den eigentlichen kreativen Prozess (Vgl. Kap ) unterstützen, sondern auch die Gruppeneinflüsse berücksichtigen. Zuvor wurden bereits negative 12

23 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme Einflüsse vorgestellt, die die Leistung einer Gruppe beeinträchtigen können. Diese könnten von einem GSS minimiert werden. Dafür gibt es verschiedene Ansätze. Diese Ansätze wirken aber nur, wenn die Gruppenmitglieder an unterschiedlichen Orten über das System kommunizieren. Ein bisher schon oft positiv evaluierter Ansatz ist die Anonymisierung von Gruppenmitgliedern im System (z.b. Connolly et al. 1990). Der Konformitätsdruck (Vgl. Kap ) kann dadurch abgeschwächt werden und die Ideen der einzelnen Mitglieder können konstruktiver behandelt werden. Es entsteht durch die Anonymisierung somit eine höhere Gruppenleistung (Forster 2009, S. 33). Ein weiterer Ansatz versucht das Problem des Trittbrettfahrens zu vermeiden (Vgl. Kap ). Dabei soll durch einen Sozialvergleich ein Sozialer Wettbewerb (Vgl. Kap ) entstehen, der die negativen Einflüsse absorbiert. Die Anonymisierung verhindert eine Zuordnung von Leistung zu Mitgliedern, wodurch ein sozialer Wettbewerb nur erschwert auftritt. Das Auftreten von Trittbrettfahrern wird eher noch erhöht. Shepherd et al. benutzte für einen Test daher eine fiktive Vergleichsgruppe, die den Sozialen Wettbewerb steigern sollte. Dabei verglichen sich die beiden Gruppen anhand der Anzahl der generierten Ideen, wodurch eine Steigerung der Gruppenleistung erzielt wurde (Shepherd et al. 1995). Der Einsatz von Pseudonymen ist eine weitere Möglichkeit. Die Anonymität bleibt bewahrt und gleichzeitig ist ein Sozialer Wettbewerb unter den Mitgliedern möglich (Forster 2009, S. 34). Ein zusätzlicher Ansatz möchte Produktionsblockaden vermeiden, wie sie zum Beispiel beim Brainstorming entstehen. Während Gruppenmitglieder einer Idee eines Mitglieds zuhören und diese verarbeiten, können sie keine eigenen Ideen generieren. Eine parallele Ideeneingabe, über ein GSS, kann dem entgegen wirken. Eine Studie bestätigte dieses Vorgehen anhand einem starken Anstieg der Gruppenleistung (Valacich et al. 1994, S ). GSS können also schon durch sehr einfache Funktionalitäten, wie der Anonymisierung oder parallelen Eingabe, die Gruppenleistung stark erhöhen. Zusammenfassend sollte daher ein GSS verschiedene Kreativitätsprozesse zur Strukturierung nutzen, welche den Anwender leiten und mit Information versorgen soll. GSS sollten flexible Kreativitätstechniken zur Unterstützung umsetzen und negative Gruppeneinflüsse vermeiden. 13

24 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Im Folgenden wird genauer auf das Model zur Geschäftsmodellentwicklung eingegangen, welches im Rahmen dieser Arbeit berücksichtigt wird. 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Jedes Unternehmen, das Wertschöpfungen anbietet und vertreibt, hat ein Geschäftsmodell. Manche sind größer und stehen stark im Fokus (Nespresso), andere sind vermutlich nicht einmal dokumentiert (kleiner Bäcker um die Ecke). Ein dokumentiertes Geschäftsmodell bringt jedoch vielversprechende Möglichkeiten mit sich. Dies zeigen die Erfolge von mittlerweile großen Unternehmen wie Amazon, Apple und Skype (Gassmann et al. 2013, S. 4 5). Doch was ist ein Geschäftsmodell und aus was setzt es sich zusammen? Seit dem ersten Aufkommen des Begriffs Geschäftsmodell, haben viele Forscher sich mit diesem aus einander gesetzt. Dabei wurden Definitionen vom Geschäftsmodell und seinen Komponenten festgehalten. Einer der ersten ist Paul Timmers. Seine Definition aus dem Jahre 1998 wird trotz der stetigen Weiterentwicklung dennoch weiter zitiert und verwendet. An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and A description of the potential benefits for the various business actors; and A description of the sources of revenues. (Timmers 1998, S. 2) Ein Geschäftsmodell soll demnach beschreiben, was, wie und wem einen Wert vermittelt wird. Diese Definition nutzt der St. Galler Business Model Navigator, der 55 innovative Konzepte eines Geschäftsmodells beschreibt. Diese können als Beispiele für das eigene Geschäftsmodell verwendet werden. Eine Modellierung für eigene Ideen bietet diese Lektüre allerdings nicht (Gassmann et al. 2013). Osterwalder und Y. Pigneur vereinfachen diese Definition nochmals und begründen auf dieser ihr Model des Business Model Canvas. Sie definieren ein Geschäftsmodel als Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. [ ] Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. (Osterwalder et al. 2011, S ) 14

25 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Business Model Canvas Um diese Blaupause zu entwickeln nutzt A. Osterwalder neun grundlegende Bausteine. Diese bilden die vier wichtigsten Unternehmensbausteine ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit. Die neuen Bausteine werden im Folgenden anhand des Buchs Business Model Generation (Osterwalder et al. 2011) vorgestellt die neun Bausteine des BMC Kundensegmente (Customer Segments) Die Gründer eines Unternehmens sollten sich zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung darüber einig sein, für wen die zu erbringende Leistung einen Wert schafft. Dabei ist darauf zu achten, dass die einzelnen Kundensegmente wirklich von Grund auf verschieden sind. Erst wenn ein Kunde durch andere Angebote, Distributionskanäle und Beziehungen erreicht werden kann, unterscheidet er sich von einem anderen Kunden des Unternehmens. Das Ziel des Geschäftsmodells muss es sein, die Bedürfnisse aller Kundensegmente zu erfüllen. Die Wahl der Kundensegmente bestimmt bereits am Anfang die grobe Richtung in die, die Entwicklung gehen soll. Kunden können entweder sehr spezielle Bedürfnisse haben, wodurch das Geschäftsmodell einen Nischenmarkt erschließt oder eher essentielle Bedürfnisse mitbringen, für einen Massenmarkt, wie die Unterhaltungselektronik. Zudem können die Beziehungen zwischen den Kundensegmenten sehr unterschiedlich sein. Gibt es von einem Kundensegment unterschiedliche Ausprägungen, z.b. im Bedarf, sollten diese segmentiert werden. Wenn die Kundensegmente voneinander abhängig sind, spricht man von Multi-sided Markets, wie Bieter und Verkäufer bei ebay. Beide Kundensegmente sind notwendig, damit das Geschäftsmodell realisierbar ist. Ein anderes Extremum sind diversifizierte Kundensegmente. Diese haben komplett unterschiedliche Bedürfnisse die beide von einem Unternehmen erfüllt werden. Solche Unternehmen entstehen meist durch ein bestehendes Geschäftsmodell, bei dem ein weiterer Wert erschaffen wird, der für das eigentliche Kundensegment nicht benötigt wird. Amazon ist ein gutes Beispielunternehmen, bei dem die benötigte Infrastruktur für den Vertrieb von Gütern auch anderen Unternehmen angeboten wird. 15

26 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Wertangebote (Value Propositions) Die Wertangebote sind die Pakete, die es dem Unternehmen ermöglichen dem gewählten Kundensegment ein Bedürfnis zu erfüllen. Dieses Angebot kann ein Bedürfnis erfüllen, welches den Kunden zuvor nicht bewusst war. Diese Innovation, bzw. Neuheit, kann eine neue Technologie oder Dienstleistung sein. Falls ein bestehendes Geschäftsmodell erweitert werden soll, kann dies oftmals sehr leicht über das Wertangebot geschehen. Die bestehende Leistung kann erhöht oder die speziellen Kundenwünsche auf die bestehenden Werte zugeschnitten werden. Wichtige Faktoren werden zunehmend auch das Design und die Marke eines Produkts. Auch eine Kostenreduktion für den Kunden kann das Geschäftsmodell erweitern. Zudem sind die Zugänglichkeit, Anwenderfreundlichkeit und Risikominderung für den Kunden drei wesentliche Gründe ein Produkt oder eine Dienstleistung zu nutzen. Kanäle (Channel) Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, kann der Kanal über den der Wert an den Kunden übermittelt wird, eine ausschlaggebende Rolle spielen. Diese Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle hängen sehr von der Wertschöpfung ab. Das Ziel sollte aber immer das Gleiche sein. Die Kunden müssen über die Kanäle bei allen Verkaufsphasen unterstützt werden: Zuerst muss der Kunde auf den Wert aufmerksam gemacht werden. Daraufhin entsteht die Bewertung des vom Unternehmen angebotenen Wertes durch den Kunden. Folgt der Kauf, muss der Wert dem Kunden vermittelt werden. Im Anschluss an den Kauf muss der Kunde weiter betreut werden. Wichtig bei der Wahl der Kanäle ist eine gute Mischung zwischen direkten und indirekten Kanaltypen. Diese Kanaltypen könne von dem Unternehmen selbst oder von Partnern betrieben werden. Dabei sollte die Summe der Kanäle dem Kunden in allen zuvor genannten Verkaufsphasen eine Betreuung ermöglichen. Beispiele für direkte Kanäle sind eine interne Verkaufsabteilung oder der Internetverkauf. Indirekte Kanäle sind eigene Filialen oder Großhändler bzw. Partnerfilialen. Kundenbeziehungen (Customer Relations) Um eine verbesserte und erhöhte Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung zu erzielen, bedarf es an Kundenbeziehungen, die von persönlich bis automatisiert reichen können. Pro Kundensegment können mehrere Arten von Kundenbeziehungen verwendet werden. Dabei ist die Intensivste, die individuelle persönliche Unterstützung, bei der ein Kunden- 16

27 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas berater über einen langen Zeitraum einem Kunden zugeordnet ist und diesem in allen Verkaufsphasen begleitet. Die einfachste Bindung wird durch die Selbstbedienung beschrieben, welche dem Kunden alle benötigten Mittel für die Verkaufsphasen zur Verfügung stellt. Neuere Ansätze ermöglichen dem Kunden, selbst ein Bestandteil der Kundenbeziehung zu werden. In sogenannten Communities tauschen sich Kunden, die bereits im Verkaufsprozess eingestiegen sind, mit weiteren aus. Zusätzlich können Unternehmen dort intensiver auf Kunden eingehen ohne eine individuelle persönliche Unterstützung zu nutzen. Auch die Mitbeteiligung von Kunden am Unternehmen wird zunehmend von Unternehmen genutzt, um für ihre Kunden zusätzliche Werte zu schaffen. So nutzt beispielsweise Amazon die Kundenbewertungen, als weitere Unterstützung für Neukunden bei deren Bewertung des Produkts. Einnahmequellen (Revenue Streams) Jedes Unternehmen muss gewährleisten, dass es am Ende des Monats keine roten Zahlen schreibt. Dafür werden Einnahmequellen benötigt, die unterschiedliche Ausmaße haben können. Pro Kundensegment können es mehrere verschiedene Zahlungen für verschiedene Werte sein. Die Hauptunterscheidung liegt dabei bei einmal Zahlungen oder fortlaufende Zahlungen. Es gibt viele verschiedene Arten, Einnahmen zu bekommen: Einmal Zahlungen sind dabei Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren von Dienstleistungen, Werbung für fremde Werte, Maklergebühren für Vermittlungen oder Lizenzgebühren. Wiederkehrende Einnahmen garantieren dauerhafte Einnahmen z.b. durch Mitgliedsgebühren für dauerhafte Dienstleistungen oder Vermietung von Wirtschaftsgütern. Sehr wichtig neben der Wahl der Einnahmequelle. ist der eigentliche Preis für das Wertangebot des Unternehmens. Diese sollten sorgsam gewählt werden, da der Preis oft mit in die Produktbewertung des Kunden einfließt. Dabei kann ein Unternehmen zwischen Festpreisen oder variablen Preisen, wie sie durch Verhandlungen, Echtzeitmarktwert oder Auktionen entstehen. Für jede Art von Wertangeboten gibt es die richtige Preisgestaltung, die es dem Unternehmen ermöglicht von seinen Kundensegmenten das Maximum an Einnahmequellen zu erreichen. 17

28 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Schlüsselressourcen (Key Resources) Um Wertangebote, Kundenbeziehungen und Kanäle zu schaffen, benötigt jedes Unternehmen Wirtschaftsgüter. Diese können physisch (Maschinen, Infrastruktur), intellektuell (Patente, Kundenstammdaten), menschlich (Wissenschaftler, Verkäufer) oder finanziell sein. Kann ein Unternehmen ein Wirtschaftsgut, welches für die Wertschöpfung notwendig ist, nicht selbst erbringen, kann dies von Partnern geliefert werden. Schlüsselaktivitäten (Key Activities) Die eigentliche Wertschöpfung eines Unternehmens besteht in den Schlüsselaktivitäten. Diese Handlungen sind notwendig um die Ressourcen in Werte für die Kundensegmente zu wandeln. Diese Handlungen hängen stark vom Geschäftsmodell ab und lassen sich hauptsächlich in drei Kategorien unterteilen: Produktion, Problemlösung und Plattform/ Netzwerk. Jede dieser Kategorien benötigen Schlüsselressourcen, die auf diese Art der Wertschöpfung abzielen. Bei der Produktion sind es Maschinen und Menschen, die große Mengen oder eine hohe Qualität des Wertangebots erschaffen. Individuelle Kundenwünsche gehen oft mit Problemlösungen einher. Für diese sind ein gut funktionierendes Wissensmanagement und kontinuierliche Schulungen notwendig. Eine Plattform im Gegensatz, muss immer weiter gepflegt und entwickelt werden, da über diese eine Dienstleistung angeboten wird. Dafür muss ein gutes Plattformmanagement bestehen und die Bewerbung der Plattform essentiell sein. Schlüsselpartnerschaften (Key Partner) Alle Aktivitäten und Ressourcen, die nicht das Unternehmen besitzt, werden durch Partner und Lieferanten beigetragen. Diese sind die Schlüsselpartnerschaften des Unternehmens. Dabei kann die Partnerschaft der Grundstein des Geschäftsmodells sein. Für eine mit Kosten verbundene Partnerschaft gibt es drei verschiedene Motivationen. Durch Ausnutzung von Mengenvorteilen bei Partnern können Kosten eingespart werden, z.b. durch die Auslagerung von Infrastruktur. Auch die Minimierung von Risiken ist ausschlaggebend bei dem Zusammenschluss von mehreren auch konkurrierenden Unternehmen, bei einem neuen Projekt. Die Hauptmotivation ist in den meisten Fällen jedoch, dass ein Unternehmen allein nicht alle Ressourcen für die Erbringung des Wertangebots besitzen kann. Daher werden andere Unternehmen, die diese Ressourcen als Wertangebot 18

29 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas liefern, als Partner in die eigene Wertschöpfungskette mit aufgenommen. Diese Werte können Wissen, Lizenzen oder Zugang zu neuen Kunden sein. Kostenstruktur (Cost Structure) Die benötigten Ressourcen und Aktivitäten um das Wertangebot des Geschäftsmodells zu schaffen, verursachen Kosten. Diese werden in der Kostenstruktur zusammengefasst. Dabei muss bei der Geschäftsmodellentwicklung über die Art der Wertschaffung entschieden werden. Stehen die Minimierung der Kosten im Vordergrund spricht man von einer kostenorientierten Wertschaffung. Soll dagegen die Qualität des Produkts oder Dienstleistung maximiert werden, wird wertorientiert gearbeitet. Auch diese Kosten können wie die Einnahmequellen unterschiedliche Arten aufweisen. Fixkosten entstehen z.b. durch Mieten. Variable Kosten steigen oder sinken mit der produzierten Menge. Steigenden Mengen können auch Kosten durch Mengenvorteile reduzieren Beispiel eines Business Model Canvas Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012) Yves Pigneur zeigt in einem Video ein Beispiel für die Abbildung eines Geschäftsmodels mit dem Business Model Canvas anhand der Tochterfirma von Nestlé - Nespresso. 19

30 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Die Strategie des Unternehmens Nespresso liegt in dem Genuss von Kaffee, wie traditionell in Italien. Um dies zu ermöglichen verwendet Nespresso spezielle Kaffeemaschinen und dem dazugehörigen Kaffee in Form von Kapseln. Dies sind die Wertangebote (VP) des Geschäftsmodels. Die Kaffeemaschinen vertreibt das Unternehmen über Einzelhändler. In den Anfängen hauptsächlich über Partnerfilialen, später auch in eigenen Stores. Diese Kanäle (CH) können von Haushalten und Unternehmen sehr gut erreicht werden. Diese Kunden (C$) von Nespresso haben das gleiche Bedürfnis, jedoch mit unterschiedlich hohem Verbrauch von Kaffee. Daher sind die Maschinen von Unternehmen meist größer und bieten gleichzeitige Kaffeeerstellung an. Für die Maschinen gibt es spezielle Kapseln, mit denen der Kaffee produziert wird. Diese werden nur direkt über das Unternehmen verkauft. Dafür bietet Nespresso verschiedene Kanäle an. Kunden können über die Internetseite, per , per Telefon oder in einem von vielen Nespresso Stores in größeren Städten, die Kapseln erwerben. Der wiederkehrende Verkauf der Kapseln bietet dem Unternehmen eine sehr gute Kundenbeziehung (CR). Zusätzlich kann jeder Besitzer eine Maschine dem Nespresso Club beitreten. Dieser bringt dem Mitglied zusätzliche Vorteile, wie zum Beispiel keine Wartezeit an den Nespresso-Store Kassen. Das Unternehmen hat durch die beiden Werteangebote zwei Einnahmequellen (R$), den Verkauf von Maschinen und Kapseln. Die Produktion der Maschinen hat Nespresso von Beginn an ausgelagert, wie zum Beispiel an die Firma Krups. Die Produktion der Kapseln übernimmt das Unternehmen selbst. Es benötig daher nur den Kaffee, der von Kaffeebauern erzeugt wird. Diese beiden Lieferanten sind die Schlüsselpartner (KP) des Unternehmens. Der Kaffee der Bauern zählt zu den Schlüssel Ressourcen (KR) von Nespresso, zu denen auch die Produktionsfabriken zählen. Sehr bedeutsam für den Erfolg von Nespresso sind jedoch die Vertriebskanäle, die Marke selbst und vor allem die Patente für Maschinen und Kapseln. Diese Ressourcen werden für Schlüsselaktivitäten (KA) genutzt oder durch diese produziert. Produktion der Kapseln, Marketing und Vertrieb sind die Hauptaktivitäten von Nespresso. 20

31 2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas Diese Aktivitäten verursachen Kosten (C$), die kleiner bleiben müssen, als die Einnahmequellen erwirtschaften, um ein rentables Geschäftsmodell zu schaffen. 21

32 3.1 Vorgehen Zusammenfassung 3 Methode 3.1 Vorgehen Zusammenfassung Kriterien zur Softwarebewertung Festlegung der Kriterien Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier Zusätzliche Funktionalitäten Kreativitätsprozess Kreativitätstechniken Steigerung der Gruppenleistung Gewichtung der Kriterien Bewertung der Kriterien Software zur BMC Generierung Strategyzer Canvanizer BMCanvas LeanMonitor Vorgehen Zusammenfassung Um eine genaue Aussage über die Unterstützung von Software für den BMC zu machen, werden folgende Schritte ausgeführt. Zuerst wird Software gesucht, die in irgendeiner Weise den BMC abbilden kann. Diese Tools werden daraufhin nach einer ersten objektiven Einschätzung der Funktionalitäten in drei Leistungsgruppen eingeteilt (Basic, Standard und Premium). Aus diesen Gruppen wird jeweils ein Tool ausgewählt, das stellvertretend für diese Gruppe bewertet wird. Diese Tools zeichnen sich dadurch aus, dass sie alle Funktionen der Tools in dieser Gruppe abbilden. Zusätzlich zu diesen, wird das Tool vom Entwickler des BMC A. Osterwalder in die Bewertung mit aufgenommen. Im nächsten Schritt werden diese vier Tools mit den Kriterien eines GSS verglichen. Dabei wird Wert gelegt auf die Umsetzung von einem Kreativitätsprozesses, Kreativitätstechniken und Verbesserung der Gruppenleistung. Durch diese Schritte entsteht eine Bewertungsmatrix, die zum Schluss, Folgerungen zu den Forschungsfragen dieser Arbeit ermöglichen. 22

33 3.2 Kriterien zur Softwarebewertung Grundlagen erfassen Kriterien anhand der Grundlagen aufstellen Tools auswählen Tools bewerten existierende Softwarearten zur Abbildung des BMC suchen Kriterien festlegen (BMC, Kreativität, Sozialpsychologie) Gesammtliste aller Tools erstellen Tools nach den Kriteren bewerten theoretische Grundlagen dieser Softwareart ermitteln Kriterien gewichten Einteilung in Kategorien Ergebnisse ermitteln Geschäftsmodellentwicklu ng mit Hilfe des BMC definieren Ausprägungen der Kriteren festlegen (fünf stufige Skala) wahl eines Tools pro Kategorie mögliche Schlüsse ziehen Abbildung 4 Methodisches Vorgehen 3.2 Kriterien zur Softwarebewertung In diesem Kapitel werden die Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt und gewichtet. Zusätzlich wird eine Möglichkeit dargestellt mit der diese Kriterien später bewertet werden Festlegung der Kriterien In den vorangegangenen Kapiteln wurde eine Grundlage für Kriterien geschaffen, die geeignet sind Funktionalitäten der Software zu bewerten. Mit den folgenden Bewertungskriterien wird im Kapitel 3.3, die im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Software bewertet. Dabei stellt der Überpunkt das Hauptkriterium dar und die Unterpunkte jeweils ein zu bewertendes Unterkriterium Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier Unter diesen Bewertungspunkt fällt die 1:1 Abbildung des BMC im System: Abbildung des Aufbaus wie in Kapitel Beschreibung der einzelnen Blöcke (Fragen, Beispiele oder Erklärungstexte) mehrere BMC-Ausarbeitungen pro Projekt; denn oftmals beinhaltet ein Geschäftsmodell mehrere Wertangebote, die zur Übersichtlichkeit besser in einzelnen BMCs dargestellt werden sollten Notizen in den einzelnen Blöcken sollen bewegbar sein; denn Notizzettel sind ebenfalls jederzeit versetzbar da die Notizzettel zusätzlich auch andersfarbig sein können, sollten die Notizen unterschiedliche Farben annehmen 23

34 3.2 Kriterien zur Softwarebewertung Zusätzliche Funktionalitäten Software bietet einige Funktionalitäten, die dem Anwender die Bedienung erleichtern soll und über den BMC hinaus gehen. Diese Kriterien sind jedoch nur in geringem Maße relevant für die erfolgreiche Geschäftsmodellerstellung und gehen daher nur mit einer kleinen Gewichtung in die Endbewertung mit ein. Notizen sind optimierbar (z.b. zusätzliche Notizen, Bemerkungen durch Gruppenmitglieder, ) Protokoll der Notizen; dies kann hilfreich sein, wenn eine frühere Version des BMC vielversprechender war, als die Aktuelle Read-Only; wenn man das Geschäftsmodell gegebenenfalls durch eine Person außerhalb der Gruppe validieren lassen muss (z.b. Investor), ist eine Read-Only- Funktion des BMC sehr hilfreich Export/Import; der Export des BMC kann eine sehr nützliche Funktion sein, wenn das Geschäftsmodell, für weitere Zwecke in ein Dateiformat generiert werden muss (PowerPoint, JPG, ). Zur Sicherung des BMC außerhalb des Systems ist eine Importfunktion wünschenswert zur besseren Verdeutlichung kann es hilfreich sein, ein bekanntes Geschäftsmodell (z.b. Nespresso) als Beispiel dem Anwender bereitzustellen sollten an einem Entwicklungspunkt zwei Lösungswege verfolgt werden, kann eine Kopierfunktion sehr nützlich sein Der BMC bietet in den Blöcken Kostenstruktur und Einnahmequelle bereits einen Ansatz zur Finanzplanung. Eine Weiterführung bis hin zu einem Finanzplan wird jedoch von manchen Systemen angeboten Kreativitätsprozess Dieses Kriterium ist in die Phasen vom Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes unterteilt (Vgl. Kap. 0). Die Gesamtabdeckung des Prozesses wird durch die Unterstützung der einzelnen Phasen durch das Tool beschrieben. Kreativitätstechniken Software kann entweder keine Kreativitätstechnik, genau Eine oder im besten Fall mehrere Techniken sehr flexibel einsetzen. Steigerung der Gruppenleistung Im Kapitel sind Stärken und Schwächen der Bearbeitung in einer Gruppe aufgezeigt worden, welche durch Softwarefunktionalitäten unterstützt, beziehungsweise vermieden werden können. 24