1 Formen und Vorteile des

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1 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings Als Outsourcing (Auslagerung) bezeichnet man die Abgabe von bislang intern wahrgenommenen Unternehmensaufgaben und/oder Betriebsteilen an Dritte. Dauer und Gegenstand der Outsourcing- Leistung werden durch Verträge festgelegt. Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre Vorgehensweise soll vor allem: Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Managementkapazitäten freisetzen, die Fokussierung auf das Kerngeschäft befördern und das Unternehmen flexibilisieren. Die Auslagerung kann aus bilanztechnischen oder Effizienzgründen erfolgen. Auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Aspekte oder ein schnelles Wachstum, bei dem das Unternehmen nicht in den zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will, können Motive für ein Outsourcing sein. Outsourcing ist dann eine Make-or-buy-Entscheidung. Nur in wenigen Fällen sind es ausschließlich Kostengründe, die den Ausschlag geben, dieses intelligente, aber auch komplexe Managementinstrument einzusetzen. In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing allerdings oft ein Kostensenkungsprogramm assoziiert, bei dem Arbeitsplätze in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) Dienstleistungsgesellschaften (als Tochter- oder Servicegesellschaft) verlagert werden. 11

2 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings Dieses (Fehl-)Verständnis reicht bis in die deutschsprachige Literatur, in dem der Begriff Outsourcing als Zusammensetzung der englischen Begriffe Outside Resource Using erklärt wird. In der englischsprachigen Literatur hingegen wird das Wort Outsourcing aus den englischen Begriffen out und source abgeleitet. Diese spezifisch deutsche, negative Konnotation des Outsourcings als Managementinstrument führte dazu, dass die Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) 1996 bei der Wahl des Unwortes des Jahres den Begriff Outsourcing auf den dritten Platz setzte. Es sei ein Imponierwort, das der Auslagerung bzw. Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben versuche. Ursprünglich wurde der Begriff Outsourcing auf die Auslagerung der IT-Infrastruktur oder von IT-intensiven Prozessen angewendet. In der Folge allerdings wurde er wie das ihn kennzeichnende Verfahren auch auf andere Unternehmensbereiche und -prozesse übertragen. Bis heute wird der Begriff aber uneinheitlich benutzt, auch in der Literatur. So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sachlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet. Und da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und/oder Unternehmenswerten ( Assets ) einschließt, ist selbst die begriffliche und tatsächliche Grenze zu einer Unternehmensübernahme (Mergers & Acquisitions) fließend, insbesondere, wenn der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat (siehe Abb. 1). 12

3 HR-Outsourcing 1 Abb. 1: Die facettenreiche Welt des Sourcings Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer Shared-Services-Organisation. Von Shared Services spricht man bei der Bereitstellung gleichartiger Leistungen für mehrere Geschäftsbereiche oder Gesellschaften eines Unternehmens. Die Organisation dieser Dienstleistungen erfolgt in einem wirtschaftlich 13

4 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich, sei es in Form einer Tochtergesellschaft oder als internes Profitcenter. Dieses Shared Service Center (SSC) tritt im Unternehmen als interner Service-Provider auf, kann seine Dienstleistungen aber auch externen Dritten anbieten. Shared Services werden daher auch als Internes Outsourcing oder Captive Outsourcing bezeichnet. Diese Varianten des Outsourcings werden aus Gründen der Systematisierung und Abgrenzung in diesem Buch nicht behandelt HR-Outsourcing Auch die Personalmanager beschäftigt das Thema Outsourcing schon lange. Immer wieder stellen sie sich die berechtigte Frage, ob es effizienter ist, einzelne Personalaufgaben selbst zu erbringen oder sie durch externe spezialisierte Dienstleister erledigen zu lassen. Sie stellen sich diese Frage nicht nur aufgrund des ständig zunehmenden Drucks, sondern auch vor dem Hintergrund gewandelter Anforderungen an die eigene Arbeit. Zu den Druckfaktoren gehört natürlich der Kostendruck, aber auch die Erwartung der Unternehmensleitung, nicht direkt wertschöpfende Bereiche personell abzubauen, die Forderung operativer Einheiten, ihre Personalangelegenheiten selbst regeln zu wollen, die Forderung des Controllings nach aktuellen personalwirtschaftlichen Kennzahlen und die Erwartung der Mitarbeiter nach transparenten, motivierenden und marktgerechten Personalleistungen und besseren Servicequalitäten. Die gewandelten Anforderungen haben zunächst einmal viel mit den aus der zunehmenden Virtualisierung administrativer Prozesse resultierenden neuen Freiräumen für konzeptionelle und qualitative Aufgaben zu tun, aber auch mit der ständig wachsenden Abhängigkeit der Unternehmen von einer auf dem Arbeitsmarkt kaum mehr ausreichend zu findenden qualifizierten Workforce. Die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der HR-Funktion liegt also auf der Hand. Vor diesem Hintergrund sind die Personalverantwortlichen ständig auf der Suche nach Modellen und Konzepten, die einerseits diesen Transformationsprozess unterstützen und zum anderen dazu beitra-

5 Formen des HR-Outsourcings 1 gen können, dem Personalbereich eine dem neuen Selbstverständnis angemessene gewichtige Rolle im Unternehmenskontext zu sichern. Dabei spielt das HR-Outsourcing eine gewichtige Rolle. Spätestens seitdem große Unternehmen wie Procter & Gamble (an IBM) und Unilever (an Accenture) einen Großteil ihrer HR-Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert haben, hat diese Form der Externalisierung von Aufgaben eine mehr als marginale Bedeutung bekommen. Sicher ist die Teilverlagerung von HR-Prozessen und -Funktionen unter Make-or-buy-Überlegungen oder der Konzentration auf Kernkompetenzen nicht neu. Payroll Services, Rekrutierung, Teile der Personalverwaltung und/oder Funktionen der Aus- und Weiterbildung gehören zu den Klassikern des Outsourcings. Aber mit der Auslagerung nicht nur einzelner Personalaktivitäten, sondern ganzer Personalprozesse und -abteilungen, also auch von sogenannten Kernfunktionen, wird eine neue Dimension erreicht. Die Verlagerung komplexer Personalaufgaben an Dritte erscheint für viele als möglicher Königsweg für die notwendige und oft überfällige Transformation von Personalbereichen. Doch dies bringt neue Herausforderungen und Aufgaben für das auftraggebende Unternehmen und den Dienstleister mit sich. Und es stellt sich die Frage neu, wie Personalarbeit in Unternehmen, gerade vor dem Hintergrund der eigenen Wertschöpfungstiefe, gestaltet werden soll. 1.2 Formen des HR-Outsourcings Der lange Vorlauf, den das Outsourcing im IT-Bereich gegenüber anderen Unternehmensbereichen hat, führt zu einer interessanten Schieflage auch beim HR-Outsourcing. Ein neues Thema trifft auf einen Markt mit den unterschiedlichsten Definitionen und einer Vielzahl von Konzepten. Das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen reicht von der Übernahme von Einzelleistungen oder Teilprozessen bis hin zur Übernahme der Gesamtverantwortung von Geschäftsprozessen. Bevor daher die Vorteile und Risiken des HR- Outsourcings dargestellt werden, sollen zunächst einmal einige Begriffe geklärt werden. Dabei wird es nicht zu vermeiden sein, auch 15

6 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings allgemeinere Outsourcing-Begriffe zu erläutern und ihre Bedeutung für das HR-Outsourcing zu verdeutlichen Totales Outsourcing Die Grundidee des totalen Outsourcings besteht darin, dass Unternehmen oder Organisationen komplette Geschäftsprozesse, die nicht zu ihren Kernaufgaben zählen, an einen Spezialisten vergeben. Dabei lassen sich je nach Umfang und Aufgabenbereich drei Grundformen unterscheiden: Business Process Outsourcing (BPO), Business Application Outsourcing (BAO), Business Transformation Outsourcing (BTO). Business Process Outsourcing bezeichnet die Abgabe ganzer Geschäftsprozesse an externe Dienstleistungsunternehmen. Dabei geht es vor allem um die Auslagerung sogenannter sekundärer, nicht zum eigentlichen Kerngeschäft bzw. zu den Kernkompetenzen gehörender Prozesse wie Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen (HR), Transport/Logistik oder Einkauf. Durch die Auslagerung kann sich das Unternehmen auf seinen Kernbereich konzentrieren und seine Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Was für das auslagernde Unternehmen eine Nebensache ist, stellt die besondere Kompetenz des Dienstleisters dar. Er erbringt die Leistungen nach vorher definierten Kriterien und auf eigenes Risiko. Die Gesamtprozessstrategie verbleibt beim Kunden. Die Kontrolle über die Steuerung der ausgelagerten Prozesse liegt beim Dienstleister. Als Spezialist optimiert er seine Leistungserbringung und kümmert sich um Innovationen. Unter Business Application Outsourcing versteht man das Management von Software Anwendungen durch externe Spezialisten wie einen Application Service Provider (ASP). Sie stellen genau auf das Unternehmen abgestimmte Software zur Verfügung. Bei solchen Anwendungen handelt es sich häufig um Enterprise-Resource- Planning-Systeme (ERP-Systeme). Das Application Service Providing kann in zwei Kategorien unterteilt werden: 16

7 Formen des HR-Outsourcings 1 Bereitstellen von Software und Dienstleistungen, die durch den Anwender personalisiert werden können, Bereitstellen von Software und Dienstleistungen, die zur Implementierung sowohl IT- als auch Prozess-Know-how benötigen (klassische Transaktionssysteme). Soweit sich diese Anwendungen auf IT-basierte HR-Aufgaben beziehen (beispielsweise SAP R/3 HR), können BAO-Services auch im Personalbereich angesiedelt sein. Eine Erweiterung des BPO-Konzeptes ist das Business Transformation Outsourcing (BTO). Sein Ansatz ist, Outsourcing zu einem strategischen Element der Unternehmenstransformation werden zu lassen: In einer singulären und strategischen Allianz kümmert sich der Dienstleister um die Geschäftsprozesse, Anwendungen und die Infrastruktur von Unternehmen, damit sich diese ganz auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und neue Geschäftschancen verfolgen, neue Geschäftsmodelle entwickeln und Innovationen einsetzen können. BTO-Services setzen eine langfristige Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister voraus. Da auch dies sehr weiche Kriterien sind, könnten sicherlich auch zahlreiche langfristige und umfassende BPO-Vorhaben diesem Begriff subsumiert werden. Im deutschsprachigen Raum sind bisher erst wenige BTO-Projekte bekannt geworden Partielles Outsourcing Unter diesem Begriff werden alle Outsourcing-Formen zusammengefasst, bei denen Teilaufgaben, Teilprozesse oder Teile eines Geschäftsbereiches ausgelagert werden. Dazu zählen: Selektives Outsourcing, Outtasking, Managed Services. Allerdings ist die Trennschärfe dieser Begriffe gering; viele werden synonym oder überlappend verwendet, auch abhängig vom jeweiligen Outsourcing-Bereich. 17

8 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings Von selektivem Outsourcing (Outtasking, Processing Services) wird gesprochen, wenn einzelne Teile eines Geschäftsbereiches an einen oder mehrere Dienstleister ausgelagert werden. Hier geht es oft um hochgradig standardisierte Transaktionen, die nur wenig branchenspezifisch sind und in einer sehr großen Zahl abgewickelt werden. Der Dienstleister agiert mit seinen speziell ausgebildeten Fachkräften als verlängerte Werkbank und hat nur einen geringen Einblick in die prozessualen Zusammenhänge. Das Ziel dieser Auslagerung ist neben der Kostensenkung die Personalreduzierung. Desktop Services, Netzwerkmanagement sowie die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung oder Zahlungsabwicklung sind Beispiele für selektives Outsourcing. Durch die hohe Zahl der standardisierten Aufgaben (z. B. Payroll Services) spielt das selektive Outsourcing im HR-Bereich eine nennenswerte Rolle. Beim Outtasking werden Teilaufgaben von externen Dienstleistern übernommen. Anders als beim Outsourcing gibt es keinen Übergang von Personal oder Assets an den Dienstleister. Im Gegensatz zum Business Process Outsourcing werden nicht ganze Prozesse wie die Personalgewinnung ausgelagert, sondern lediglich einzelne Teilaufgaben, wie beispielsweise die Besetzung einer bestimmten Stelle oder die Suche nach Führungskräften. Outtasking eignet sich vor allem für weitgehend standardisierte Aufgaben. Da nur einzelne Funktionen (tasks, engl.: Aufgaben ) nach außen vergeben werden, behält das Unternehmen die Kontrolle über die Prozesse. Es hat somit einen besseren Überblick über die Dienstleister und ist von ihnen weniger abhängig als beim klassischen Outsourcing. Managed Services (häufig synonym zu Outtasking verwendet) sind Leistungen vorrangig aus den Bereichen Informationstechnik und Kommunikation, die dem Unternehmen von einem spezialisierten Anbieter für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung gestellt werden. Während dieses Zeitraums kann das Unternehmen sie jederzeit abrufen, aber auch kündigen. Beim IT-Outsourcing wird als Managed Services auch eine IT/TK-Gesamtdienstleistung (LAN-, WAN-, TK-Management) unter Berücksichtigung aller kundenspezifischen Schnittstellen bezeichnet. Im HR-Bereich spielen sie eine untergeordnete Rolle. 18

9 Formen des HR-Outsourcings Shoring Auch der Standort ist ein Differenzierungsmerkmal des Outsourcings. Im Zuge der Globalisierung wachsen die Möglichkeiten, Dienstleistungen bzw. deren Komponenten dort zu erbringen, wo sie in notwendiger Qualität besonders günstig bereitgestellt werden können. Eine leistungsfähige elektronische Vernetzung und globalisierte Strukturen auf Unternehmensseite haben zu verschiedenen Shoring -Konzepten (engl.: Stütze ) geführt, die sich durch ihre geografische Entfernung zum auftraggebenden Unternehmen unterscheiden. Diese sogenannten Stufen des Shorings sind (siehe auch Abb. 2): Onshoring, Nearshoring, Offshoring, Noshoring Selfservices. Abb. 2: Die vier Shoring-Stufen 19

10 1 Formen und Vorteile des HR-Outsourcings 20 Beim Nearshoring (engl.: Nahverlagerung ) werden Geschäftsbereiche und Services in (osteuropäische) Länder bzw. Standorte verlegt, die nicht weit vom auslagernden Unternehmen entfernt sind. Ziel der Auslagerung ist es in der Regel, die Arbeitskosten zu senken, aber die Vorteile kurzer Wegstrecken durch die geringe räumliche Entfernung, geringer Zeitunterschiede und kultureller Ähnlichkeiten mitzunehmen. Ausgelagert werden zumeist einfach BPO-Services, Call-Center-Dienste und IT-Support, sehr selten auch HR-Dienstleistungen. Beim Offshoring (engl.: Auslandsverlagerung ) werden Dienstleistungen oder Prozesse ins Ausland transferiert. Dabei muss es sich nicht immer um Outsourcing im klassischen Sinn handeln, da auch die Verlagerung unternehmenseigener Niederlassungen oder Produktionsstätten ins Ausland als Offshoring bezeichnet wird. Im Gegensatz zum Nearshoring wird in hoch entwickelte Niedriglohnländer wie China oder Indien verlagert. In diesen Ländern sind die Arbeitskosten weit geringer und man findet teilweise hoch qualifizierte Arbeitskräfte vor. Für den Dienstleister sind die Standortbedingungen damit ganz anders als für den Kunden. Ausgelagert werden vor allem IT- Entwicklungen und -Services, aber kaum HR-Aufgaben, häufig in der Multi-Client-Variante, um Größenvorteile zu erzielen. Unter Onshoring (engl.: Inlandsverlagerung ) wird die Auslagerung von Dienstleistungen an Drittunternehmen vor Ort auf dem Werksgelände oder in unmittelbarer Nähe des Unternehmensstandortes verstanden, und zwar im eigenen Land. Diese Variante wird aus Gründen geringer Transportkosten und des im Inland in der Regel höheren Qualitätsstandards gewählt. Beim (begrifflich nicht sehr gebräuchlichen) Noshoring schließlich spielt der Standort der zuarbeitenden Mitarbeiter keine Rolle. Der betreffende Geschäftsprozess wird virtuell auf einer IT-Plattform angeboten; die Prozessleistung wird durch ein IT-System erbracht, das vom Leistungsempfänger selbst bedient wird. Durch die geschickte Mischung der Shoring-Modelle lassen sich für den Auftraggeber administrative und unterstützende Prozesse für die unternehmerischen Kernaktivitäten hinsichtlich Effizienz und Effektivität optimieren. Politische, soziale und kulturelle Aspekte sollten bei der Entscheidungsfindung jedoch nicht unterschätzt werden.