Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement

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1 Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement Weitere Analysen Global Private Banking und Wealth Management Survey Winter 2004 Strategische Deutscher Auszug Vorteile aus durch dem Ausschöpfen englischen von Original Compliance und Risikomanagement 1

2 Inhaltsverzeichnis Abschnitt 1: 4 Regulierungsdruck und Kapitalmanagement Abschnitt 2: 6 Einbetten und Priorisieren des Risikomanagements im Gesamtunternehmen Abschnitt 3: 8 Enterprise Risk Management und seine Vorteile Abschnitt 4: 11 Verantwortlichkeit und Kommunikation Abschnitt 5: 13 Kundenfokussierung Abschnitt 6: 14 Schlussfolgerung Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 2

3 Schlagzeilen Vermögensverwalter haben zwar einige Rückschläge 4 erlitten, sie sollten jedoch Ausdauer zeigen um die Erfolge zu erzielen, die mit gut ausgeführtem Risikomanagement erreicht werden können. Die Wechselbeziehung zwischen Kapitalanforderungen 5 und Risikomanagement ist ausschlaggebend für die Verringerung des aufsichtsrechtlich erforderlichen Eigenkapitals auf ein Mindestmass. In der Vermögensverwaltung bestehen in den Bereichen 6 Regulierungsdruck und Kundenbeziehungsfragen nach wie vor die grössten Risikobedenken. Die Risiken im Zusammenhang mit der Strategieausführung werden jedoch bedeutend zunehmen, insbesondere wenn Vermögensverwalter den Risikosystemen von Zulieferfirmen zu stark vertrauen. Fast die Hälfte der Vermögensverwalter beabsichtigt, 7 innerhalb der nächsten drei Jahre Risikomanagementsysteme im Rahmen strategischer Initiativen aufzubauen. Den meisten wird dies jedoch nicht gelingen, wenn sie nicht besondere Anstrengungen zur Identifizierung möglicher Stolpersteine unternehmen. Ein bedeutender Vorteil von Enterprise Risk Manage- 8 ment (ERM) besteht darin, dass der CEO strategischen Wert schaffen kann. Im wettbewerbsintensiven Umfeld der Vermögensverwaltung wird dies immer wichtiger. Das grösste Hindernis bei der ERM-Umsetzung ist der 10 Mangel an entsprechend qualifizierten Arbeitskräften. Verantwortlichkeit wird nicht bereitwillig akzeptiert und kann oft nicht nachgewiesen werden. Für die meisten Vermögensverwalter würde ein wich- 11 tiger Schritt vorwärts darin bestehen, explizitere Risikoverantwortlichkeiten in den Geschäftsbereichen und in den einzelnen Stellenbeschreibungen zu definieren und deren Erfüllung in Form von Leistungsbeurteilungen und bei der Entlöhnung zu berücksichtigen. Um an Dynamik und Stakeholder Value zuzulegen, 12 muss die Risikomanagement-Politik auf breiter Ebene kommuniziert werden. Zudem sollte die Know-Your- Customer-Angelegenheit (KYC) nicht als Last, sondern als Gelegenheit betrachtet werden, um die Kundenbeziehungen zu vertiefen, zu einem Zeitpunkt, wo die Kunden ihre Beziehungen konsolidieren dürften. Wer besten Kundenservice und Performance bietet, kann sein Kundenportfolio dadurch bestimmt vergrössern. Kundenfokussierung erfordert viele Ressourcen; eine 13 kluge Auswahl der Kunden ist daher eine gute Risikomanagementstrategie. Offshore-Gebiete müssen ihre Kundenbasis die Vermögensverwalter besser verstehen und betreuen. Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 3

4 Abschnitt 1 Regulierungsdruck und Kapitalmanagement Vermögensverwalter haben zwar einige Rückschläge erlitten, sie sollten jedoch Ausdauer zeigen um die Erfolge zu erzielen, die mit gut ausgeführtem Risikomanagement erreicht werden können. Das Bewusstsein über die Notwendigkeit von Risikomanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen ist überall gestiegen, da der Regulierungsdruck und die Volatilität der Finanzmärkte die Unternehmen in eine defensive Stellung getrieben haben und sie verletzlich machen. Diese externen Entwicklungen bildeten einen wichtigen Auslöser für die Einführung von Risikomanagementverfahren. Allerdings sind in den verschiedenen Unternehmen und Regionen grosse Unterschiede im Umfang feststellbar, in welchem diese Verfahren begrüsst, umgesetzt und gefördert worden sind. Bei mehr als der Hälfte der Finanzdienstleistungsunternehmen ist jedoch der Nachweis, dass Risikomanagement zu strategischen Vorteilen führen kann, in den vergangenen zwei Jahren zu einem wichtigen Faktor bei der Prioritätensetzung geworden 1. Unsere Erfahrung zeigt, dass heute nur ein geringer Prozentsatz der Vermögensverwalter strategische Vorteile durch Risikomanagement vorweisen kann. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie viele Onshore-/ Offshore-Gebiete ein gutes Gleichgewicht zwischen einem stabilen, gut regulierten Umfeld und der Förderung entsprechender Innovationen gefunden haben. Der Regulierungsdruck nimmt zweifellos zu. Die Anti-Geldwäscherei- Vorschriften, Basel II, Finanzdienstleistungs-Richtlinie, Zinsbesteuerungs- Richtlinie, Finanzkonglomerat-Richtlinie, USA PATRIOT Act, Sarbanes-Oxley Act, und US IRS 1441 über «Qualified Intermediaries» gehören zu den vielen Verordnungen, welche die Aufmerksamkeit, Interpretation und Reaktion von Seiten der Vermögensverwalter erfordern. Dabei spielen die Kosten auch eine bedeutende Rolle: Die Ausgaben für die Einhaltung bilden einen wichtigen und steigenden Anteil der Kosten eines Vermögensverwalters. Regulierungsdruck Volatilität der Finanzmärkte Nachweis, dass Risikomanagement zu strategischen Vorteilen führen kann Die Grafik auf Seite 5 bildet einen unvollständigen Zeitplan für die Regulierung ausschliesslich in Europa ab (zum gegenwärtigen Zeitpunkt), die einen Einfluss auf die Vermögensverwalter haben könnte. Viele Vermögensverwalter verfügen über relativ gute Risikomanagementverfahren, bemühen sich jedoch zu wenig darum, diese zu dokumentieren und den Stakeholdern zu kommunizieren, was jedoch angesichts der erhöhten Regulierungsanforderungen unerlässlich ist, um sowohl die interne als auch externe Effizienz zu gewährleisten. 0% 20% 40% 60% 80% 100% PwC/EIU Briefing «Uncertainty tamed? The evolution of risk management in the financial services industry», August Regierungsskandale mit Auswirkung auf andere Finanzinstitutionen oder Grossunternehmen Welches sind die wichtigsten Faktoren, die in den vergangenen zwei Jahren zur Veränderung der Prioritäten im Risikomanagement Ihres Unternehmens geführt haben? Forderung nach Unternehmenstransparenz und Verantwortlichkeit Quelle: 9. PwC/EIU financial services briefing, August Sehr wichtiger Faktor Wichtiger Faktor Unbedeutender Faktor Kein Faktor Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 4

5 In allen Märkten, in denen Vermögensverwalter tätig sind oder in denen ihre Kunden Vermögenswerte halten, müssen die Auswirkungen und Verpflichtungen jedes einzelnen Reglements und jedes Steueraspekts beurteilt und entsprechende Prioritäten gesetzt werden. Für die Einhaltung sind oft Informatiksysteme erforderlich, und wechselnde Anwendungsfristen sowie Änderungen der Reglemente bilden zusätzliche Erschwernisse. Sobald die Rentabilitätsschwelle wieder erreicht ist, kann und muss in die Informatik investiert werden. Viele grosse Vermögensverwalter in den USA haben diese Informatikinvestitionen bereits getätigt, wodurch die Stückkosten verringert und die Client- Relationship-Management-Systeme (CRM) verbessert worden sind, mit welchen sichergestellt ist, dass wichtige Kundeninformationen innerhalb des Unternehmens leicht zugänglich sind. Diese Grössenvorteile werden für die europäischen und asiatischen Konkurrenten eine Herausforderung darstellen; sie müssen rasch in Informatiklösungen investieren, um mithalten zu können. Traditionell erzielen asiatische Unternehmen tiefe Produktionskosten durch niedrigere Personalkosten. Der richtungsweisende Trend in der Vermögensverwaltung besteht jedoch darin, CRM-Information den Entscheidungsträgern an der Kundenfront, welche die Beziehungen pflegen, zugänglich zu machen, wie immer auch dieses Ziel erreicht wird. Der Regulierungsdruck und die damit verbundenen Ressourcenanforderungen könnten dazu führen, dass kleinere und mittlere Unternehmen ihre Kundenangebote überdenken oder ihre Strategie neu definieren (einschliesslich ihres Kundenstamms und der Gebiete ihrer operativen Tätigkeit). Die Regulierungs- sowie Reputationsrisiken sind so gravierend, dass die aufsichtsrechtlichen Anforderungen die volle Aufmerksamkeit der Vermögensverwalter in allen Gebieten mit Marktpräsenz verlangen. Dies bedeutet, dass sie vorausschauend bestimmen müssen, wie und wo sie ihre Geschäfte tätigen wollen, und wie risikobereit sie sind. Der Regulierungsdruck könnte dazu führen, dass kleinere/mittlere Unternehmen ihre Kundenangebote, den Kundenstamm und die Gebiete ihrer operativen Geschäftstätigkeit neu überdenken. EU: Wichtige Änderungen in der Regulierung EU-Konglomerat-Richtlinie RBCD-Vorschlag Pensionskassen-Richtlinie UCITS Basel finalisiert 2004 FGD in Kraft Solvency 2 Arbeitspapiere IAS werden zu EU-Recht Überarbeitete MiFD 2005 Basel parallel (1 Jahr) RBCD-Einführung RBCD-Verabschiedung & nationale Gesetzgebung MiFD in Kraft 2006 RBCD: Risk Based Capital Directive MiFD: Markets in Financial Instruments UCITS: Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities FGD: Financial Groups Directive Die Wechselbeziehung zwischen Kapitalanforderungen und Risikomanagement ist ausschlaggebend für die Verringerung des aufsichtsrechtlich erforderlichen Eigenkapitals auf ein Mindestmass. Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 5

6 Aus europäischer Sicht sollten die meisten Vermögensverwaltungsunternehmen trotz der Fülle an EU-Richtlinien und damit verbundener Konsultationspapiere nationaler Aufsichtsbehörden die daraus resultierenden Kapitalfragen proaktiver angehen. Für jede internationale Transaktion, d.h. ein grenzüberschreitendes Geschäft und/oder eine gemischte Gruppe bestehend aus einer Kombination von Banken, Versicherungen und Vermögensverwaltern müssen wichtige Aspekte behandelt werden. Die Einführung überarbeiteter Kapitalanforderungen für Vermögensverwaltungsgeschäfte ist bisher entweder ignoriert (da die Transaktion von einer Tochtergesellschaft aus dem Bankenoder Versicherungsbereich ausgeführt wird) oder als völlig unverhältnismässig in Bezug auf die Risiken abgetan worden, welche die Vermögensverwaltung für ihren Kundenstamm darstellt. Um ihre Kapitalanforderungen zu optimieren, müssen die Unternehmen ihre bestehenden Betriebsstrukturen sorgfältig überprüfen und allenfalls eine Teilrestrukturierung vornehmen, um das erforderliche «freie» Kapital auf ein Minimum reduzieren zu können. Dies ist allerdings nur der erste Teil der Gleichung. Das Schwergewicht, das viele wichtige Aufsichtsbehörden auf Risikomanagement, Kontrollsysteme und -prozesse legen, wirft weitere grundlegende Fragen auf. Viele Unternehmen greifen beispielsweise auf gemeinsam genutzte Dienstleistungen, individuelle Betriebsplattformen und gemeinsame Finanzberichterstattungssysteme zurück. Vermögensverwalter versuchen daher vielleicht zu argumentieren, dass eine getrennte rechtliche Struktur vorliegt und folglich eine grenzüberschreitende Aufsicht durch die federführende Behörde nicht stattfinden sollte. Das Zusammenspiel zwischen gruppenweiten Kontrollsystemen und -prozessen kann jedoch erfordern, dass die Aufsichtsbehörde die rechtliche Struktur ignoriert und sich auf die Gruppe als Ganzes konzentriert. Angesichts der Tatsache, dass Risikomanagement-Systeme den Eckpfeiler der Regulierung bilden, und die Unternehmen hart daran gearbeitet haben, effiziente Mechanismen zur Kontrolle der operationellen Risiken einzuführen, wäre es bedauerlich, wenn solche Anstrengungen zu erhöhten Kapitalanforderungen führen würden! Der Schüssel zur Verringerung der Kapitalanforderungen für die einzelnen Unternehmen auf ein Minimum und zur Entschärfung der potentiellen grenzüberschreitenden Aufsicht auf konzernweiter Ebene liegt darin, die Auswirkungen der EU-Richtlinien auf das Geschäft als Ganzes eingehend zu überprüfen. Bis heute haben nur wenige Unternehmen das komplexe Zusammenspiel zwischen den bestehenden Richtlinien vollständig erfasst. Durch die sehr allgemein gehaltene Art, in der die Richtlinien verfasst sind, bietet zudem beträchtlichen Verhandlungsspielraum. Beispielsweise haben viele Unternehmen das Zusammenspiel zwischen der Finanzkonglomerate-Richtlinie und der überarbeiteten OGAW-III-Richtlinie in Bezug auf Vermögensverwaltungsunternehmen und verschiedene andere Richtlinien nicht vollständig überprüft oder verstanden. Dies ist jedoch wichtig, sonst werden sich vielleicht viele gezwungen sehen, das aufsichtsrechtlich erforderliche Eigenkapital bedeutend zu erhöhen. Abschnitt 2 Einbetten und Priorisieren des Risikomanagements im Gesamtunternehmen In der Vermögensverwaltung bestehen in den Bereichen Regulierungsdruck und Kundenbeziehungsfragen nach wie vor die grössten Risikobedenken. Die Risiken im Zusammenhang mit der Strategieausführung werden jedoch bedeutend zunehmen, insbesondere wenn Vermögensverwalter den Risikosystemen von Zulieferfirmen zu stark vertrauen. Angesichts der in Abschnitt 1 beschriebenen Punkte erstaunt es nicht, dass Vermögensverwalter in der Befragung aufsichtsrechtliche Risiken auf der Liste der grössten Bedenken am stärksten gewichten, gefolgt von Kundenbeziehungsfragen und Anlageerfolg. Diese wichtigsten Prioritäten werden sich in den nächsten drei Jahren nicht ändern. Für die Geschäftsleitung stellt dies eine bedeutende Herausforderung dar, da sich immer stärker abzeichnet, dass die Nichteinhaltung der Regulierungsvorschriften unternehmerischer Selbstmord bedeutet. Vermögensverwalter beginnen sich nun wieder mit der Frage auseinanderzusetzen, ob und wie E-Business/neue Technologien den Kunden zur Verfügung gestellt werden. Es scheint jedoch klar, dass die Verwendung solcher Technologien zu erhöhten Risiken führt. Diese müssen entsprechend verwaltet werden. Es zeichnen sich auch noch andere Schlüsselrisiken ab, die in der Presse oft behandelt werden. Zu ihnen zählen Reputationsrisiken, Marktrisiken und Fehlverkäufe, falsche Beratung, Mandatsverletzungen und Reklamationen. Grosse Bedenken bestehen bezüglich zunehmender Risiken, die gegenwärtig noch nicht offensichtlich sind, jedoch beträchtlichen Schaden anrichten könnten. Sie beziehen sich oft auf Risiken im Zusammenhang mit der Strategieausführung und sind in vielen Fällen viel schwieriger messbar, oder nicht vorhandene Szenarienplanung wäre erforder- Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 6

7 lich, um sie zu verwalten. Zu diesen Risiken zählen insbesondere die Entwicklung einer falschen Geschäftsstrategie, fehlerhafte Dienstleistungs- und Zulieferfirmen-Verwaltung, Fehler einer Drittpartei sowie E-Business/neue Technologien. Diese Bedenken widerspiegeln die ernsthaften Sorgen der Vermögensverwalter, dass neue Vertriebskanäle und zunehmende Auslagerungen von Nicht- Kerngeschäften die Risiken erhöhen und deren Verwaltung erschweren. Auch wenn nur innerhalb einer Gruppe ausgelagert wird, müssen eindeutige Abkommen getroffen und die Kommunikationswege sowie Verantwortlichkeiten klar geregelt werden. Bei der externen Auslagerung vergrössern sich die Probleme vor allem bei grenzüberschreitenden und interkulturellen Transaktionen. Es ist daher sehr erstaunlich, dass nur 35% der Vermögensverwalter überzeugt sind, dass die Drittparteien, an die sie auslagern, über gleichwertige Risikomanagementsysteme verfügen. Die Reputationsrisiken sowie allfällige Auswirkungen auf Kunden dürfen bei dieser Betrachtungsweise nicht unterschätzt werden. Die Vermögensverwalter müssen darauf beharren, dass die Unternehmen, an die sie auslagern, über geeignete Risikomanagementsysteme verfügen. Zunehmende Risiken (zusätzlich zu Reputationsrisiken, Marktrisiken und Risiken von Fehlverkäufen) Risiken Entwicklung einer falschen Geschäftsstrategie Fehlerhafte Dienstleistungsund Zulieferfirmen-Verwaltung Fehler einer Drittpartei E-Business/Neue Technologien Rang heute Rang in drei Jahren Fast die Hälfte der Vermögensverwalter beabsichtigt, innerhalb der nächsten drei Jahre Risikomanagementsysteme im Rahmen strategischer Initiativen aufzubauen. Den meisten wird dies jedoch nicht gelingen, wenn sie nicht besondere Anstrengungen zur Identifizierung möglicher Stolpersteine unternehmen. Oberflächlich gesehen scheinen grosse Fortschritte stattgefunden zu haben: 88% der Befragten geben an, über ein Risikomanagementsystem zu verfügen, und 75% bauen ihre Risikomanagementsysteme aus. Zwei Drittel (67%) geben an, dass ihr Risikomanagementsystem in allen Bereichen der Geschäftstätigkeit angewendet wird. Auf Grund unserer Erfahrung bezweifeln wir jedoch, dass es sich dabei tatsächlich um ein unternehmensweites Risikomanagementsystem handelt. Die Bandbreite der Risikomanagementansätze (siehe nachfolgendes Diagramm) ist sehr gross. Sie reicht von der Auffassung als Gefahr bei ausschliesslicher Konzentration auf den Compliance-Bereich, bis zur Betrachtung als Chance, mit Schwerpunkt auf dem Stakeholder Value und integriertem Risiko- und Wertmanagement. Angesichts dieser verschiedenen Ansätze sind bessere Hilfsmittel und gut ausgebildete Arbeitskräfte erforderlich, damit das gesamte Verfahren in der Praxis auch funktioniert. Für viele Unternehmen, die Basel II umsetzen, ist diese Verbindung mit risikoangepasster Kapitaleffizienz sehr konkret geworden. Die im Jahr 2003 gemachte Umfrage stützt den Nachweis einer richtungsweisenden Veränderung der Compliance-Anforderungen, wie wir weiter oben ausgeführt haben, wobei die Vermögensverwalter angesichts der Regulierungshürden viel härter arbeiten müssen, um das Risikomanagement auf derselben Stufe durchführen zu können. Aus dem Diagramm ist ersichtlich, dass die Bewertungen nicht so stark angestiegen sind, wie dies die Befragten erhofft oder in den vergangenen Jahren angegeben haben. Dies ist ein Hinweis darauf, dass der Druck sowohl im Risiko- als auch im Compliance-Bereich in den vergangenen zwei Jahren zugenommen hat, mit steigendem Regulierungsdruck und erhöhter Alarmbereitschaft hinsichtlich des globalen Wirtschaftsumfelds sowie weltweit erhöhten aufsichtsrechtlichen Compliance-Anforderungen. Die meisten Unternehmen sehen sich jedoch entweder in der Phase der Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 7

8 Risikobestimmung und Zielabstimmung (Position 3 im Diagramm) oder in einer ermutigenden Anzahl Fälle in jener Phase, in welcher der CEO ERM- Programme fördert und vorantreibt (Position 4). Nur 7% der Befragten binden die Risiken in strategische Initiativen ein (zuoberst auf Position 5). Die beabsichtigten Entwicklungen müssen von einer strukturierten Risikobeurteilung begleitet werden und nicht bloss auf der bestehenden Geschäftstätigkeit basieren. Um diesen Punkt zu illustrieren ist es interessant festzustellen, dass auf eine an die Finanzdienstleistungsunternehmen gestellte Frage anlässlich des PwC/EIU Briefings 77% der Befragten angeben, Risikomanagement in neue Produktentwicklungen integriert zu haben, doch weniger als die Hälfte in M&A-Aktivitäten (43%) und in die Bildung von Allianzen und Partnerschaften (44 %). Einmal mehr scheint es, dass Finanzdienstleistungsunternehmen davon ausgehen, dass andere Unternehmen in ihrer Branche über gleichwertige Risikomanagementsysteme verfügen. Es ist zwar nicht immer einfach, M&A-Risiken zu bestimmen, wo Aspekte wie Moral und Reputation mitspielen, doch ist dies nicht minder wichtig. Welches ist Ihr gegenwärtiger Risikomanagementansatz und welche Veränderungen erwarten Sie in 3 Jahren? Compliance & Prävention Betriebsleistung Strategische Initiativen Position Position Position Position Position Risikobestimmung und Zielabstimmung CEO fördert und treibt ERM- Programme voran Schwerpunkt auf Stakeholder Value und integriertem Risiko- und Wertmanagement, mit Verbindung von Performance und Kapitaleffizienz 3 2 Chance 0 Schutz vor Verlusten und Governance- Berichterstattung Risikomanagement bringt nur wenig Mehrwert 9 0 Gefahr Heute In 3 Jahren Abschnitt 3 Enterprise Risk Management und seine Vorteile Ein bedeutender Vorteil von Enterprise Risk Management (ERM) besteht darin, dass der CEO strategischen Wert schaffen kann. Im wettbewerbsintensiven Umfeld der Vermögensverwaltung wird dies immer wichtiger. Die im Stufendiagramm in Abschnitt 2 angeführten Risikomanagementansätze widerspiegeln sich in der Auffassung der Vermögensverwalter bezüglich der Vorteile von Risikomanagement, die in erster Linie auf interner und defensiver Ebene gesehen werden: Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens, Reputationsschutz, Einhalten der Regulierungsvorschriften, im Gegensatz zur Wahrnehmung von Chancen, Wettbewerbsvorteilen und Marketing. Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 8

9 Vermögensverwalter und andere Unternehmen haben von den grossen Aufsichts- und Finanzskandalen gelernt und sind unter Regulierungsdruck schrittweise dazu übergegangen, den einzelnen Personen Verantwortlichkeiten zuzuweisen. Viele Vermögensverwalter verfügen zwar über Risikoprozesse, doch sind sie nicht weit genug gegangen und haben diese in dem Masse dokumentiert und nachgewiesen, wie dies nun unter dem Sarbanes-Oxley Act erforderlich ist. Formales Risikomanagement ist nicht so tief in ihren Unternehmen verankert, wie viele gerne glauben möchten. Die Vermögensverwalter verpassen daher vielleicht die wahren Vorteile, die im zweiten Diagramm erwähnt werden, als CEOs befragt wurden, was ERM bringen kann. Anfang 2004 befragte PwC CEOs aus den verschiedensten Branchen, welche Vorteile von ERM sie für ihr Unternehmen sehen. Die Resultate: ERM bietet erweiterte Möglichkeiten zur Abstimmung von Risikobereitschaft und -strategie; Verbindung von Wachstum, Risiko und Rendite; verbesserte Entscheidungen bei der Reaktion auf Risiken; Reduktion von Betriebsüberraschungen und -verlusten auf ein Minimum; Identifizierung und Verwaltung von unternehmensübergreifenden Risiken; integrierte Lösungen zur Reaktion auf Mehrfachrisiken; Wahrnehmen von Geschäftsgelegenheiten sowie Kapitalrationalisierung 2. Während die Schaffung reibungsloser Abläufen in der Unternehmensorganisation und das Vertrauen in die Geschäftstätigkeiten einen bedeutenden Einfluss haben, ist die Fähigkeit des CEO, angemessene Risiken einzugehen um Wert zu schaffen, vielleicht am bedeutendsten. Unter den CEOs bestehen bei der Frage, ob ERM einen sehr positiven Einfluss auf die Reputation hat, grosse regionale Unterschiede. Dies ist vielleicht teilweise auf die wichtige Rolle zurückzuführen, die das Risikomanagement für das Kundenvertrauen in Gebieten spielt, die Währungskrisen erlebt haben. Für mehr als die Hälfte (52%) der CEOs in Südamerika und 40% der CEOs im Raum Asien/Pazifik hat ERM einen sehr positiven Einfluss auf die Reputation, während nur 33% der europäischen und 26% der USamerikanischen CEOs diese Meinung vertreten. Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Vorteile, die Sie durch Risikomanagement erreichen? (gemäss Vermögensverwalter) Vorteile Risikobewusstsein innerhalb des Unternehmens Bessere/geschützte Reputation Einhalten der Regulierungsvorschriften Qualitätsverbesserung der Kundendienstleistungen Effizientere Kapitalverwaltung Antworten nach Rang Verlust-/Fehlerverringerung Welche Vorteile bietet Enterprise Risk Management Ihrem Unternehmen? (gemäss CEOs aller Branchen) Prozentsatz der Befragten, die einen grossen oder erheblich positiven Einfluss angeben Schaffung reibungsloser Abläufe in der Unternehmensorganisation Fähigkeit des CEO, angemessene Risiken einzugehen und Mehrwert schaffen zu helfen Vertrauen des CEO in die Geschäftstätigkeiten Vorteile 0% 10% 20% 30% 40% 50% Performance-Überwachung Berichterstattung an Aufsichtsbehörden Kommunikation an Stakeholder/Shareholder Reputation Quelle: 7th Annual PwC Global CEO Survey, «Managing Risk: An Assessment of CEO Preparedness», 7th Annual Global CEO Survey of PricewaterhouseCoopers, 2004 Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 9

10 Das grösste Hindernis bei der ERM-Umsetzung ist der Mangel an entsprechend qualifizierten Arbeitskräften. Verantwortlichkeit wird nicht bereitwillig akzeptiert und kann oft nicht nachgewiesen werden. Es besteht ein bedeutender Graben zwischen dem Grad der Übernahme grundlegender ERM-Prozesse und dem Grad der vollständigen Umsetzung in allen Bereichen. Wie aus dem Diagramm hervorgeht, müssen zur vollständigen Umsetzung von Enterprise Risk Management verschiedene Bedingungen erfüllt sein. Die CEOs wurden aufgefordert ihre Unternehmen in Bezug auf diese Bedingungen zu bewerten. Die Umsetzung drohte demnach am ehesten an der vollständigen Integration in allen Geschäftsbereichen und am Verständnis der einzelnen Mitarbeiter ihrer eigenen Verantwortlichkeit zu scheitern. Finanzdienstleistungsunternehmen waren bei der ERM-Einführung allgemein weiter fortgeschritten als andere Branchen. Geographisch gesehen konzentrieren sich US-amerikanische CEOs etwas stärker auf aufsichtsrechtliche Compliance. Lediglich 7% stimmen voll zu, dass ERM in allen Funktionen und Geschäftsbereichen integriert ist (im Gegensatz zu 22% der europäischen CEOs). Für Vermögensverwalter, von denen viele weitverzweigte internationale Geschäftstätigkeiten betreiben (aber nicht unbedingt an jedem Ort viele Mitarbeiter haben), kann dies zu einer besonderen Herausforderung werden. Als CEOs über spezifische Herausforderungen bei der Umsetzung befragt wurden, nannten sie zuallererst «Leute», gefolgt von Datenverfügbarkeit und -aktualität. Als drittgrösste Herausforderung wurde Überregulierung angegeben, insbesondere von Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen über Risikomanagement und ERM zu oder widersprechen diesen? Ich verfüge über die notwendigen Informationen, um die Risiken unternehmensweit zu verwalten Zur Verwaltung der Risiken wird eine einheitliche Terminologie verwendet, und allgemeine Grundsätze sind vorhanden ERM ist vollständig in unseren strategischen Planungsprozess integriert ERM ist im grösstmöglichen Umfang quantifiziert ERM ist in allen Funktionen und Geschäftsbereichen vollständig integriert Jeder einzelne Mitarbeiter des Unternehmens ist sich seiner eigenen Verantwortlichkeit innerhalb ERM bewusst Mein Unternehmen kann die Kosten im Zusammenhang mit unseren Compliance-Aktivitäten effektiv verfolgen Ich bin zufrieden, dass unsere Compliance-Aktivitäten die Nichteinhaltungs-Risiken bedeutend verringern oder beseitigen Quelle: 7th Annual PwC Global CEO Survey, 2004 den europäischen Teilnehmern (51%), in Asien (34%) ist dies weniger ein Thema. Für Vermögensverwalter und andere Treuhänder ist der Regulierungsdruck nach wie vor bedeutend höher als in den meisten anderen Branchen. Die CEO-Umfrage zeigte auf, dass insgesamt zwei Drittel der befragten Unternehmen über grundlegende Prozesse verfügen, während ein Drittel die Umsetzung vollständig abgeschlossen hat. Es gibt zwei Faktoren, die einem Unternehmen einen Anreiz zu besonderen Anstrengungen im ERM-Bereich geben können: In einigen Unternehmen geschieht dies durch das persönliche Engagement des CEO für Enterprise Risk Management, in anderen auf organisatorischer Ebene durch Einbindung in die strategische Planung. In beiden Fällen sind die Vorteile nachweisbar grösser. Welche dieser Faktoren treffen auf Vermögensverwalter zu? Sogar so grundlegende Aufgaben wie die Integration von Risikomanagement-Tools und Berichterstattungssysteme sind bei der Mehrheit der Vermögensverwalter nur teilweise umgesetzt, und nur ein Drittel von ihnen strebt die vollständige Umsetzung in drei Jahren an. Sollte dies auf der Informatik-Prioritätenliste nicht höher stehen? Zwei Faktoren führen zu besonderen Anstrengungen im Bereich Enterprise Risk Management: Führungsverhalten in der Form des persönlichen Engagements des CEO oder auf organisatorischer Ebene die Einbindung in die strategische Planung. -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% starker Widerspruch leichter Widerspruch leichte Zustimmung starke Zustimmung Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 10

11 Abschnitt 4 Verantwortlichkeiten und Kommunikation Für die meisten Vermögensverwalter würde ein wichtiger Schritt vorwärts darin bestehen, explizitere Risikoverantwortlichkeiten in den Geschäftsbereichen und in den einzelnen Stellenbeschreibungen zu definieren und deren Erfüllung in Form von Leistungsbeurteilungen und bei der Entlöhnung zu berücksichtigen. Wie sind die Struktur und die einzelnen Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement in Ihrem Unternehmen definiert? Die Unternehmen haben eine unterschiedliche Risikobereitschaft. Diese muss formal bestimmt werden, bevor sie unternehmensweit angewendet werden kann. Angesichts der Tatsache dass weniger als ein Viertel der Vermögensverwalter Risikoverantwortlichkeiten in die Ziele ihrer Geschäftseinheiten sowie in die Stellenbeschreibungen eingebettet haben, sind bei der Schaffung individueller Verantwortlichkeiten und Belohnung von Risikomanagement bedeutende Fortschritte erforderlich. Nur wenige (12%) können überzeugend aufzeigen, dass sie die Risikoverantwortlichkeiten in einer Weise würdigen, die für die Angestellten am besten verständlich ist in Leistungsbeurteilungen und bei der Entlöhnung. Vermögensverwalter betrachten die Regulierung aus einer kundenspezifischen Sichtweise, und die Führungskräfte im Finanzdienstleistungsbereich gehen bei Know-Your-Customer- Angelegenheiten (KYC) in vielfacher Hinsicht ähnlich vor, insbesondere bei einer internationalen Kundschaft. Der Umfang lokaler und internationaler Regulierungs- und Steuerangelegenheiten, die sie bei der Erledigung ihrer Kundengeschäfte behandeln und überwachen müssen, führt zu Ressourcenengpässen, vor allem bei Vermögensverwaltern kleiner bis mittlerer Grösse. Dies ist insbesondere der Fall, seit KYC nicht nur für neue Kunden gilt, sondern unzählige Stunden damit verbracht werden, um Kunden zu validieren und dokumentieren, die seit Jahren beim Vermögensverwalter/bei der Privatbank sind. Die Klagen innerhalb der Branche häufen sich, dass diese Regulierung des Guten zu viel ist und die Vermögensverwalter von dringenderen Risikomanagementprioritäten ablenkt. Nicht überraschend sind die Kosten für Geldwäscherei- und KYC-Compliance in den vergangenen Jahren angestiegen. 37% der Befragten geben an, dass sie mässig und 35% meinen, dass sie bedeutend angestiegen sind (nur 1 % der Befragten spricht von einer Kostenverringerung). Zudem verwenden etwas mehr als die Hälfte (57%) der Vermögensverwalter mit einer Muttergesellschaft die Geldwäscherei-/KYC-Tools ihrer Mutterge- Geeignete Risikomanagement- Funktion implementiert Rollen und Verantwortlichkeiten der Linienführung bezüglich Risikomanagement sind klar definiert Risikoverantwortlichkeiten sind explizit in die Ziele der Geschäftsbereiche integriert Risikoverantwortlichkeiten sind explizit in die einzelnen Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter integriert Die Erfüllung der Risikoverantwortlichkeiten widerspiegelt sich in den Leistungsbeurteilungen und der Entlöhnung der betreffenden Mitarbeiter Ja, könnte dies überzeugend aufzeigen sellschaft. Dies könnte eine falsche Einsparung (und Sicherheit) darstellen, da diese Tools nicht auf die spezifischen Informationen zugeschnitten sind, welche die Vermögensverwalter sammeln sollten. Die Kosten können zwar bedeutend reduziert werden, wenn die Automatisierung dieser Tools einmal erreicht worden ist, doch gibt es bis dahin noch einiges zu tun, da nach eigener Einschätzung nur 28% mehrheitlich automatisiert und 1% voll automatisiert sind. Für die nächsten 3 Jahre planen 55% der Befragten eine mehrheitliche Automatisierung und 26% eine volle Automatisierung. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Überhaupt nicht vorhanden Ja, Verbesserungen sind jedoch erforderlich Keine Antwort: 3 % Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 11

12 Um an Dynamik und Stakeholder Value zuzulegen, muss die Risikomanagement-Politik auf breiter Ebene kommuniziert werden. Zudem sollte die Know-Your-Customer- Angelegenheit (KYC) nicht als Last, sondern als Gelegenheit betrachtet werden, um die Kundenbeziehungen zu vertiefen, zu einem Zeitpunkt, wo die Kunden ihre Beziehungen konsolidieren dürften. Wer besten Kundenservice und Performance bietet, kann sein Kundenportfolio dadurch bestimmt vergrössern. Einige Vermögensverwalter verpassen eine wichtige Gelegenheit zur Vertrauenssicherung bei ihren Stakeholdern, einschliesslich Kunden und Aktionäre. Mit Kontrollberichten (SAS 70, FRAG21 oder ähnliche) könnten sie genau aufzeigen, dass sie über Risikomanagementprozesse verfügen. Einmal mehr zeigt sich in unserer Arbeit mit Kunden, dass sich der Aufwand für die Dokumentation, das Testen und die unabhängige Überprüfung, ob die Kontrollen tatsächlich vorhanden sind, lohnt. Damit wird Glaubwürdigkeit geschaffen, und der Zeitaufwand für wiederholtes Erklären bleibt dank einem einzigen Dokument erspart, was angesichts des zunehmenden Konkurrenzkampfes zu einem bedeutenden strategischen Vorteil werden kann. Zudem wird beim Klagen über die KYC-Last ignoriert, dass sich eine ausserordentliche Gelegenheit ergibt, die Kundenbeziehungen zu vertiefen und den Vermögensverwaltern Zuwachschancen eröffnet werden, wenn Kunden auf die Vorschriften zum Ausfüllen mehrerer KYC-Formulare für unterschiedliche Dienstleistungsanbieter reagieren. Einzelberichte aus unserer Projektarbeit zeigen auf, dass die Zahl der von den Kunden konsultierten Vermögensverwalter von fünf auf drei gefallen ist, vor allem auf Grund der Tatsache, dass durch die offene Produktstruktur die Auswahl der Produkte zunimmt, auf die Kunden durch einen Vermögensverwalter Zugriff haben. In welchem Umfang sind Schritte zur Kommunikation Ihrer Risikomanagementpolitik unternommen worden? Politik bestimmt durch Kommunikation mit wichtigen Stakeholder-Gruppen 0% 20% 40% 60% 80% 100% Politik extern kommuniziert (mittels SAS 70 Berichterstattung oder ähnlichem) Politik den einzelnen Mitarbeitern intern kommuniziert Verantwortlichkeiten bezüglich Risikomanagement intern kommuniziert Vollständig Überhaupt nicht Teilweise Keine Antwort: 5 % Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 12

13 Abschnitt 5 Kundenfokussierung Kundenfokussierung erfordert viele Ressourcen; eine kluge Auswahl der Kunden ist daher eine gute Risikomanagementstrategie. Offshore-Gebiete müssen ihre Kundenbasis die Vermögensverwalter besser verstehen und betreuen. Alle Vermögensverwalter werden verpflichtet sein, genaue Unterlagen und Informationen über die Kunden in guter Qualität zu verwenden und diese auch vorlegen zu können. Die Mehrheit der Vermögensverwalter hat nicht darüber nachgedacht, wie sie ihren Kunden in Bezug auf die Geldwäscherei- und KYC-Kontrollen Sicherheit geben können, oder wie sie diese intern überhaupt bekannt machen. In anderen Worten stellen Kundenbeziehungsfragen zwar das zweitgrösste Risiko für Vermögensverwalter dar (siehe Seite 6), doch verpassen diese gleichzeitig spezifische Gelegenheiten, um dieses Risiko mittels eines grösseren Bewusstseins und einer expliziten Politik zu verringern, den Kunden Sicherheit zu bieten sowie neue Kunden und einen grösseren Anteil am Portefeuille der bestehenden Kunden zu gewinnen. «Kundenbeziehung» beinhaltet Fragen zur Vertraulichkeit und Kundenberichterstattung, aber auch den offensichtlichen Konflikt der Vermögensverwalter zwischen Vertrauen und dem Recht auf Privatsphäre in der Zeit nach dem 11. September Während die Pflichten der Vermögensverwalter als Türhüter an Bedeutung gewonnen haben, sind sie nicht immer klar, da unterschiedliche Interpretationen bestehen und die Verordnungen ungleich angewendet werden können. Das US-Finanzministerium hat noch immer keine Schlussbestimmungen zur Umsetzung des USA Patriot Act herausgegeben, die beispielsweise regeln, inwieweit die Banken die Geldwäscherei überprüfen müssen. Dennoch wird von den Banken und Vermögensverwaltern erwartet, dass sie inmitten dieses mehrdeutigen Umfelds ihre Geschäfte betreiben, konkurrieren und das Vertrauen der Kunden aufrecht erhalten. Offshore-Gebiete können sich von der Konkurrenz abheben, indem sie ihre Kundenbasis besser verstehen und betreuen. Die Kunden müssen sowohl in die gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen als auch in die spezifische Institution Vertrauen setzen können. Die Entwicklung besserer Spezialprodukte (z.b. Trusts, Expert Funds) ist ein wichtiger Schritt, um sich gegenüber anderen Offshore- Zentren abheben zu können. Nur gut regulierte und sichere Offshore-Zentren werden überleben. Gegenwärtig hat die Frage, welche Länder den im Rahmen der Zinsbesteuerungs-Richtlinie erforderlichen Informationsaustausch einführen, bei der Domizilwahl einen überproportional grossen Einfluss, doch ist dies nur ein kurzfristiges Phänomen, und der Schwerpunkt für erfolgreiche Vermögensverwaltung wird sich wieder auf den Kundenservice und -erfolg verlagern. Entwerfen Sie gegenwärtig ein Dokument über die Kontrollen in den Bereichen Geldwäscherei und KYC und kommunizieren/ verteilen Sie dieses an andere Parteien? An Stakeholder-Gruppen kommuniziert und verteilt Extern an potentielle Kunden und ihre Berater kommuniziert und verteilt Intern an alle Mitarbeiter kommuniziert und verteilt 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bin gegenwärtig daran Werde es in Zukunft tun Keine Antwort Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 13

14 Abschnitt 6 Schlussfolgerung Risikomanagement und Compliance gehören nun zu den Grundanforderungen für jeden Vermögensverwalter, der im Geschäft bleiben will. Die Erfahrung hat gezeigt, dass jene, welche die Herausforderungen positiv angehen, die sich durch die angemessene Dokumentation der Kontrollverbesserungen ergeben, diese zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Regulierungsumfeld wird immer härter und strenger. Die Nichteinhaltung der Vorschriften kann schmerzhaft sein, nicht nur auf Grund von Geldbussen, sondern auch durch Reputationsverlust. Die KYC-Vorschriften und -verfahren sind gut für die Vermögensverwalter und sollten dementsprechend angewandt und nicht als blosser Prozess behandelt werden. Ohne ein gutes Kundenverständnis ist es nicht möglich, ausgezeichnete Dienstleistungen anzubieten dies ist der wichtigste Differenzierungsfaktor für Vermögensverwalter. Private Banking Wealth Management Kontakte Peter Ochsner PricewaterhouseCoopers Stampfenbachstrasse 69 CH-8035 Zürich Tel Fax peter.ochsner@ch.pwc.com Rolf Birrer PricewaterhouseCoopers Stampfenbachstrasse 69 CH-8035 Zürich Tel Fax rolf.birrer@ch.pwc.com Strategische Vorteile durch Ausschöpfen von Compliance und Risikomanagement 14