Glossar. (Englischer Begriff) [Übergeordnete Standarddimension]

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1 Glossar (Englischer Begriff) [Übergeordnete Standarddimension] Abholgeschäft (Over the counter business) [Versandweg] Auswahlmerkmal der Standarddimension Versandweg, durch den der Kunde in den Besitz seiner gekauften Waren kommt, für die Selbstabholung. Absatzgebiet oder Region (Distribution Area) [Marktorganisation] Hierarchisch strukturierte Auswahlmerkmalsgruppe der Standarddimension Marktorganisation, das heißt der Strukturen des Marktes, in denen das Geschäfts abgewickelt wird. Die Region für die gebietsmäßige Zuordnung des Umsatzes, die nach Kontinenten, Regionen (wie die EU), Ländern gemäß UN-Codierung, Distrikten innerhalb der Länder (wie Bundesländer) und Gebieten innerhalb der Distrikte gegliedert ist. In der Regel wird das Absatzgebiet in Abhängigkeit von der Postleitzahl der Lieferadresse festgelegt, nicht nach der des Firmensitzes des Kunden. Das bedeutet, daß Umsätze mit einem französischen Kunden (Firmensitz in Frankreich) an holländische Lieferadressen dem Absatzgebiet Niederlande zugeordnet werden. Das Beispiel verdeutlicht zugleich, daß die Bildung von Marktsegmenten nur über die Vergabe der Auswahlmerkmale auf der Bottom Line erfolgen kann. Nur in der Fakturenzeile ist eindeutig, daß für einen fanzösischen Kunden an holländische Lieferadressen geliefert wurde. Absatzweg (Distribution Channel) [Marktorganisation] Hierarchisch strukturierte Auswahlmerkmalsgruppe der Standarddimension Marktorganisation, das heißt der Strukturen des Marktes, in denen das Geschäfts abgewickelt wird. Der Absatzweg gliedert das Geschäft nach den Vertriebskanälen, auf denen der Markt bedient wird. Der Absatzweg gliedert sich nach Inland/Ausland, Vermarktungsform, Vertriebskanal, Branchen und Abnehmergruppen. In bestimmten Fällen kann es zweckmäßig sein, Vertriebskanäle zusätzlich als eigene Standarddimension zu unterscheiden. Abstimmbrücke (Reconciliation Sheet) [Finanzbericht] Centgenaue Überleitung des kalkulatorisch bewerteten Ressourcenverbrauches (G&V) und des Ressourceneinsatzes (Bilanz) auf den handelsrechtlichen Abschluß.

2 2 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Aktivierte Immaterielle Wirtschaftsgüter (Intangibles) Einen wesentlicher Vermögensbestandteil können die aktivierten Immateriellen Wirtschaftsgüter bilden. Dabei handelt es sich um bezahlte Intangbiles, vor allem für Rechte, Patente, Lizenzen Kaufpreismehrwerte (Step-up Volumes) In der Regel liegt der Kaufpreis für ein Unternehmen über Buchwerten seines ausgewiesenen Vermögens. Diesen Mehrpreis versucht man möglichst weitgehend auf abschreibungsfähige Vermögensgegenstände zu verteilen. Derivativer Firmenwert (Goodwill) Hierbei handelt es sich den aus einem Unternehmenskauf abgeleiteten Mehrpreis gegenüber den Buchwerten, der anläßlich des Kaufs bezahlt wurde und nicht als Kaufpreismehrwert in abschreibungsfähige Vermögensgegenstände verrechnet werden konnte. Arbeitsproduktivität (Labour efficiency, LE) Die Arbeitsproduktivität ist eine Produktivitätskennziffer. Sie drückt aus, wieviel Umsatz ein Mitarbeiter generiert. Für unterschiedliche Zwecke gibt es verschiedene Ausdrucksformen, zum Beispiel Personalleistung (Pro-Kopf-Umsatz) oder Personalkostenergiebigkeit (Bruttoertrag oder Wertbeitrag pro Euro Personalkosten). Auftragskalkulation (Order calculation) [Bottom Line-Kalkulation] Kalkulation der Bottom Line Profitability (BLP) durch prozeßbasierte Ermittlung aller Wertkennzahlen des Wertkennzahlensystem aufgrund einer Cost plus-kalkulation von Angebots- oder Fakturenzeilen zum Zeitpunkt der Vorgangsbearbeitung (Point of Sale): Umsatz, anteiliger Vermögenseinsatz, Erträge (RMC, EVA, EBIT, Cash Flow), Umsatzkosten für Wareneinstand, Kundenmanagement, Produktmanagement, Vorgangsmanagement sowie Renditen (ROS, CT, BLP, ROCE CFR). Technisch gesprochen, bedeutet die Auftragskalkulation die Erstellung eines betriebswirtschaftlichen Abschlusses mit Ressourceneinsatz (Bilanz) und -verbrauch (G&V) für jede Fakturenzeile bei Auftragsabschluß.. Auftragszeile (Order line) [Bottom Line-Kalkulation] siehe Fakturenzeile und Bottom Line. Basel II Internationale Vereinbarung im Rahmen der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel, spätestens bis 2004 die Eigenkapitalvorschriften für die Kreditvergabe der Banken zu standardisieren. Im Gegensatz zur bisherigen Regelung (Basel I) wird das Kreditvolumen an der Bonität des Kreditnehmers ausgerichtet. Dazu werden alle Unternehmen einem Ratingverfahren unterzogen. Auch als Folge dieses Prozesses "Basel II" gerät die Nachhaltigkeit der Gewinnsituation in den Brennpunkt der Beurteilung, die durch Unternehmensplanung, Analyse der Kundenbeziehungen, Marktsegmentanalysen und Brancheneinschätzungen zu begründen sein wird.

3 G l o s s a r 3 Berichtsebene (Reporting level) [Organisationsfilter] Hierarchisch strukturierte Auswahlmerkmalsgruppe der Standarddimension Organisationsfilter, mit dem die Organisationseinheit ausgewählt wird, über die berichtet werden soll. Dafür gibt es unterschiedliche Filtertypen: Konzernstruktur (Group strukture) Strategische Stoßrichtung (Strategic business focus) Spartenorganisation (Business hierarchy) Sortimentshierarchie (Assortment hierarchy) Werksorganisation (Production organization) Verkaufsorganisation (Sales organization) Logistikorgansisation (Logistics organization) Finanzdimensionen (Financial dimensions) F&E-Organisation (R&D Organization) Einkaufsorganisation (Parchasing organization) Berichtsformat (1) (Formats of reports) [Navigation] Das Führungscockpit ist eine strukturierte Beschreibungssprache für die Beantwortung frei formulierbarer Managementfragen aus unterschiedlichen Sichtweisen. Über Berichtstypen erfolgt eine Strukturierung nach Schwerpunktthemen, die mit entsprechenden Berichtsformaten (Layouts) dargestellt werden. Seiner Aufgabenstellung nach bietet das Führungscockpit nicht nur eine überschaubare Anzahl von Managementberichten an. Ziel ist, dem Benutzer eine möglichst wahlfreie Formulierung seiner Informationsbedürfnisse zu ermöglichen, wobei er die zu ihrer Beantwortung erforderlichen Informationen selbst kontextsensitiv festlegen kann. Auf Grund seiner hohen Anpassungsflexibilität an unterschiedliche Anfragen bietet das Führungscockpit eine Vielzahl von Optionen für die Abfrage von Managementinformationen. Dies stellt hohe Anforderungen an Einfachheit, Klarheit und Durchsichtigkeit der Bedienerführung. Die Navigation im Führungscockpit wird unterstützt durch unterschiedliche Berichtsformate für die Managementberichte, die das Berichtslayout nach Zeilen und Spalten festlegen. Für alle fünf erfolgskritischen Managementprozesse gibt es durchgängig dieselben Berichtstypen, allerdings in jeweils modifizierter Form und mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Folgende Berichtsformate werden unterschieden: A Kennzahlenübersicht (Key figures overview) Zeilenweise Zusammenstellung der standardisierten Schlüsselkennzahlen für ein Segment B Segmentvergleich (Segment comparison) Zeilenweise Zusammenstellung von Kennzahlen für ein Segment C Segmentstrukturvergleich (structured segment comparison) Spaltenweiser Segmentvergleich wie verschiedene Kunden für eine zeilenweise dargestellte Kennzahlenstruktur wie die G&V D Aufklappbare Hierarchielisten (Hinged hiearchical segmentation) Zeilenweise Zusammenstellung von Kennzahlen für ein hierarchisch strukturiertes Segment, die im Bedarfsfall für die nachgelagerten Verdichtungsebenen aufgeklappt werden kann

4 4 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Berichtsformat (2) E F G H K L Zeitvergleich (Over time comparison) Zeilenweise Zusammenstellung von wenigen Kennzahlen eines Segment für mehrere Vergleichsperioden Saisonverlauf (Seasonal comparison) Zeilenweise Zusammenstellung von wenigen Kennzahlen eines Segment für zwölf Vergleichsmonate Lebenszyklusverlauf (Life cycle comparison) Zeilenweise Zusammenstellung von Kennzahlen eines Segment für Perioden und Gesamtwert des Lebenszyklus Geschäftsgraphik (Business graphics) für die graphische Darstellung von Kennzahlenreihen, die unmittelbar aus dem Business Information Warehouse gewonnen werden, vor allem als Torten-, Balkenoder Blasendiagramme und als Profildarstellung Sonderberichte (Special reports) konzern- und firmenbezogene Einstiegsanalyse zu Marktposition und Markterfolg Vorstrukturierte Fremdberichte wie Meldungen an Behörden. Berichtskunde (Reported customer) [Kundenmanagement] ist ein Kunde, über den im Führungsinformationssystem als eigenständiges Berichtsobjekt berichtet werden soll. im Gegensatz dazu werden viele Einzelkunden, die außerhalb des Interesses des Topmanagements liegen, zu synthetischen Nicht-Berichtskunden zusammengefaßt. In der Regel werden Nicht-Berichtskunden für die Größenklassen der ABC-Klassifikation nach Kundenumsatzgröße gebildet. Im Sinne einer Komplexitätsreduzierung für das Topmanagement ist im Führungsinformationssystem nur die überschaubare Anzahl der Berichtskunden Berichtsgegenstand. Die Festlegung der Berichtskunden richtet sich nach den Wünschen und Kriterien der Topmanagement. Die in Nicht-Berichtskunden zusammengefaßten Einzelkunden können nur mit einer Sonderfunktion des Führungscockpits angezeigt werden: mit dem Selektions-Einzelnachweis. Berichtstyp (1) (Types of reports) [Navigation] Das Führungscockpit ist eine strukturierte Beschreibungssprache für die Beantwortung frei formulierbarer Managementfragen aus unterschiedlichen Sichtweisen. Über Berichtstypen erfolgt eine Strukturierung nach Schwerpunktthemen, die mit entsprechenden Berichtsformaten (Layouts) dargestellt werden. Seiner Aufgabenstellung nach bietet das Führungscockpit nicht nur eine überschaubare Anzahl von Managementberichten an. Ziel ist, dem Benutzer eine möglichst wahlfreie Formulierung seiner Informationsbedürfnisse zu ermöglichen, wobei er die zu ihrer Beantwortung erforderlichen Informationen selbst kontextsensitiv festlegen kann. Auf Grund seiner hohen Anpassungsflexibilität an unterschiedliche Anfragen bietet das Führungscockpit eine Vielzahl von Optionen für die Abfrage von Managementinformationen. Dies stellt hohe Anforderungen an Einfachheit, Klarheit und Durchsichtigkeit der Bedienerführung. Die Navigation im Führungscockpit wird unterstützt durch unterschiedliche Berichtstypen für die Management-

5 G l o s s a r 5 Berichtstyp (2) berichte. Berichtstypen sind eine Kombination von thematischen Schwerpunkten und formalem Berichtsaufbau (Formatierung). Für alle fünf erfolgskritischen Managementprozesse gibt es durchgängig dieselben Berichtstypen, allerdings in jeweils modifizierter Form und mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Folgende Berichtstypen werden unterschieden: A Managementstatements (Executive Summary) Zusammenstellung der Kernaussagen und Eckdaten für das Topmanagement B Budgetkontrolle (Budget control) stellt den Plan/Ist-Vergleich von Kennzahlen dar. C Einstiegsanalyse (Entrance analysis) Analysen nach eindimensionalen Filterhierarchien, z. B. nach Kundenbedeutung D Steckbriefe (Description tables) stellt Beschreibungen oder Erklärungen für bestimmte Berichtsobjekte zur Verfügung: Steckbriefe, Kennkarten, Kennzahlenübersichten, Leistungsprofile E Portfolioanalyse (Portfolio analysis) Analysen nach multidimensionalen Filterhierarchien, z. B. Wachstumskunden nach Kundenrentabilität F Kalkulation Cost plus-kalkulation für Produkte (Einstandspreis), Listenpreise (Verkaufspreis), Aufträge, Angebote, Projekte, als Vor-, mitlaufende und Nachkalkulation G Analyse konzern- und firmenbezogene Einstiegsanalyse zu Marktposition und Markterfolg H Benchmarks Verlaufs-, Kennzahlen- und Strukturvergleiche wie Betriebsvergleiche K Sonderberichte (Special reports) konzern- und firmenbezogene Einstiegsanalyse zu Marktposition und Markterfolg L Vorgangsdaten (Job file data record) Darstellung vorgangsbezogener Stammdaten Betriebsergebnis (Earnings before Interest & Taxation, EBIT) Das Betriebsergebnis ist ein Begriff des handelsrechtlichen Abschlusses für das operative Nettoergebnis vor Ertragssteuern ohne Kapitalkosten aufgrund einer steuerlichen Bewertung des Ressourcenverbrauches. Dieser Begriffsinhalt geht auf die Bankensicht zurück. Banken möchten das operative Ergebnis vor Kapitalkosten sehen, weil sie im Bedarfsfall gerne die Finanzierung bereitstellen. Aus demselben Grund haben Finanzinvestoren und Finanzanalysten den EBIT-Begriff übernommen, weil ihnen in der Regel nur die handelsrechtlichen Abschlüsse zur Verfügung stehen. Unabhängig von den Bewertungsunterschieden, zum Beispiel kalkulatorische und bilanzielle Abschreibungen, ist der EBIT keine aussagefähige Ertragskennzahl, weil er die Kapitalkosten ignoriert. Da der handelsrechtliche Abschluß nur pagatorische und rechnungstechnische Aufwendungen berücksichtigt, würden ohnehin nur Fremdkapitalzinsen einbezogen.

6 6 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Betriebsergebnis vor Abschreibungen (Earnings before Depreciation & Amortisation, EBITDA) Ausgangspunkt der Ableitung des handelsrechtlichen Betriebsergebnisses ist das Betriebsergebnis vor Zinsen und Abschreibungen. Bei den Abschreibungen wird unterschieden zwischen betriebsbedingten Abschreibungen (D) und den derivativen Firmenwertabschreibungen aus Kaufpreismehrwerten infolge Unternehmenskauf (A). Betriebsergebnis vor Amortisation (Earnings before Amortisation, EBITA) Der EBITA wird ausgewiesen, weil Investoren und Management das operative Ergebnis ohne die bilanziellen Abschreibungen auf Kaufpreismehrwert infolge Firmenkauf (A) sehen möchten. Aus Sicht des Wertmanagements ändert der EBITA-Ausweis nichts an der Tatsache, daß die Firmenwertabschreibung aus dem operativen Nettoergebnis finanziert werden muß, weil sie das Ergebnis einer Marktrealisierung ist. Betriebswirtschaftliches Ergebnis oder Wahrer Jakob (Real McCoy, RMC) Die Geschäftswertbeitragsrechnung weist den Wertbeitrag als operatives Nettoergebnis vor und nach Ertragssteuern für den Markterfolg des Geschäfts aus. Dabei sind die neutralen Vorgänge in der Abgrenzungsrechnung ausgeklammert. Der Wahre Jakob ist das operative Nettoergebnis nach Abzug aller Prozeßkosten für die Wertschöpfungsprozesse der Produktion und Distribution vom Umsatz. Die Prozeßkosten jedes Wertschöpfungsprozesses enthalten auch die Gesamtkapitalkosten. Insofern ist der Kapitalertrag vor Steuern (NOPBIT) nur ein fiktives Zwischenergebnis. Es ergibt sich aus dem getrennten Ausweis der Kapitalkosten in jedem Wertschöpfungsprozeß, der für die Rückrechnung des anteiligen Vermögenseinsatzes eines Marktsegments benötigt wird. Bewegungsbilanz Zusammenstellung der Bilanzveränderungen, unterschieden nach Mittelverwendung und Mittelherkunft. Siehe auch Cash Flow. Bilanzgewinn Die Gewinnermittlung erfolg einmal durch Vermögensvergleich der Aktiva zu Beginn und Ende einer Berichtsperiode, wobei die Veränderung auf der Kapitalseite berücksichtigt wird. Hat sich dabei das Vermögen bei unveränderter Kapitalseite erhöht, hat das Unternehmen in Form eines Bilanzgewinns Vermögenswert geschaffen. In diesem erstrebenswerten Fall haben die Einnahmen (Kassenzugang) aus Umsatzerlösen die Ausgaben (Kassenabgang) für Umsatzkosten überstiegen. Der Bilanzgewinn ist daher eine Kapitalkennzahl, die ausweist, in welchem Ausmaß das Unternehmen sich selbst, ohne Inanspruchnahme eigener oder fremder Finanzinvestoren, finanzieren konnte (Selbstfinanzierung). Der Bilanzgewinn ist eine stichtagsbezogene Bestandsgröße, das heißt eine Lebenszykluszahl. Daher enthält er neben dem aktuellen Jahresüberschuß Gewinnvorträge aus früheren Perioden. Bei einem Jahresfehlbetrag dagegen wurde vorhandenes Vermögen vernichtet; da die Kapitalseite unverändert geblieben ist, wird für die Lücke ein aktiver Wertberichtungsposten auf das Eigenkapital in die Aktiva eingestellt.

7 G l o s s a r 7 Blasendiagramm Graphische Darstellungsform für zweidimensional Portfolios. Dabei werden alle Kreuzsegmente des Portfolios durch Blasen abgebildet. Die Blasenfläche symbolisiert die Größe des Kreuzsegments in einem für das Blasendiagramm einheitlich festgelegten Maßstab, zum Beispiel der Umsatzgröße der Kreuzsegmente. Alle Blasen werden in einem Koordinatensystem angeordnet, dessen Achsen die Dimensionen der Kreuzsegmente bilden. Die Lager der Blasen im Koordinatensystem bestimmt sich durch die Merkmalsausprägungen der Dimensionen der Kreuzsegmente. BLP-Konzept: Handlungsorientiertes Entscheidungsinstrument Die Auftragskalkulation ermittelt die Kapitalrendite von Angeboten, Aufträgen und Innovationsprojekten zum Zeitpunkt der Vorgangsbearbeitung. Verglichen mit Ziel- oder Vergleichsrenditen kann vor Abschluß entschieden werden, ob ein Geschäft profitabel ist und abgeschlossen werden sollte. Damit wird der Gewinn eines Auftrags zum Aktionsparameter des Verkaufs, die Auftragskalkulation zu seinem Entscheidungsinstrument. Im Gegensatz dazu steht dem Verkauf bei herkömmlicher Margensteuerung kein Profitabilitätsmaß für Aufträge zur Verfügung; außerdem ist der Gewinn kein Aktionsparameter, sondern eine Residualgröße, die sich am Ende einer Berichtsperiode - wenn alles gelaufen ist - nach Abzug der Kosten vom Umsatz ergibt. BLP-Konzept: Nur bekannte Werkzeuge Was ist neu am Konzept der wertorientierten Portfoliosteuerung des Marktes? Neu ist eigentlich wenig. Jeder kennt diese betriebswirtschaftlichen Instrumente in der einen oder anderen Form. Beim Konzept der Bottom Line Profitability (BLP-Konzept) und seiner Praxisumsetzung werden nur bekannte Werkzeuge eingesetzt: Portfoliomanagement Prozeßkostenrechnung (activity based costing) Prozeßbasierte Verkaufskalkulation Preisfindung auf Vollkostenbasis Auftragskalkulation Markterfolgsrechnung (Profit Center-Rechnung)

8 8 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen BLP-Konzept: Was ist neu? Neu ist die konsequente Anwendung und das konsistente und ganzheitliche Zusammenwirken bekannter betriebswirtschaftlicher Werkzeuge. Das BLP-Konzept entspricht einem betriebswirtschaftlichen Schachbrett, bei dem alle Komponenten regelgesteuert zusammenwirken. Dabei handelt es sich vor allem um folgende Sachverhalte: Prozeßbasierte Auftragskalkulation In einer Auftragskalkulation wird für jeden Auftrag seine Kapitalrendite bezogen auf seinen anteiligen Kapitaleinsatz ermittelt. Technisch gesprochen, bedeutet dies die Erstellung eines betriebswirtschaftlichen Abschlusses mit Ressourceneinsatz (Bilanz) und -verbrauch (G&V) für jede Fakturenzeile bei Auftragsabschluß. Prozeßkostenrechnung für Produktion und Distribution Neu an der BLP-Konzeption ist, daß die Prozeßkostenrechnung konsequent auf alle Wertschöpfungsprozesse der Produktion und der Distribution angewendet wird. Im Ergebnis bedeutet dies, daß die Gesamtkosten des Unternehmens über die Prozeßkostenrechnung verrechnet werden. Abstimmbrücke Dies erfolgt unter der erschwerten Bedingung einer centgenauen Abstimmbrücke zur Überleitung des kalkulatorisch bewerteten Ressourcenverbrauches (G&V) und des Ressourceneinsatzes (Bilanz) auf den handelsrechtlichen Abschluß. Bonusgutschriften Bonusgutschriften sind nachträglich erteilte Rabattgutschriften für zeitversetzte Rabatte, die nicht auf der Ausgangsrechnung ausgewiesen sind. Im Hinblick auf die richtige Umsatzdarstellung im Verkaufsberichtssystem und im Führungsinformationssystem werden Bonusgutschriften kunden- und artikelbezogen erteilt. Wenn aus Vereinfachungsgründen hierbei eine Pseudoartikelnummer verwendet wird, stimmen zwar der Kundenumsatz, nicht aber die Artikelumsätze des Verkaufsberichtssystems. Deshalb sollte das operative Verkaufsabwicklungssystem in die Lager versetzt werden, während der Fakturierung mit kalkulatorischen Nettoverkaufspreisen (KNVPR) zu rechnen, die den zeitversetzten Kundenbonus zusätzlich zum rechnungsbezogenen Verkaufsrabatt einbeziehen. Da der effektive Bonussatz in der Regel erst am Geschäftsjahresende zur Verfügung steht, wird vom System monatlich ein kalkulatorischer Bonussatz über die rollierende Umsatzfortschreibung für die letzten zwölf Monate dynamisch fortgeschrieben. Gleichzeitig werden monatlich maschinelle Bonusgutschriftsvormerkungen erstellt. Während des Berichtsmonats wird in der Fakturierung der KNVPR über den aktuellen kalkulatorischen Bonussatz ermittelt. Börsenwert (Börsenkapitalisierung) Der Börsenwert ergibt sich aus der Addition von Eigenkapitaleinsatz und Zukunftsertragswert (MVA) als Ergebnis der subjektiven Bewertung der Marktteilnehmer.

9 G l o s s a r 9 Bottom Line (Bottom Line) [Bottom Line-Kalkulation] Angebots- oder Fakturenzeile als Ergebnisobjekt für die Auftragskalkulation von operativen Auftragsergebnissen, fraktalem Vermögenseinsatz und Kapitalrenditen des Einzelgeschäfts. Der Begriff der Bottom Line hat eine Reihe von Aspekten: Kleinster addressierbarer Teilmarkt (Kunde & Produkt) Point of Sale Ergebniszeile der Stückkalkulation Ort der Preisfindung und Preisbeurteilung Ort für die Ermittlung der Wertkennzahlen des DuPont-Werttreiberbaums Kapitalrenditen des Einzelgeschäfts Ort für die Parallelkalkulation verschiedener operativer Nettoergebnisse Berücksichtigung tätigkeitsbasierter Produktivitäten Bottom Line Profitability (BLP) Gesamtkapitalrendite einer fakturierten Auftragszeile (Bottom Line) vor Ertragssteuern, die zum Zeitpunkt des Auftragsabschlusses für den Verkäufer in der Auftragskalkulation berechnet wird. Sie wird über das operative Nettoergebnis nach Vollkosten (einschließlich der Gesamtkapitalverzinsung) bezogen auf den anteiligen Kapitaleinsatz ermittelt. Basis ist das Vorsteuerergebnis Wahren Jakobs (RMC). Bruttoertrag (DB1) Deckungsbeitrag 1 als Bruttoergebnis aus Umsatz abzüglich Wareneinstand (Cost). Bruttomarge (DB1%) dient zur Überwachung des Preisgeschehens auf den Absatzmärkten. Ausgangspunkt für die Ermittlung der Bruttomarge ist der Bruttoertrag (DB1): Umsatz minus Wareneinstandskosten der verkauften Produkte. Die Bruttomarge errechnet sich dann: Bruttoertrag in Prozent vom Umsatz. Bruttoumsatz Der Bruttoumsatz ist die Summe der fakturierten Ausgangsrechnungen aus Warenlieferungen und Leistungen (Vorgangsart 0) ohne die fakturierten Ausgangsgutschriften (Vorgangsarten 1 und 2) und ohne die manuellen Umsatzbuchungen der Finanzbuchhaltung.

10 10 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Bruttowarenwert Der Bruttowarenwert gibt den Verkaufswert eines Auftrages vor Verkaufsrabatten und ggf. Frachtvergütungen an: Absatzmenge mal Bruttolistenpreis. Jedes intelligende Verkaufsinformationssystem setzt daher beim Bruttowarenwert an, weil er den Einsatz des gesamten preispolitischen Instrumentariums im Verkauf abzubilden gestattet. Der Umsatz ist kein Aktionsparameter, sondern das Ergebnis des Verkaufens. Aktionsparameter ist die Gewährung nach Art und Höhe unterschiedlicher Verkaufsrabatte. Der Umsatz ergibt sich durch Abszug der Verkaufsrabatte und Frachtvergütung vom Bruttowarenwert. Verkaufsrabatte stellen eine bei der Preisfindung vorgenommene Preiskürzung dar, die sich vollständig auf das Auftragsergebnis auswirkt. Bei den Verkaufsrabatten werden unterschiedliche Formen unterschieden. Die Verfolgung der Rabattentwicklung bei den verschiedenen Rabattarten gibt wesentliche Aufschlüsse über das Preisgeschehen am Markt. So geraten die "Preise ins Rutschen", wenn anstelle der eingstuften Konditionen verstärkt über auftragsbezogene Nettopreise verkauft wird. Im Gegensatz dazu stellt die Frachtergütung einen zusätzlichen Rabatt für die Freistellung von Transportkosten dar. In diesem Fall wirkt sich nur der Unterschied zwischen Frachvergütungsrabatt und Transportkosteneinsparung auf das Auftragsergebnis aus. Wegen dieser unterschiedlichen Auswirkung wird die Unterscheidung zwischen Verkaufsrabatten und Frachtvergütung vorgenommen. Capital Employed (CE) siehe Vermögenseinsatz. Capital Turnover (CT) siehe Kapitalproduktivität. Cash Flow, Free Cash Flow Der Cash Flow ist die BLP-Liquiditätskennzahl für die Generierung von Barüberschüssen der Einnahmen über die Ausgaben in einer Berichtsperiode. Es ist das Ergebnis der handelsrechtlichen Bewertung des Ressourcenverbrauches und enthält keine Eigenkapitalkosten. Der Free Cash Flow ist der Betrag, über den ein Investor verfügen kann. Betriebswirtschaftlich gesprochen ist der Free Cash Flow die in einer Saldokennzahl verdichtete Bewegungsbilanz. Die Bewegungsbilanz, das heißt die Bilanz der Bilanzveränderungen, zeigt die Mittelverwendung für den Kapitaleinsatz in Anlage- und Umlaufvermögen einer Periode. Ebenso zeigt sie die Mittelherkunft aus der dem operativen Geschäft und der Eigen- und Fremdkapitalveränderung. Diese Veränderungsblöcke der Bewegungsbilanz sind in den Bestandteilen des Free Cash Flow zusammengestellt: Cash Flow-Generierung aus dem operativen Geschäft (Jahresüberschuß, Abschreibungen, Rückstellungsveränderungen) und aus der Finanzierung (Veränderung des Eigen- und Fremdkapitals), und Cash Flow-Verwendung für die Erhöhung des Working Capital (Forderungen und Bestände) und für Investitionen im Anlagevermögen. Die Saldogröße aus Cash Flow- Generierung und Cash Flow-Verwendung ist gleich der Veränderung des Barvermögens im Umlaufvermögen.

11 G l o s s a r 11 Compound Average Growth Rate (CAGR) oder durchschnittliche Wachstumsrate Die CAGR ist der durchschnittliche Prozentsatz, um den der Anfangswert einer Zeitreihe auf hypothetische Folgewerte für die Berichtsjahre wächst, bis der tatsächliche Endwert am Ende der Berichtsperiode erreicht ist. Dabei wirken sich die tatsächlichen Ausschläge der Folgejahre in der Zwischenzeit nicht aus. Die CAGR wird als n. Wurzel aus dem relativen Wachstum des Endwertes gegenüber dem Anfangswert für n Berichtsperioden berechnet. Cost plus-kalkulation ist die in der Verkaufskalkulation verwendete Kalkulationsform im Unterschied zur Zuschlagskalkulation, bei der wesentliche Prozeßkosten als prozentuale Zuschläge auf bestimmte Einzelkosten verrechnet werden. Jedes Unternehmen produziert oder verkauft seine Produkte, indem es einen Materialeinsatz (Cost) um bestimmte Wertschöpfungsprozesse (plus) anreichert. In der Produktion besteht der Materialeinsatz aus Rohstoffen, Kaufteilen und Halbfabrikaten der hergestellten Produkte, in der Distribution aus den Wareneinstandskosten der verkauften Produkte. In jedem Fall besteht die Produktkalkulation der Einstandspreise in der Produktion bzw. die Verkaufskalkulation der Verkaufspreise in der Distribution aus einer Cost plus-kalkulation der vorgangsbezogen beanspruchten Wertschöpfungsprozesse. Wareneinsatz und Wertschöpfungsprozesse bilden die Kalkulationsbestandteile der Verkaufskalkulation. In der Cost plus-kalkulation wird für jeden Wertschöpfungsprozeß die durch die Produktherstellung bzw. die Auftragsabwicklung verursachte Prozeßmenge angesetzt, bewertet mit Prozeßpreis und ggf. modifiziert über Handikaps zur Berücksichtigung besonderer Bearbeitungserschwernisse. Das Neue an der BLP-Konzeption ist, daß die Prozeßkostenrechnung konsequent auf alle Wertschöpfungsprozesse der Produktion und der Distribution angewendet wird. Im Ergebnis bedeutet dies, daß die Gesamtkosten des Unternehmens über die Prozeßkostenrechnung verrechnet werden. Datentyp (Datenscheibe) Das Führungscockpit stellt für die Marktsegmente drei verschiedene Kennzahlentypen zur Verfügung: die Schlüsselkennzahlen des Topmanagements zur wertorientierten Portfoliosteuerung von Marktsegmenten (Datentyp Ist-Daten), die Erfassung, Verwaltung und Darstellung der zugehörigen Planzahlen für die internen Zielvorstellungen (Datentyp Plan-Daten) und Erfassung, Verwaltung und Darstellung der gehörigen Potentialzahlen der externen Marktanalyse (Datentyp Marktdaten), die nur für externe Plansegmente angeboten werden können. Für jeden Kennzahlentyp wird im Führungscockpit ein eigener, getrennter Datentyp (Datenschicht) geführt.

12 12 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Deckungsbeitragsrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung geht davon aus, daß auftragsbezogen vom Umsatz nur sogenannte variable Kosten zugerechnet werden können (Deckungsbeitrag 1). Aus dem Deckungsbeitrag 1 werden durch gestaffelte Zuordnung von Teilkosten mehrstufige Dekkungsbeiträge ermittelt, die zur Abdeckung der unterschiedlichen Fixkostenblöcke herangezogen werden. Mit zunehmender Verdichtungsstufe werden anteilige Fixkosten der Produktion und Distribution für die höher aggregierten Marktsegmente Artikelgruppen (Deckungsbeitrag 2), Kundengruppen (Deckungsbeitrag 3 nach Vertriebs- und Verwaltungskosten), Verkaufsregionen (Deckungsbeitrag 4 nach Niederlassungsgemeinkosten) und Wertbeitrag nach Holding-Overheads für das Gesamtunternehmen abgezogen. Der operative Wertbeitrag und der Kapitaleinsatz stehen nur auf Spartenebene zur Verfügung. Die verschiedenen Deckungsbeiträge beziehen sich auf unterschiedliliche Marktsegmente unterschiedlicher Segmentierungstiefe von der Auftragszeile bis zum Ge-- samtunternehmen. Bei der Deckungsbeitragsrechnung klafft für den Verkäufer am Point of Sale, beim Abschluß einer Auftragszeile mit einem Kunde über einen bestimmten Artikel, eine Steuerungslücke zwischen Deckungsbeitrag 1 und Wertbeitrag (Fragezeichenbereich). Infolge Steuerungslücke vermag der Verkäufer die Profitabilität dieser Auftragszeile bei Auftragsabschluß nicht zu beurteilen. Statt dessen steuert er sein Geschäft nach den Entscheidungskriterien Umsatz oder Bruttoertrag, nicht dagegen danach, ob er mit dem Geschäft Geld verdient. Du Pont-Schema Das Du Pont-Schema ist eine erweiterte Darstellungsform der Kapitalrendite, die als Produkt der Werttreiber Umsatzrendite und Kapitalproduktivität abgebildet wird. Dabei wird der Kapitalrendite-Quotient in Zähler und Nenner jeweils um den Umsatz erweitert. Beim erweiterten Du Pont-Schema, das beim BLP-Konzept angewendet wird, werden die ergebniswirksamen Erfolgskomponenten weiter aufgefächert, zum Beispiel wird der Umsatz als Produkt aus Absatzmenge und durchschnittlichem Verkaufspreis gebildet. Benannt ist das Du Pont-Schema nach dem ersten Praxiseinsatz bei der Firma Du Pont de Nemous & Co. Due Diligence (DD) siehe Sorgfaltsprüfungen. Earnings after Taxes (EAT) siehe Jahresüberschuß./-fehlbetrag Earnings before Depreciation, Interest, Taxes & Amortisation (EBDITA) siehe Betriebsergebnis vor Abschreibungen. Earnings before Interest & Taxes (EBIT) siehe Betriebsergebnis.

13 G l o s s a r 13 Earnings before Interest, Taxes & Amortisation (EBITA) siehe Betriebsergebnis vor Amortisation. Earnings before Taxes (EBT) siehe Unternehmensergebnis. Economic Value Added (EVA) siehe Wertbeitrag. Einkaufsvorteile außerhalb der Kalkulation (EAK) siehe Gewinnbeitrag. Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit (EGG) Das EGG ist das handelsrechtliche Betriebsergebnis nach Fremdkapitalzinsen. Dem EGG entspricht im betriebswirtschaftlichen Abschluß der Wahre Jakob, mit dem Unterschied, daß der RMC das operative Nettoergebnis nach Gesamtkapitalkosten und aufgrund kalkulatorischer Bewertung des Ressourcenverbrauchs ist. Ergebnisobjekt systemtechnische Bezeichnung für das Marktsegment, das heißt für die Bezogenheit, über die Umsatz, Kosten und Ergebnisse berichtet werden.

14 14 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Fair Value Der beizulegender Zeitwert oder Fair Value ist ein Begriff für den Wertansatz aus der angloamerikanischen Rechnungslegung: Laut IFRS bzw. US-GAAP derjenige Betrag, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern getauscht oder eine Verpflichtung beglichen werden kann. Es handelt sich demnach um einen hypothetischen Marktpreis unter idealisierten Bedingungen. Strikt zu unterscheiden ist der Fair Value als Marktwert von subjektiven Wertvorstellungen, wie sie im Value in use, dem unternehmensspezifischen Wert einer Position, zum Ausdruck kommen. Die Ermittlung des Fair Value erfolgt gemäß einer dreistufigen Hierarchie. Es gilt der Primat der marktpreisorientierten Ermittlung. Daher ist auf der ersten Stufe zu prüfen, ob für den zu bewertenden Vermögenswert beziehungsweise die Schuld ein aktueller Marktpreis zum oder nahe dem Bewertungsstichtag verfügbar ist. Ist dies nicht der Fall beziehungsweise sind lediglich Marktpreise von geringer Qualität verfügbar, das heißt von nicht ausreichend liquiden Märkten, so ist auf der zweiten Ermittlungsebene alternativ der Marktpreis einer vergleichbaren Position zu verwenden. Sind auch solche Preisnotierungen nicht verfügbar, so scheitert die marktpreisbasierte Ermittlung, und statt dieses marking to market ist auf der dritten Ermittlungsstufe strikt subsidiär auf die modellbasierte Ermittlung zurückzugreifen (marking to model). Hier wird auf Grundlage anerkannter investitions- und kapitalmarkttheoretischer Bewertungshypothesen ein Marktpreis simuliert. Ausgangspunkt der modellgestützten Ermittlung ist typischerweise ein Barwertkalkül; somit wird die Schätzung künftiger Erfolgsgrößen von Cash Flows und Residualgewinnen erforderlich. Fakturenzeile (Auftragszeile) ist ein Schlüsselbegriff dieses Buches und bezeichnet eine Rechnungsposition in einer Ausgangsrechnung. Mit einer Fakturenzeile wird ein einzelner Geschäftsvorgang wie die Lieferung eines Produktes oder die Erbringung einer Dienstleistung für einen Kunden fakturiert. Die Fakturenzeile entsteht in der Regel durch Erfassen einer Angebotszeile, die durch Angebotsumwandlung in eine Auftragszeile umgewandelt und nach Leistungserbringung als Rechnungszeile fakturiert wird. Insofern ist die Fakturenzeile das Informationsbasiselement des Verkaufs und daher die Bottom Line des Geschäftes (Bedeutung 1: Einzelauftrag). Sie enthält alle Auswahlmerkmale (Filterhierarchien), nach denen Umsatzsegmente selektiert werden können. Auswahlsegmente, die nicht in die Fakturenzeile eingestellt sind, stehen dem Informationssystem nicht zur Verfügung. Zugleich ist die Fakturenzeile die Kalkulationseinheit, für die eine Auftragskalkulation durchgeführt wird. Insofern ist die Fakturenzeile auch das Informationsbasiselement für die Auftragszeilenergebnisrechnung (Stückkalkulation). Sie enthält daher alle Kalkulationsfaktoren der Auftragskalkulation, und das heißt, alle Wertkennzahlen des Wertkennzahlensystems: Umsatz, Kapitaleinsatz, Erträge (RMC, EVA, EBIT), Werttreiber mit Bruttomarge und allen Kostenkomponenten, Renditen (BLP, ROCE, CFR), Prozeßpreise und Prozeßmengen. Das operative Nettoergebnis der Fakturenzeile nach Vollkosten (RMC) bildet dabei die Bottom Line der Verkaufskalkulation (Bedeutung 2: Ergebniszeile).

15 G l o s s a r 15 Fehlallokation von Ressourcen Bei der weit verbreiteten Margensteuerung des Verkaufs steuern die Verkäufer ihre Aufträge über Umsatz und Bruttomargen (Umsatz minus Einstand in Prozent vom Umsatz). Die Kapitaleinsätze für bediente Marktsegmente kennen die Verkäufer überhaupt nicht. Bruttomargen sind das Ergebnis einer Teilkostenkalkulation aufgrund der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Am Point of Sale bei Auftragsabschluß kennen die Verkäufer nur Teilkostenergebnisse, aber nicht die Profitabilität der abzuschließenden Aufträge. Die stillschweigende Prämisse der weitverbreiteten Margensteuerung des Verkaufs lautet: "Hoher Bruttoertrag, hoher Gewinn (Wertbeitrag)". Diese Prämisse stimmt aus drei Gründen nicht: Erstens sind mindestens zwei Drittel der Distributionskosten Stückkosten und verhalten sich nicht wertabhängig vom Umsatz. Ob man einen Goldbarren oder ein Päckchen Dichtungsringe kommissioniert, kostet erfahrungsgemäß dieselben zwei Euro pro Kommissionierzeile. Zweitens gilt Vergleichbares für die Gemeinkosten der Fertigung. Drittens machen die Distributionskosten über alle Wertschöpfungsstufen in der Regel bereits etwa die Hälfte des Endverbraucherpreises aus - Tendenz steigend wegen der wachsenden Beratungs- und Serviceintensität der Produkte. Da sich die Wertbeiträge mitnichten proportional zu den Bruttoerträgen entwickeln, bewirkt die Steuerungslücke systembedingt eine erhebliche Fehlallokation von Ressourcen. Die Verkäufer engagieren sich und investieren in Marktsegmente, die sie aufgrund einer hohen Bruttomarge für profitabel halten, die wegen der Stückkostenbelastung hoch defizitär sein können. Filtertyp Bezeichnung für die hierarchische Struktur thematisch zusammengehöriger Auswahlmerkmale (Dimensionen) zur Auswahl von Einzelvorgängen aus einer Sachgesamtheit. Es gibt unterschiedliche Filtertypen: A Kundenmanagement B Marktorganisation C Produktmanagement D Vorgangsmanagement E Prozeßmanagement F Ressourcenmanagement G Personalmanagement Frachtvergütung siehe Bruttowarenwert.

16 16 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Führungscockpit Dialoggestütztes Führungsinformationssystem, das heißt ein Interaktives Kennzahlenreporting der Schlüsselkennzahlen und Leistungsindikatoren für das Topmanagement. Es trägt seinen Namen, weil seine einfache und selbsterklärende Navigation es ermöglicht, daß Topmanager, also IT-Laien, selbst am "Steuerknüppel" sitzen. Das Führungscockpit ist hierarchisch strukturiert und aus drei Ebenen aufgebaut: A Strategietableau (Balanced Scorecard) Obere Ebene mit dem Zielsystem des Unternehmens. B Fähigkeitenmanagement (TopProfil) Mittlere Ebene mit den Schlüsselkennzahlen und Erfolgsindikatoren für das Topmanagement. C Planungs-& Berichtssystem (PRS) Untere Ebene mit den Schlüsselkennzahlen und Erfolgsindikatoren für das operative Management D Interne Prozeßperspektive (Geschäftsmodell) Unterste Ebene zur Beschreibung der Wertschöpfungsprozesse. Alle drei Ebenen des Führungscockpit sind jeweil strukturiert nach den fünf erfolgskritischen Managementprozessen: B Markt C Prozesse & Ressourcen D Innovation & Wachstum E Personal F Finanzen Future Growth Value Der Future Growth Value (FGV) ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Barwert der prognostizierten Wertbeiträge (EVA) und dem Barwert des aktuellen EVA-Niveaus, in die Zukunft als Ewige Rente fortgeschrieben. Ein negativer FGV signalisiert fallende Wertbeiträge. Gesamtanteil (GA%) siehe Segmentquote. Geschäftsergebnis (NOPBIT) Das Geschäftsergebnis ist das operative Nettoergebnis vor Kapitalkosten und vor Ertragssteuern, deshalb Net Operating Profit before Taxes. Der NOPBT ist ein Zwischenergebnis zur Ermittlung des Net Operating Profit after Taxes. Der NOPAT ist das operative, zinsunabhängige Nettoergebnis nach Ertragssteuern aufgrund der betriebswirtschaftlich richtigen Bewertung des Ressourcenverbrauchs, aber vor Kapitalkosten. Er ist der zinsunabhängige Kapitalertrag, der für die Darstellung des Wertbeitrages (EVA) als Unterschied zwischen Kapitalertrag und Kapitalkosten herangezogen wird.

17 G l o s s a r 17 Gewinnbeitrag (DB7) In der Betriebspraxis ist es üblich, daß bestimmte Einkaufsvorteile wie vertrauliche Lieferantenboni aus der Verkaufskalkulation herausgehalten werden. Vertrauliche Boni sind zum Beispiel eine Vergütung für die Vorteile, die ein Lieferant aus der besonderen Marktstellung seines Kunden beim Verkauf seiner Produkte ziehen kann. Durch die Vertraulichkeit möchte man erreichen, daß diese Boni beim Kunden verbleiben, nicht in den Markt fließen, und daher nicht an den Endverbraucher weitergegeben werden. Der DB7 ist der Deckungsbeitrag nach Vollkosten, aber vor diesen Einkaufsvorteilen außerhalb der Kalkulation (EAK). Er ist nicht der Wahre Jakob, weil der RMC auch diese EAK umfaßt. Er ist aber das operative Nettoergebnis, das den Verkäufern bekannt gegeben wird. In den Fällen, in denen es solche EAK gibt, zeigt das Verkaufsberichtswesen nur den DB7. Den Wahren Jakob sehen zusätzlich nur besonders Berechtigte. Innovationsvorhaben Bei Innovationsvorhaben geht es um die Bruttoinvestitionen des Unternehmens, die durchgängig mit derselben einheitlichen Kapitalrendite wie die erfolgten Investitionen in die Marktsegmente des gegenwärtigen Geschäftes bewertet werden. Bruttoinvestitionen umfassen zunächst die Infrastrukturinvestitionen. Sowohl bei den Ersatz- wie bei den Erweiterungsinvestitionen ist zu prüfen, wie sie die gegenwärtige Kapitalrendite des Unternehmens oder seine Kostenposition verändern werden. Beurteilungsmaßstab ist vor allem die Erhöhung der Kapitalproduktivität, die sich als formidabler Verstärker der Umsatzrendite auswirkt. Außerdem zählen zu den Bruttoinvestitionen die Vorhaben zur Prozeßinnovation. Hier liegt der Schwerpunkt auf Produktivitätssteigerungen infolge Geschäftsprozeßoptimierung. Ziel ist vor allem die Verbesserung der Kostenposition des Unternehmens. Von zentraler Bedeutung für das Innovationsmanagement sind die Marktinnovationen, weil sie unmittelbar einen in der Zukunft liegenden Markterfolg erwirtschaften. Im Überblick werden folgende Innovationsvorhaben unterschieden: B Strategic Investment C Portfoliomanagement for actual business D Sales improvement programs E R&D Product innovations F Process innovations G Capital utilization H Capital expenditure K Politics-inspired innovations L Human capital investment M Information capital investment N Organization capital investment

18 18 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Jahresüberschuß/-fehlbetrag (EAT) Der handelsrechtliche Jahresüberschuß (Earnings after Taxes) wird vom unternehmensbezogenen Unternehmensergebnis durch Abzug der pagatorischen Ertragssteuern abgeleitet. Im betriebswirtschaftlichen Abschluß entspricht ihm der betriebsbedingte Wertbeitrag EVA. Es ist wichtig, im Kopf zu behalten, daß der Jahresüberschuß Ausgangspunkt für die Ermittlung des handelsrechtlichen Cash Flow ist, wobei für die Abschreibungen auch deren bilanzielle Werte in Ansatz gebracht werden. Kapitalertrag (NOPAT) Ausgangsgröße für die EVA-Ermittlung ist der Net Operating Profit after Taxes. Der NOPAT ist das operative, zinsunabhängige Nettoergebnis nach Ertragssteuern auf Grund einer betriebswirtschaftlich richtigen Bewertung des Ressourcenverbrauches, aber vor Kapitalkosten. Er ist der Kapitalertrag vor Zinsen, aus dem die Kapitalkosten finanziert werden müssen. Der NOPAT ist ein Nachsteuerergebnis. Entsprechend gibt es denselben zinsunabhängigen Kapitalertrag vor Steuern (Geschäftsergebnis), den Net Operating Profit before Interest & Taxes (NOPBIT). Kapitalertrag vor Steuern (Net Operating Profit before Interest&Taxes, NOPBIT) Ausgangsgröße für die EVA-Ermittlung ist das Geschäftsergebnis, der Net Operating Profit before Taxes. Der NOPBIT ist das operative, zinsunabhängige Nettoergebnis vor Ertragssteuern auf Grund einer betriebswirtschaftlich richtigen Bewertung des Ressourcenverbrauches, aber vor Kapitalkosten. Er ist der Kapitalertrag vor Zinsen, aus dem die Kapitalkosten und Steuern finanziert werden müssen. Der NOPBIT ist ein Vorsteuerergebnis. Entsprechend gibt es denselben zinsunabhängigen Kapitalertrag nach Steuern, den Net Operating Profit before Interest & Taxes (NOPAT). Kapitalkosten (WACC) Als Kapitalkosten werden die Weighted Average Cost of Capital (WACC) verrechnet, das heißt der über die Eigenkapitalquote gewogene Durchschnitt aus Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten. Bei den Eigenkapitalkosten ist eine angemessene Risikovorsorge zu kalkulieren. Im Ergebnis bedeutet dies, daß in Abhängigkeit von der Eigenkapitalquote in der Regel achtzehn bis zwanzig Prozent Eigenkapitalkosten verrechnet werden. Das Eigenkapital wird aus dem wirtschaftlichen Kapitaleinsatz (Capital Employed) nach Abzug des Fremdkapitals ermittelt. Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital) Die Kapitalkosten sind der gewogene Durchschnitt aus Fremdkapitalkosten und Eigenkapitalkosten einschließlich einer angemessenen Risikovorsorge für den Kapitaleinsatz. Für die Errechnung des WACC-Satzes gibt es eine standardisierte Berechnungsformel. Das Gewicht bei der Ermittlung des WACC-Satzes ergibt sich aus der Eigenkapitalquote.

19 G l o s s a r 19 Kapitalproduktivität (CT) Als Kapitalproduktivität (Capital Turnover) wird der Umschlag, die Drehung, des wirtschaftlichen Kapitaleinsatzes (Capital Employed) durch den Umsatz bezeichnet. Kapitalrendite Die Kapitalrendite ist die Verzinsung einer Kapitalanlage. Im Zusammenhang mit dem Wertmanagement ist die Kapitalrendite die Verzinsung des wirtschaftlichen Vermögenseinsatzes durch Wertbeiträge oder Cash Flow. Die Kapitalrendite ist der Profitabilitätsmaßstab für die Bewertung von Investitionen in Marktsegmente (gegenwärtiges Geschäft) oder Innovationsvorhaben (zukünftiges Geschäft). Sie wird aus dem erläuterten Wertkennzahlensystem abgeleitet (siehe Abbildung REF!). In der Parallelkalkulation bei der BLP-Kalkulation werden drei Kapitalrenditen ermittelt: Bottom Line Profitability (BLP) ist die Verzinsung des in einem Marktsegment oder Innovationsvorhaben investierten Kapitaleinsatzes durch den Wahren Jakob (Vorsteuerergebnis). Return on Capital Employed (ROCE) ist die Verzinsung des in einem Marktsegment oder Innovationsvorhaben investierten Kapitaleinsatzes durch den Economic Value Added (Nachsteuerergebnis). Für den ROCE ist auch der Ausdruck Return on Investment (ROI) gebräuchlich. Cash Flow Return on Capital Employed (CFR) ist die Verzinsung des in einem Marktsegment oder Innovationsvorhaben investierten Kapitaleinsatzes durch den Operativen Cash Flow (Vorsteuerergebnis). Kostengutschriften Die Kostengutschriften sind die Summe der fakturierten Ausgangsgutschriften aus fakturierten Kundeneinzelkosten (Vorgangsart 2). Kunden-, Waren- oder Auftragskosten werden normalerweise über Buchungsbelege der Finanzbuchhaltung erfaßt. In bestimmten Fällen ist es jedoch zweckmäßig, derartige Kosten debitorisch über die Fakturierung abzuwickeln. Finanztechnisch gesprochen, sind das dann Kostenüberechnungen von Kunden-, Waren- oder Auftragskosten aus der Bilanz (Kundenforderungen). Die Kostengutschriften gehören daher nicht in die Warenrechnung. Für die Prozeßkostenrechnung muß vorgesorgt werden, daß diese Kosten richtig in den Distributionskosten erfaßt werden.

20 20 Wertorientiertes Portfoliomanagement: Anlagen Kreuzsegment Begriff der Portfolioanalyse. Ein Marktportfolio, zum Beispiel Absatzgebiete nach strategischem Produktfokus, ist eine Zusammenstellung mehrdimensionaler Marktsegmente, das heißt von Kreuzsegmenten. Diese (häufig) zweidimensionalen Marktsegmente werden gebildet, indem ein Datenbestand zunächst nach einem Filtertyp segmentiert wird, der im Primärsegment eingestellt wird, zum Beispiel Absatzgebiete. Die Verdichtung der Fakturenzeilen nach Absatzgebieten wird weiter untersegmentiert nach einem zweiten Filtertyp, der im Sekundärsegment eingestellt wird, zum Beispiel nach strategischem Produktfokus. Das Kreuzsegment ist die Schnittfläche einer Merkmalsausprägung des Primärsegments (zum Beispiel Absatzgebiet Belgien) mit einer Merkmalsausprägung des Sekundärsegments (zum Beispiel ASS-Produkte). Neben dem Kreuzsegment Belgien/ ASS-Produkte gibt es in diesem Marktportfolio viele andere Kreuzsegmente, zum Beispiel Niederlande/ASS-Produkte oder Belgien/ZZZ-Produkte. Die Zusammenstellung dieser gleichartig strukturierten Marktsegmente heißt Marktportfolio. Kreuzsegmente können multidimensional sein, wenn zum Beispiel weiter untersegmentiert wird nach einem Tertiärsegment, zum Beispiel dem Versandweg (Zufuhr, Abholung, Strecke). Kundenbruttoergebnis (DB2) Der DB2 zeigt das Bruttoergebnis eines Kunden nach Abzug seiner Kundenkosten. In den Kundenkosten spiegelt sich sein Zahlungsverhalten und die Inanspruchnahme des Vorverkaufsservices. Die Kundenkosten umfassen die Kundenwertkosten (zum Beispiel Skonto, Erlösschmälerungen und Absatzkreditkosten) und die Kundenvorverkaufskosten (zum Beispiel Angebotskosten). Die Kundenkosten machen erfahrungsgemäß etwa 25 Prozent der Distributionskosten aus. Kundenplanung (1) Mit der Verkaufsplanung wird die Handlungsorientierung der Marktplanung hergestellt, indem die Konzernziele auf die Handlungsakteure am Point of Sale, die Außendienstmitarbeiter, heruntergebrochen werden. Ihren Marktbezug gewinnt die Marktplanung jedoch erst durch die Kundenplanung, in der die kundenverantwortlichen Außendienstmitarbeiter aufgrund ihrer lokalen Marktkenntnisse festlegen, an welche Kunden welche Sortimente (Kundensortimente) verkauft werden können und sollen. Die Kundenplanung erfolgt mittels des selbstkonfigurierenden Segmentplaners. Kundenbezogen kann die Planungskennzahl Kundenkostenquote geplant werden, zum Beispiel über die Veränderung der Außenstandsdauer des Kunden. Kundenbezogen kann auch die Geschäftsvorgangsplanung erfolgen, zum Beispiel Verschiebungen bei den Verwandwegen Zufuhr, Abholung, Strecken, Objektgeschäft. Und kundenbezogen werden die Kundensortimente geplant, wobei die einzelnen Teilsortimente in der festgelegten Segmentierungstiefe aufgerufen werden. Für diese kundenbezogenen Teilpläne werden immer die Ausgangsdaten der Ist-Situation und ein Dateneingabeformat mit den jeweils relevanten Aktionsparametern bereitgestellt.

21 G l o s s a r 21 Kundenplanung (2) Die Kundenplanung ist zwar die nachrangige, letzte Planungsebene in der Zielkaskade der verschiedenen Planungsebenen: Konzernplanung, Programmplanung, Verkaufsplanung und Kundenplanung. Aber sie ist die entscheidende. Allein die Kundenplanung beantwortet die Wertfrage: "Bei welchen Kunden wollen wir mit welchen Sortimenten welchen Wertbeitrag realisieren?". Durch die Kundenplanung erfolgt die Marktkontrolle der Planungsprämissen der Konzernplanung. Sie gibt Auskunft darüber, welche Marktausschöpfung und Marktdurchdringung sich die Marktorganisation aufgrund ihrer lokalen Marktkenntnis zutraut. Daher hängt die Glaubwürdigkeit der Marktplanung entscheidend von der Plausibilität der Kundenplanung ab. Kundenvorgangsergebnis (DB3) Der DB3 zeigt das Bruttoergebnis eines Kunden nach Abzug seiner Kundenkosten und der von ihm verursachten Vorgangskosten. In den Vorgangskosten spiegelt sich sein Dispositionsverhalten. Die Vorgangskosten umfassen die Auftragsbearbeitung (zum Beipsiel Verkauf), die Auftragskosten (zum Beispiel Zufuhrkosten) und die Auftragswertkosten (zum Beispiel Auftragseinzelkosten). Die Vorgangskosten machen erfahrungsgemäß zwei Drittel der Distributionskosten aus. Leveraged Buy Out (LBO) siehe Private Equity Funds. Market Value Added (MVA) siehe Marktmehrwert (Shareholder Value). Marktattraktivität (IPF3) Innovationsportfolio zur Beschreibung von Erzeugnisgruppen, Sortimenten, Sparten oder Geschäftsfeldern bzw. Firmen als kombinierte Auswahlmerkmalsgruppe der beiden Dimensionen: Marktmehrwert des Innovationsvorhabens über den Lebenszyklus Erfolgswahrscheinlichkeit technische Realisierbarkeit und wirtschaftlicher Markterfolg. Marktdimension Dimensionen sind Sichtweisen, nach denen ein Sachveralt betrachtet wird. Zum Beispiel werden bei der Kundendimension alle Umsätze eines Kunden im Vergleich zu den Umsätzen anderer Kunden analysiert. Im Gegensatz zu Marktportfolios sind Marktdimensionen eindimensionale Sichtweisen.