Kennzahlensteuerung in Schweizer Gemeinden

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1 Kennzahlensteuerung in Schweizer Gemeinden Halberstadt, 5. Juni 2013 / Berner Fachhochschule Haute école spécialiséetbernoise Bern University of Applied Sciences

2 Agenda Einleitung Nachhaltigkeitsindikatoren Harmonisierte Finanzkennzahlen Führungssystem der Gemeinde Wohlen mit Online-Demo des Gemeindecockpits Ausblick 2

3 Einleitung

4 Berner Fachhochschule Institute for ICT-Based Management ICTM Ca. 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Multidisziplinäre Ausrichtung (Betriebswirtschaftslehre, Informatik, Mathematik, Medizin, Medizininformatik, Recht, Statistik) 5 Forschungsgruppen - E-Government - Gesundheitsinformatik - Identity und Accessmanagement - KMU / Verbände - Multimediale Informationssysteme

5 Gemeinde Wohlen bei Bern Nachbargemeinde der Stadt Bern Mit 36 km 2 für Schweizer Verhältnisse eine grosse Gemeinde Einwohner 7-köpfiger Gemeinderat, (Exekutive) Gemeindepräsidium im Hauptamt Legislative = Gemeindeversammlung (kein Parlament) Zusammenarbeit mit der Berner Fachhochschule im Bereich Gemeindecockpit seit 2006

6 Wichtige Kennzahlensysteme Monitoring für nachhaltige Entwicklung Anstoss durch Agenda 21 (Konferenz über Umwelt und Entwicklung, Rio 1992) Finanzmonitoring Anstoss durch Einführung des Harmonisierten Rechnungswesens, 1980er Jahre

7 Nachhaltigkeitsindikatoren

8 Nachhaltigkeitsindikatoren Angestebtes Ziel Ausgeglichenes Set von Indikatoren für die 3 Bereiche - Umwelt - Wirtschaft - Gesellschaft Oft verwendet für das Monitoring Zu selten verwendet, um Ziele festzulegen und die Zielerreichung zu überprüfen

9 Nachhaltigkeitsindikatoren Umwelt Wirtschaft Nur Ist-Daten (Publikation mit etwa einem Jahr Verzögerung) Keine Zielvorgaben Gesellschaft Quelle: Bau-, Verkehrs- und Energiedirektion des Kantons Bern, Amt für Umweltkoordination und Energie,: Nachhaltige Entwicklung im Kanton Bern: Zahlen und Fakten. Bern 2010

10 Harmonisierte Finanzkennzahlen

11 Harmonisiertes Rechnungsmodell

12 Entwicklung der Bruttoschulden von Bund, Kantonen, Gemeinden und Sozialversicherungen Quelle: Eidg. Finanzverwaltung, Finanzstatistik der Schweiz 2010, Zwischenbericht, Neuchâtel 2012

13 Führungssystem der Gemeinde Wohlen Reorganisation in den 1990er Jahren

14 Reorganisation in den 1990er Jahren Strukturveränderungen Die Einwohnerzahl stieg zwischen 1970 und 1990 von auf Aus einer Agrargemeinde wurde eine Agglomerationsgemeinde. Dies bewirkte in den Gemeinderatswahlen von 1989 und 1993 einen «Linksrutsch». Der neu zusammengesetzte Gemeinderat (Exekutive) initiierte 1992 einen grundlegenden Reformprozess.

15 Neue Aufgabenteilung zwischen Exekutive und Verwaltung Die Zahl der Gemeinderäte wurde von 9 auf 7 heruntergesetzt und die Ressorts wurden neu geordnet. Die Überwindung der anfänglichen Unsicherheiten und Schwierigkeiten führte zu einer positiven Veränderungskultur in der Gemeindeverwaltung. Der Gemeinderat - legt die Strategie fest - beschliesst Massnahmen, um die Strategie umzusetzen - überwacht die Umsetzung der Massnahmen. Die Verwaltung ist zuständig für die Umsetzung der Massnahmen und für den laufenden Betrieb.

16 Entlastung der Exekutive Durch die Reorganisation wurden sowohl die Exekutive wie die Verwaltung gestärkt. Die Exekutive wurde spürbar entlastet. Jahr Anzahl Sitzungen des Gemeinderats Anzahl behandelter Geschäfte

17 Führungssystem der Gemeinde Wohlen Rollende Strategieplanung

18 Jährlich rollende Strategieplanung (kein Legislaturplan!) Jährlicher Führungszyklus

19 Führungssystem der Gemeinde Wohlen Gemeindecockpit

20 Cockpit im Flugzeug Grundidee Alle relevanten Informationen und Bedienungselemente zur sicheren Führung des Flugzeugs sind am Arbeitsplatz der Piloten verfügbar. Wichtige Voraussetzungen Die Piloten sind sich einig, wohin sie fliegen wollen. Die Piloten wissen, wie die verfügbaren Informationen zu interpretieren sind, und können das Flugzeug führen.

21 Gemeindecockpit Grundidee Alle relevanten Informationen sind am jeweiligen Arbeitsplatz der Gemeinderäte und Verwaltungskader verfügbar. Wichtige Voraussetzungen Der Gemeinderat hat eine Strategie mit messbaren Zielen und es besteht ein Konsens über den Weg, auf dem diese Ziele zu erreichen sind. Die Benutzer sind in der Lage, das Führungsinstrumentarium intelligent einzusetzen.

22 Beispiel Gemeindecockpit Systemaufbau (am Beispiel Georeferenzierung von Einwohnerdaten) Web User Browser Cockpit-Provider Web Server Datenbank Server / Data Warehouse Georeferenzierte Einwohnerdaten Map Server Export/Import Einwohnerdaten Gemeinde BFS Web Service Kartenlieferanten Einwohnerdaten Gebäude- und Wohnungsregister Karten

23 Warum braucht eine Gemeinde ein Führungscockpit Klaffende Lücke zwischen Strategiedefinition und Strategieumsetzung Die Komplexität nimmt laufend zu immer schnellere und sprunghafte Veränderungen Aufgabenvolumen nimmt zu Anspruchshaltung der BürgerInnen steigt Vertrauen in Behörde und Verwaltung sinkt Die Informationsflut steigt stetig an

24 Elemente des Gemeindecockpits Abbildung der Strategie und Überprüfung der Umsetzung - Leitsätze - Indikatoren (Zielvorgaben, Zeitreihen) - Interpretation, Handlungsbedarf Datenanalyse - Datenimporte - interaktive Auswertungen nach verschiedenen Dimensionen - Georeferenzierte Daten Massnahmenplan - Gesamtübersicht - Zuordnung nach Strategie- und Verantwortungsbereich - Projektübersicht

25 Demo Gemeindecockpit

26 Ausblick

27 Vision Führungsinfrastruktur CH Die zukünftigen Führungsinstrumente stellen den Führungsgremien aller föderalen Stufen zur rechten Zeit die für die jeweilige Fragestellung relevanten Daten aus den am besten gepflegten Quellen (unabhängig davon, wo die Daten physisch gespeichert sind und wer der Datenherr ist) zur Verfügung. 29

28 Aktuelle E-Government Themen am ICTM Infrastrukturmanagement in Gemeinden Erweiterung des Gemeindecockpits im Bereich Soziale Arbeit (Linked) Open Data Unterstützung der Spitalversorgungsplanung des Kantons Bern Identity und Access Management im nationalen und internationalen Kontext

29 Zusammenfassung Zielwerte erhöhen die Steuerungswirkung von Kennzahlen. Kennzahlen sollten mindestens einmal pro Jahr umfassend überprüft werden. Negative Zielabweichungen von Kennzahlen weisen auf ein Problem hin; sie liefern keine Problemanalyse. Gut aufgebaute Führungssysteme erlauben eine detaillierte Analyse der Zielabweichung ohne zusätzlichen Aufwand bei der Datenbeschaffung.

30 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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