Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert

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1 Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert

2 Impressum RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. Kompetenzzentrum Düsseldorfer straße 40, eschborn redaktion: Bruno pusch Layout: Claudia Weinhold /Christopher Dürr Druck: printgroup GmbH & Co.KG, sennfeld eschborn, Juli 2011

3 Inhalt Vorwort 4 I einführung 6 II Virtuelle Teamarbeit: Überwindung von Zeit, raum und physischer präsenz 1 einsatzgebiete und Nutzen virtueller Teamarbeit 2 Herausforderungen und risiken virtueller Teamarbeit III Virtuelle Teams effizient gestalten 18 1 Die erfolgsfaktoren mensch Organisation Technik im Zusammenspiel 2 Virtuelle Teams gestalten Erfolgsfaktor Technik Die Tools Vorgehensweise bei der Auswahl sicherheit Erfolgsfaktor Organisation Organisation von Arbeit und Führung in virtuellen Teams empfehlungen zur Gestaltung der Führungs- und Kontrollstrukturen empfehlungen zur Gestaltung der Arbeitsprozesse rahmenbedingungen und supportstrukturen Erfolgsfaktor Mensch Das Team vorbereiten Führungskräfte vorbereiten Förderliche unternehmenskultur für virtuelle Teamarbeit Wissenstransfer in virtuellen Teams sicherstellen 3.1 Wissensmanagement: Wissensverteilung/-transparenz 3.2 Fachgruppe oder Community Of practice IV V VI Fazit Literatur Die praxisgemeinschaft Wissensmanagement

4 Vorwort Das rkw Kompetenzzentrum beschäftigt seit langem die Bedeutungszunahme immaterieller ressourcen wie das Wissen und die Kompetenzen der Beschäftigten. Diese Bedeutungszunahme wird verständlich, wenn man sich vor Augen führt, dass heute in vielen unternehmen Verbesserungen durch Automatisierung und rationalisierung an ihre Grenzen stoßen (mertins 2010) und der Wettbewerb künftig weniger über maschinen oder Anlagen als vielmehr durch das management immaterieller erfolgsfaktoren wie Wissen, Kompetenzen oder Kooperationsfähigkeit entschieden wird. Der bewusste umgang mit Wissen und anderen immateriellen ressourcen ist in erster Linie eine Führungs- und managementaufgabe. Gleichzeitig ergeben sich für die Verantwortlichen zusätzlich erschwerende rahmenbedingungen, die durch den demografischen Wandel und den vielerorts wahrnehmbaren mangel an Fachkräften entstehen. Zugespitzt formuliert: sowohl das altersbedingte Ausscheiden als auch das Fehlen von Fachkräften können letzten endes erfolg und Liquidität eines unternehmens bedrohen. In diesem Zusammenhang erarbeitet das rkw in dem Arbeitskreis Wissensmanagement in zwei unterschiedlichen Formaten Lösungen für mittelständische unternehmen. In den Werkstätten Wissensmanagement arbeitet das rkw in enger Zusammenarbeit mit unternehmen Lösungswege für deren problemstellungen aus, die im umgang mit Wissen entstehen. Im mittelpunkt dieser Arbeit steht dabei immer wieder das erfahrungswissen von Fachkräften und die betriebliche Notwendigkeit, dieses Wissen weiterzugeben und im unternehmen zu verteilen. Die potenziellen Know-how-Verluste, die durch das Ausscheiden von Fachkräften und schlüsselmitarbeitern entstehen, können jedoch durch einen bewussten umgang mit Wissen abgewendet werden. Dabei ist wichtig zu bedenken, dass der bewusste umgang mit Wissen vielfach auch potenziale zur steigerung der produktivität und zur entlastung von Fachkräften beinhaltet. Wird Wissen dort angeboten, wo es benötigt wird, können Doppelarbeiten und langes suchen vermieden und dadurch Zeit eingespart werden. Die unternehmenswerkstätten sind mittlerweile abgeschlossen, so dass die ergebnisse der Werkstattarbeit für die Anwendung in mittelständischen unternehmen aufbereitet und noch 2011 veröffentlicht werden können. 4 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

5 Neben der engen Arbeit mit einzelnen unternehmen sucht das rkw auch bewusst den Austausch mit experten, um betriebliche Fragestellungen gemeinsam aus dem Helikopter zu betrachten. Die Praxisgemeinschaft Wissensmanagement (PGWM) hat die vorliegende publikation erstellt und ist eines mehrerer rkw-formate, welche die expertise und die perspektiven der Teilnehmer auf einzelne Themengebiete bündeln. Die entwicklungen der vergangenen Jahre erfordern von immer mehr unternehmen, dass sie die ergebnisorientierte Zusammenarbeit räumlich voneinander getrennter menschen in Form virtueller Teamarbeit beherrschen. Die vorliegende publikation Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert beschreibt die vielfältigen einsatzmöglichkeiten dieser Arbeitsform und bietet konkrete empfehlungen zur Gestaltung der Zusammenarbeit, der Führung sowie für den umgang mit Wissen in virtuellen Teams. Virtuelle Zusammenarbeit bietet auch Flexibilitätsvorteile für die Bewältigung des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels: Betroffene unternehmen können beispielsweise den Vorteil nutzen, (jederzeit und weltweit) standortübergreifend experten in virtuellen Teams zu vereinigen. ebenso kann aber bereits der Verzicht auf übermäßiges reisen von schlüsselmitarbeitern mehr Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten schaffen und Belastungen reduzieren helfen die Kommunikationstechnologien bieten hierfür viele möglichkeiten. schließlich wird es auch für viele unternehmen noch interessanter werden, mitarbeitern verstärkt die Arbeit vom Home-Office zu ermöglichen, sei es, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen oder um Ausfälle zu vermeiden und sie weiterhin für das unternehmen tätig sein zu lassen. Wir wünschen viel spaß bei der Lektüre und viele Anregungen für die Arbeit. Ihr rkw Kompetenzzentrum 5

6 I einführung Im mittelpunkt dieser Broschüre steht virtuelle Teamarbeit. Das Angebot richtet sich an alle unternehmen, die die Vorteile ergebnisorientierter Zusammenarbeit räumlich voneinander getrennter mitarbeiter nutzbringend realisieren wollen. Virtuell über die Firmengrenzen hinweg zu arbeiten, zu kooperieren und wertschöpfend tätig zu sein ist schon lange keine Ausnahme mehr. Bereits im Jahr 2002 verrichteten ungefähr 9 millionen Beschäftigte in den mitgliedsstaaten der europäischen union ihre Arbeit telekooperativ (vgl. Konradt/Hertel 2002). Diese Arbeitsform betrifft menschen, die vom Home-Office aus für das unternehmen in der Nähe arbeiten, ebenso wie menschen, die verteilt auf dem erdball an projekten zusammenarbeiten und komplexe produkte herstellen. Beflügelt durch die Internationalisierung und die technischen entwicklungen der vergangenen Jahre haben sich in vielen unternehmen neue möglichkeiten für Zusammenarbeit und Kooperation und damit auch veränderte Formen der Wertschöpfung etabliert. Heute ist virtuelle Zusammenarbeit für viele unternehmen überwiegend wegen der potenziale zur Kostensenkung und Flexibilitätssteigerung attraktiv. Jedoch arbeiten immer mehr unternehmen erfolgreich mit verschiedenen Kooperationspartnern zusammen, integrieren Kunden in wichtige interne prozesse oder nutzen Netzwerke und Communitys aktiv. einige beginnen bereits, mit social-media-anwendungen beispielsweise in den Bereichen marketing, public relations oder personalrekrutierung zu experimentieren. Insgesamt stehen wir trotz dieser rasanten Veränderungen eher am Anfang als am ende dieser entwicklungen, und die mit dieser Arbeitsform verbundenen potenziale sind sicherlich noch nicht ausgeschöpft. Auf unternehmensseite steht die Herausforderung, die mit diesen entwicklungen verbundenen potenziale auch effektiv zu nutzen. Verantwortliche berichten davon, dass virtuelle projektarbeit negative Auswirkungen auf die Qualität habe, da der informelle Austausch fehle. effektive und zielgerichtete Zusammenarbeit in virtuellen strukturen ist also kein selbstläufer. Wenn man berücksichtigt, dass die Teamleistung Bestandteil der unternehmensleistung und damit des Geschäftserfolgs ist, wird deutlich, dass die ergebnisorientierte Gestaltung der Zusammenarbeit räumlich getrennter Mitarbeiter eine wichtige Führungsaufgabe ist. 6 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

7 Die möglichkeiten, die durch die heutige Technik prinzipiell gegeben sind, können dazu verführen, die nötige Abstimmung und Balance zwischen den erfolgsfaktoren Technik, Organisation und Mensch zu vergessen. Wie zahlreiche Beispiele belegen, muss zielgerichtetes und auf Kooperation angewiesenes Arbeiten mittels IT-gestützter Arbeits- und Kommunikations-Tools von vielen menschen und unternehmen erst (neu) erlernt werden. Gewohnte Formen der Zusammenarbeit die auf Anweisung, Kontrolle und klassischen Hierarchien beruhen müssen in diesen Zusammenhängen hinterfragt und neu arrangiert werden. Die vorliegende Broschüre ist auf der plattform des rkw Kompetenzzentrums unter Beteiligung verschiedener experten entstanden und ist die erste Veröffentlichung der reihe praxisgemeinschaft Wissensmanagement. Das rkw arbeitet seit 1921 an der sammlung und Verbreitung von methoden und Instrumenten zur steigerung der Wirtschaftlichkeit. In dieser Tradition bietet die vorliegende publikation umfangreiche empfehlungen und praktische Gestaltungshinweise. Der dazugehörige Downloadbereich im Internet (www.rkw-kompetenzzentrum.de/ pgwm) bietet zusätzlich verschiedene Checklisten und Grundlagen für die Anwendung in mittelständischen unternehmen. Das folgende symbol verweist auf passende Checklisten und Grundlagen, die kostenfrei im Downloadbereich bezogen werden können. Das rkw Kompetenzzentrum und die praxisgemeinschaft Wissensmanagement bedanken sich für Ihr Interesse und stehen als Ansprechpartner für betriebliche Fragestellungen zur Verfügung. 7

8 II Virtuelle Teamarbeit: Überwindung von Zeit, raum und physischer präsenz Aus dem Alltag eines virtuellen Teams: Das Team trifft sich mittels Webkonferenz pünktlich um 17 uhr mitteleuropäischer Zeit. Auf ihren pcs sehen sie alle dieselbe präsentation. Außerdem haben sie sich in ein Telefonkonferenzsystem eingewählt. Im moment präsentiert gerade entwicklungschefin priya in mumbai den status der produktentwicklung. es ist 21:30 uhr bei ihr und sie ist müde nach einem langen Arbeitstag. Greg in London und Lise in stockholm machen sich in einem privat-chat lustig über ihr schlechtes englisch. Thorsten im Homeoffice in Bad Kreuznach hat sein mikrofon auf stumm geschaltet, weil sein einjähriger sohn hingefallen ist und er ihn trösten muss. Nelly in Lyon surft parallel zur Konferenz im Internet nach dem Kinoprogramm für den heutigen Abend. Der Teamleiter Frank in Boston freut sich auf die Auswertung der Überwachungssoftware, die er allen Teammitgliedern heimlich auf deren rechner hat installieren lassen, da er ende des monats das Team um zwei mitglieder verkleinern muss. er ahnt nicht, dass er großen Ärger mit der deutschen Niederlassung bekommen wird, da diese software ohne Zustimmung des Betriebsrats installiert wurde... Zugegeben, dies ist ein negatives Beispiel für die Arbeit von virtuellen Teams aber ein Beispiel aus der praxis. Ausgelöst durch standortverlagerungen, Zukäufe und globale Vernetzung von unternehmen, besteht für mehr und mehr Teams die Notwendigkeit, virtuell zusammenzuarbeiten. Oft wird diese Form der Zusammenarbeit unbewusst und ohne ausreichende unterstützung in unternehmen eingeführt, was häufig zu einer zusätzlichen Belastung für die Betroffenen werden kann. Dabei bietet die Arbeit in virtuellen Teams viele Vorteile und Chancen und ist aus der globalisierten Welt in vielen unternehmen nicht mehr wegzudenken. Wie man die Arbeit in solchen Teams richtig vorbereitet und führt und wie man die im obigen Beispiel erwähnten effekte vermeidet,ist Inhalt dieser Broschüre. 8 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

9 Wirklichkeit lässt sich nicht zu einer subjektiv gestalteten, virtuellen Realität reduzieren. Bazon Brock Die Herausforderungen in der virtuellen projektarbeit ergeben sich aus der einschränkung der Teamkommunikation auf wenige, technische medien. Dies hat unmittelbaren einfluss auf wichtige projektprozesse wie Teambildung (Kennenlernen, Vertrauensaufbau, Zusammenarbeit, ), Fachlichen Erfahrungsaustausch mit Kollegen zu projektproblemen, Kommunikation mit/in der Organisation (medien, ). Die typischen Formen der Zusammenarbeit, die mitarbeiter üblicherweise gut beherrschen, funktionieren im virtuellen Kontext nur bedingt. Daher müssen neue Verhaltensformen, regeln und Technologien parallel zu herausfordernden projektaufgaben erlernt werden. Hier einige wesentliche Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt: Arbeitsumfeld: Arbeitsplatzgestaltung, unterstützende Technologie, Zusammenarbeit: Kommunikation, Teamregeln Führung: rollen und Verantwortungen, Wissensaustausch: Zugriff auf unternehmenswissen in virtuellen strukturen 1 einsatzgebiete und Nutzen virtueller Teamarbeit Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen. Lee Iacocca Das Arbeiten in virtuellen Teams ist nichts Neues. Allerdings erlebte die virtuelle Arbeit in den vergangenen Jahren einen weiteren Boom. Neben vielen Gründen war die weiter fortschreitende Globalisierung der Hauptgrund. Kosteneinsparungen von unternehmen in den wirtschaftlich schwierigen Zeiten der letzten beiden Jahre und die damit einhergehenden Kürzungen bei den reisebudgets waren ebenso bedeutend. Ferner sind für den Boom die Weiterentwicklung der Tools zur unterstützung von Arbeit in virtuellen Teams und die immer bessere technische Infrastruktur (z.b. schnelle Internet- Verbindungen) mitverantwortlich. Große Hersteller wie microsoft oder IBm haben ihre Applikationen um Funktionalitäten zum social Networking und zur virtuellen Teamarbeit ergänzt oder diese perfektioniert. Videokonferenzen die früher oft mit ruckeligen Bildern und systemabstürzen nervten sind heute bequem auch mit mehreren Teilnehmern über mehrere Kontinente verteilt möglich. 9

10 Doch die immer bessere Technik ist nur die eine seite. Inzwischen gibt es ausreichend erfahrungswerte über die Organisation der Arbeit in virtuellen Teams und was dabei zu beachten ist. Außerdem gibt es immer mehr erfolgsberichte. so ist für Lynda Gratton, professorin an der London Business school, die entwicklung von Linux in virtuellen Teams von denen sich die meisten Teilnehmer noch nie persönlich begegnet sind ein Beweis dafür, wie gut und vor allem auch wie motiviert in solchen Teams gearbeitet werden kann (vgl. Gratton, FT vom ). An einer Vielzahl von Open-source-projekten ist in den vergangenen Jahren unternehmensübergreifend in virtuellen Teams auf der ganzen Welt gearbeitet worden. Wie bei der entwicklung von Linux haben sich die entwickler selten oder nie persönlich getroffen und haben doch Applikationen geschaffen, die heute überall auf der Welt von millionen von Nutzern eingesetzt werden, wie etwa OpenOffice. Neben der einsparung von Kosten bietet virtuelle Teamarbeit noch weitere Vorteile: Bessere Abstimmung zwischen unternehmenszentralen und Niederlassungen in kurzen, regelmäßigen Zeitabständen. Anstatt nur s auszutauschen, können sich Teams regelmäßig treffen und lokale ergebnisse diskutieren und bewerten. Dezentralisierung von Managementteams, die lokal in den Hauptmärkten angesiedelt besser die Bedürfnisse lokaler märkte erkennen und reagieren, aber dennoch als Team zusammenarbeiten können. so verteilte ein Internet-Dienstleister, marktführer in seiner Branche, sein managementteam in den wichtigsten europäischen Niederlassungen, um die lokalen Bedürfnisse schneller zu erkennen und zu befriedigen. Das Team traf sich zweimal im Quartal an einem Ort in europa, aber tauschte sich wöchentlich über Web- und Videokonferenzen aus. mitglieder in virtuellen Teams können an meetings teilnehmen, auch wenn sie geschäftlich unterwegs sind. Geschäftsführer, die oft auf messen und Kundenbesuchen sind, bleiben so mit ihren Managementteams besser in Kontakt. schnellere entwicklung von neuen produkten durch Ausnutzung verschiedener Zeitzonen (Follow-thesun-entwicklung). In vielen Branchen wird der Konkurrenzdruck immer größer. Als Konsequenz müssen neue produkte in immer kürzeren Abständen marktreife erreichen. eine schnellere entwicklung kann durch die Zusammenarbeit von virtuellen Teams in verschiedenen Zeitzonen (z.b. Westküste usa, Indien, europa) gefördert werden, da es möglich ist, praktisch 24 stunden am Tag am entsprechenden produkt zu arbeiten. Bessere produkte durch einbringung neuer Ideen aus verschiedenen Kulturkreisen. Die Zusammenarbeit von mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen erhöht die Anzahl an Verknüpfungen und setzt dabei neue Innovationen und Ideen frei, die in die produktentwicklung einfließen können. positive Beiträge zur Nachhaltigkeitsbilanz des unternehmens. Durch die vermehrte Nutzung von virtuellen medien für meetings wird die Anzahl der reisen mit Auto, Bahn oder Flugzeug deutlich reduziert. Flexibilisierung der Arbeitszeiten und einsatzorte von mitarbeitern (z.b. die Arbeit im Homeoffice). Dadurch kann beispielsweise das Zusammenspiel von Familie und Beruf für eltern besser organisiert werden. Dies erhöht die Zufriedenheit der mitarbeiter und bindet sie länger an die unternehmen. einbindung von seltenem Expertenwissen in verschiedene Teams. Durch die schnell fortschreitende entwicklung in vielen Branchen wird das expertentum immer stärker gefördert. Oft sind diese experten stark belastet und müssen an mehreren projekten gleichzeitig mitarbeiten. Durch die Teilnahme an virtuellen Teams wird ihre Arbeitsbelastung verringert, da zeitaufwendige reisen minimiert werden. Gleichzeitig kann ein unternehmen das Wissen dieser experten optimal in verschiedenen projekten einsetzen. Längeres Halten und Anwerben von Experten und Outperformern in unternehmen, da lange Anfahrtswege zur Arbeit und umzüge zu unternehmensstandorten wegfallen. 10 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

11 Auf kostspielige und aufwendige Auslandsentsendungen verzichten. Zum Thema Virtualität haben wir einige grundsätzliche Ausführungen gemacht (siehe Wie entsteht Virtualität? auf seite 12 ). In diesem Artikel legen wir die Definition der Arbeits- und Organisationspsychologen udo Konradt und Guido Hertel (2002) zugrunde: Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind. Wir wollen den Begriff allerdings nicht auf mitarbeiter innerhalb eines unternehmens begrenzen. Virtuellen Gruppen können auch mitarbeiter verschiedener unternehmen oder auch privatpersonen angehören, beispielsweise bei sogenannten user Groups. es gibt folgende verschiedene Arten von Zusammenarbeit in virtuellen Teams: Virtuelle Teams innerhalb eines Unternehmens (räumlich verteilte Abteilungen, interdisziplinäre projekte). mitarbeiter einer Abteilung, die räumlich verteilt sind, können in einem virtuellen Team zusammenarbeiten. Aber auch mitarbeiter aus unterschiedlichen Teams können sich für die gemeinsame Arbeit an einem projekt in einem virtuellen Team zusammenfinden. Unternehmensübergreifende virtuelle Teams (z.b. für gemeinsame entwicklung eines produkts). Hier arbeiten mitarbeiter von verschiedenen unternehmen in einem virtuellen Team zusammen. Oft entwickeln Zulieferer mit produzierenden unternehmen produkte gemeinsam. ein Beispiel aus der Automobilindustrie ist die entwicklung neuer Automatikgetriebe, deren software von Zulieferunternehmen entwickelt und mit den Automobilunternehmen zusammen an die verschiedenen motoren angepasst wird. Zulieferer und Automobilunternehmen greifen auf eine gemeinsame Datenbasis und auf simulationsprogramme zu, bevor in einem relativ späten stadium die software an realen Automotoren und Getrieben getestet wird. Virtuelle Teams zwischen Unternehmen und Kunden (z.b. für user Groups, Trainings, produktvorstellungen). Für die Weiterentwicklung eigener produkte lädt ein unternehmen einige Kunden weltweit ein, um Konzept- und Betaversionen zu testen. Die schulung erfolgt über sogenannte Webinars. Durch ein frühes Feedback können Fehlentwicklungen vermieden werden. Zudem kommen entwickler in den Kontakt mit internationalen Kunden und lernen so, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und in ihren produkten umzusetzen. Zudem können Kunden besser an die unternehmen gebunden werden. Virtuelle Fachgruppen (Communities of practice) innerhalb eines unternehmens oder auch über Firmengrenzen hinweg. mitarbeiter mit gemeinsamem fachlichem schwerpunkt oder Berufsbild (z.b. projektmanager) tauschen sich regelmäßig aus und helfen einander. Das Ziel ist die Nutzung und Weiterentwicklung des gemeinsamen Wissens. Weitere Formen (Gremien, Verbände, Open-sourceentwicklungen etc.). Die gemeinsame entwicklung von Normen und richtlinien kann zum Beispiel durch die virtuelle Zusammenarbeit intensiviert und beschleunigt werden. In Zeiten des Internets und der Verbreitung von vielen Freeware-Tools steht die Arbeit in virtuellen Teams jedem offen, der über einen schnellen Internet-Zugang (zumindest zeitweise) verfügt. es gibt hier kaum mehr Grenzen. 11

12 Wie entsteht Virtualität? In Wirklichkeit sieht alles anders aus, als es wirklich war. Stanislaw Jerzy Lec Aus einem Gespräch mit einem Technischen Betriebsleiter: Es ist unglaublich, was ich inzwischen mit unseren Auszubildenden erlebe. Wie oft sind die auf der Arbeit gar nicht mehr bei der Sache. Die sind mit dem Kopf nur noch in den virtuellen Welten ihrer PCs zuhause. Wo soll das mal enden?... Eine gute Frage sie gehört aber zu diesem Thema, denn sie verdeutlicht, dass man bei der Verwendung des Begriffes Virtualität auch für Klarheit sorgen muss. Denn die Welt, die den Technischen Betriebsleiter so unruhig macht, ist die einer virtuellen Realität. Das Thema dieser Schrift ist aber die reale Virtualität. Das hört sich spitzfindig an, macht aber einen wesentlichen Unterschied. Virtualität ist eine Eigenschaft, deren wesentliches Merkmal es ist, dass etwas nicht in der Form existiert, in der es zu existieren scheint. In der realen Virtualität gleicht sie dann einer existierenden Sache. Dies bedeutet, dass bei allen Beteiligten realer Virtualität Bilder entstehen: Bilder von anderen Menschen, Prozessen und Zielen. Die Kooperationen in diesem Kontext erfordern hohe Emotionalität gleichzeitig werden Kommunikationspartner nach den durch Sozialisation erlernten Kriterien auch im virtuellen Raum eingeordnet. Es entstehen zeitgleich neue virtuelle Handlungsräume, und die Grundlagen einer möglichen Zusammenarbeit verändern sich. Die wichtigsten Kräftefelder ergeben sich im Umfeld des institutionellen und technologischen Wandels: Deregulierung Kommerzialisierung und Globalisierung Digitalisierung und Konvergenz von Technologien Neuordnungen von Unternehmen und Märkten durch Unternehmenszusammenschlüsse, Fusionen und Konzentrationsprozesse Begriffe wie Outsourcing, dezentrale Organisation und Workflow sind in aller Munde. Spricht man über die Zukunft, dann gehören virtuelle Unternehmen, globale Städte und virtuelle Communitys dazu. Dabei wird vergessen, dass Virtualität eng mit der eigenen Vorstellungskraft verknüpft ist. 12 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

13 Zusätzlich nimmt die Kapazität der Rechner, welche Simulationen erzeugen können, und die Vielfalt von Diensten und Medieninnovationen zu. Es entstehen neue Kommunikationsforen und damit eine neue Konstitution des räumlichen Nebeneinanders. Netze dehnen sich in ihrer räumlichen Reichweite aus Raum entsteht aus der Verknüpfung. Die Grade der Virtualisierung werden sich deshalb noch weiter verändern. Für die betrieblichen Herausforderungen, die sich daraus ergeben, sind folgende Besonderheiten wichtig: Virtuelle Handlungsräume sind verknüpft mit realen Handlungsräumen bei allen ökonomischen Aktivitäten. Virtuelle Konzepte führen in allen Märkten dazu, dass Wettbewerber von heute sich morgen in Netzwerken als Partner wiederfinden mit einem Paradigmenwechsel hin zu einer allgemeinen Kommunikations- und Koalitionsfähigkeit. Haptische Erlebnisse werden durch die Vorstellung des denkbaren Erlebnisses ersetzt. Nur durch Gemeinschaft ergibt sich der Geschäftsgegenstand. Persönliche Flexibilität ist die Grundvoraussetzung der Arbeit. Neue Tools sind lebensnotwendig für Netzwerkprozesse und müssen sehr viel früher Irritationen oder Abweichungen melden. Delokalisierung von Kommunikation. Stete Präsenz in unterschiedlichen Kommunikationsströmen bei einer gleichzeitig hohen Anzahl von Interaktionen. Räumliche Verknüpfung bei Aufhebung des Raumes. Der kulturelle Kontext gewinnt an Bedeutung. Zeitliche Verknüpfung. Komplexe Veränderungen sind absehbar, denn auch das Lernen und der Wissenstransfer in diesem Umfeld stehen vor großen Herausforderungen. Da ist es vielleicht ein Trost, dass die Arbeitskräfte von morgen viele der notwendigen Fähigkeiten in der virtuellen Realität der Computerspiele und Internet- Communitys gut trainieren. Die Aufgabe für die heutigen Führungskräfte besteht darin, in diesem neuen Umfeld die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Tagesgeschäft herzustellen. Noch anspruchsvollere Zielsetzungen sind zu bewältigen, komplexe manchmal unübersehbare Entscheidungen werden zu treffen sein und veränderte Bedürfnisse vor allem in der Kommunikation aller Beteiligten sind zu berücksichtigen. 13

14 2 Herausforderungen und risiken virtueller Teamarbeit Alles Gelingen hat sein Geheimnis, alles Misslingen seine Gründe. Joachim Kaiser Vergleicht man die Zusammenarbeit, das Arbeitsumfeld und den Wissensaustausch von präsenz- bzw. virtuellen Teams, so ergeben sich eine reihe von wichtigen Charakteristika, die es insbesondere beim Wechsel zwischen den Teamarten zu beachten gilt. Wie stark sich der unterschied auf die Zusammenarbeit in Teams auswirkt, hängt sehr vom unternehmen und dem bisher üblichen Arbeitsverhalten ab. Für mitarbeiter, die gleichzeitig in beiden Welten mitarbeiten, sind die Herausforderung und die spannungsfelder erfahrungsgemäß besonders groß. Das Arbeitsumfeld von mitgliedern eines präsenzteams ist üblicherweise sehr ähnlich. man arbeitet in räumlicher Nähe, Arbeitsmittel und Infrastruktur sind nahezu gleich und man hat kurze Wege zueinander. Organisationsstrukturen, prozesse und regeln sind gleich und allen bekannt. Auch die sozialen Kontakte im Team lassen sich bei kleinen ritualen, wie Kaffeepausen, mittagessen oder gemeinsamen unternehmungen, vertiefen. Die Kommunikation untereinander läuft über viele Kanäle, und vieles wird nicht formell dokumentiert oder geregelt, da es ja alle wissen und sich sowieso daran halten. Ganz anders beim virtuellen Team. Dort finden sich die unterschiedlichsten Arbeitsmittel, Organisationsstrukturen, Vorgaben, rituale und Infrastrukturen. Je nach Distanz kommen noch verschiedene Zeitzonen, sprachen und Kulturen hinzu. Die üblichen regeln und Annahmen, die jedes einzelne Teammitglied in die neue Form der Zusammenarbeit einbringt, decken sich auf einmal nicht mehr oder sind sogar widersprüchlich. 14 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

15 Die kleinsten gemeinsamen Nenner für die Kommunikation sind oft nur das Telefon und eventuell weitere technische Hilfsmittel, soweit sie einheitlich vorhanden sind. Für die Zusammenarbeit in präsenzteams stellen unternehmen in der regel eine adäquate Infrastruktur zur Verfügung. räume sind für Besprechungen, Gruppenarbeit oder einzelarbeit ausgestattet und den Teammitgliedern bekannt. Wir treffen uns zur statusbesprechung ab 15:00 uhr im raum 6 ist eine ausreichende Information für mitglieder eines präsenzteams. zumindest die, die wissen, wo man suchen kann. Der Wissensaustausch geht recht reibungslos, da sich Kollegen üblicherweise untereinander helfen. Ausnahmen gibt es bei Wettbewerbssituationen unter Kollegen und bei persönlichen Abneigungen. Bei virtuellen Teams können sich im Idealfall die einzelnen Netzwerke der mitarbeiter ergänzen. Häufiger tauchen aber Fragen auf wie: Wer könnte das wissen und wo ist er im unternehmen? oder Haben wir im unternehmen so ein projekt schon mal in ähnlicher Form gemacht? In einem neuen, virtuellen Team hingegen wirft solch ein satz viele Fragen auf und hat potenzial für missverständnisse. Angefangen vom Ort, dem Gebäude, der eventuell nötigen Anreise bis hin zur erwarteten Vorbereitung für eine statusbesprechung, ist viel spielraum für Interpretationen. Bei einführung oder Verbesserung der virtuellen Teamarbeit hat man es also, mit Ausnahme der Technologie, nicht mit wirklich neuen Themen zu tun. Die Herausforderung liegt hier in der gezielten Anwendung und Neuregelung von bekannten Themen wie Kommunikation, Teambildung, Führung und Vertrauen. Bezogen auf projektarbeit gelten in präsenzteams oft seit längerem die gleichen prozesse und regeln. Die Anwendung dieser regeln und die Konsequenz bei Abweichungen sind aus erfahrung bekannt. entsprechende regeln und erfahrungen bringen zwar auch die mitarbeiter für virtuelle Teams mit, jedoch aus völlig unterschiedlichen Hintergründen. Für die Führung der Teams ergeben sich die unterschiede durch die schwierigere Kommunikation und die längere Feedbackschleife zwischen Teamleiter und jeweiligem Vorgesetzten. Hier gilt leider oft: aus den Augen, aus dem sinn. Dieser entstehende Freiraum wird selten durch Teamleiter ausgefüllt, da deren Führungskompetenz oft nur auf der fachlichen ebene ausgeprägt ist und sie selten auf die Besonderheiten beim Führen virtueller Teams vorbereitet werden. Zusätzlich ergibt sich durch die oft uneinheitlichen und ad hoc eingeführten Technologien eine weitere Herausforderung. Hier gilt es, Akzeptanz beim Nutzer, gute organisatorische einbettung und effektiven Betrieb sicherzustellen. Bei der Abwägung der Chancen und risiken aus virtueller Teamarbeit sollten zusätzlich die strategischen unternehmensziele herangezogen werden. Diese Abwägung sichert eine gute Ausrichtung und die richtige Wahl der prioritäten. Die folgende Tabelle umreißt hierzu die wichtigsten Themen in einer Gegenüberstellung. Beim Wissensaustausch kann ein präsenzteam sowohl untereinander als auch mit fachlichen Kollegen vor Ort auf die gewachsenen Netzwerke zum Austausch bauen. Formelle und informelle Kontakte und Quellen werden genutzt. man kennt die experten oder 15

16 Chancen und Risiken virtueller Teams Optimale Besetzung von Teams mit erforderlicher expertise. Kritisches expertenwissen kann in mehreren projekten eingesetzt werden. Flexible Arbeitszeitgestaltung insbesondere bei internationalen Teams möglich. Der Wunsch und Drang, immer nur die Besten für ein Team zu bekommen, führt bei den vermeintlich Besten zur Überlast, fördert Diva-Verhalten und behindert den Aufbau der zweiten und dritten riege. Überlast beim mitarbeiter. Besonders dann, wenn zwei oder mehr projekte gleichzeitig mehr Bandbreite abfordern, um Termine zu halten oder probleme zu lösen. motivierte mitarbeiter leisten (zu) viele extrameilen und brennen aus. Fehlendes Vertrauen der Teamleiter/Führungskräfte führt zu kontraproduktiven Kontrollversuchen. Bestehende Arbeitszeitregelungen passen (noch) nicht auf die neuen Verfahren. Teammitglieder kommen in Konflikte. schnellere entscheidungen/umsetzungen durch geringere reisetätigkeiten und fokussierte prozesse und projekte. Wo möglich: Nutzung der Zeitzonen für kontinuierliche Bearbeitung kritischer Bereiche wie z.b. eine Hotline. schneller Zugang zu aktuellstem Wissen im unternehmen durch virtuelle Vernetzung der Fachgruppen. schlechtere und langsamere entscheidungen bei unzureichender einführung und unterstützung der virtuellen Arbeit. Akzeptanz von mitarbeiter und Kunde bezüglich der Bearbeitung (Datenschutz, Vertrauen, Kultur, sprache). Aktuelle systeme sind (noch) nicht für standortübergreifende Nutzung geeignet (z.b. nach einer Übernahme). Zielkonflikte zwischen Team und unternehmen, wenn ein mitarbeiter mit spezialwissen kurzfristig abgezogen wird, eigentlich aber für das Team arbeiten soll. sichtbare, positive Außenwirkung der unternehmenskompetenz bei guter virtueller Vernetzung der Fachgruppen in die äquivalenten Gruppen in der Industrie. Bessere mitarbeiterbindung und Zufriedenheit durch gelungenes etablieren moderner Formen der Zusammenarbeit. Gute mitarbeiter werden nach außen hin sichtbar und eventuell von der Konkurrenz abgeworben. unterschätzen der Auswirkungen auf mitarbeiterzufriedenheit durch mangelhafte einführung virtueller Teamarbeit. Die angespannte Wirtschaftslage trägt hier zu einer Verzögerung der Konsequenzen bei (mitarbeiterbindung). 16 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

17 Virtuelle Teams werden dann erfolgreich und effizient zusammenarbeiten können, wenn die oben angesprochenen Herausforderungen unter Abwägung der bestehenden Chancen und risiken im sinne der unternehmensziele bei den organisatorischen Veränderungen beachtet werden. Tipp es ist jedoch ein großer Irrglaube, davon auszugehen, dass die vielfältigen technischen möglichkeiten (die es heute gibt) der alleinige Garant für die erfolgreiche Arbeit in virtuellen Teams sind. Wir möchten daher die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Vorgehens bei der planung, Gestaltung und Führung virtueller Teams hervorheben. unsere Anregungen und Vorschläge hierzu finden sie im folgenden Teil. 17

18 III Virtuelle Teams effizient gestalten 1 Die Erfolgsfaktoren Mensch Organisation Technik im Zusammenspiel Wenn du wenig Zeit hast, nimm dir am Anfang viel davon. Ruth Cohn Vier Momentaufnahmen aus dem Alltag virtueller Teams Ein virtuelles Team mit Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmen arbeitet an einem Projekt zusammen. Die Dokumente, die sie bearbeiten, liegen in einem Dokumenten-Management-System, auf das alle Teammitglieder Zugriff haben. Einige spezielle Dokumente können allerdings nicht verändert werden. Nur die Projektleiterin kann neue Versionen speichern. Ein Projektplan, der von allen beteiligten Unternehmen genehmigt werden muss, konvertiert sie nach der Erstellung in ein Dokument im pdf-format um. Sie schickt das Dokument an alle beteiligten Unternehmen, die es mithilfe der Software Adobe Acrobat signieren und an sie zurückschicken. Die Signatur ist wie eine Unterschrift und bindend. Die signierten Dokumente werden im Dokumenten- Management-System gespeichert. Die Systemadministratoren in einem großen, multinationalen Unternehmen arbeiten im Drei-Schicht-Betrieb rund um die Uhr an verschiedenen Standorten. Als Information für die nächste Schicht und zu Dokumentationszwecken trägt die aktuelle Schicht alle Patches, Updates und andere Tätigkeiten in einen Blog ein. Jeder Blogeintrag wird mit standardisierten Schlüsselwörtern versehen, so dass später sehr leicht die Historie für bestimmte Tätigkeiten nachvollzogen werden kann. Der Blog ist auf einem firmeneigenen Server installiert, nur die kleine Gruppe der Systemadministratoren hat darauf Zugriff. Wissenschaftler von verschiedenen Forschungsinstituten arbeiten an einem gemeinsamen Projekt. Die Ergebnisse schreiben sie gemeinsam in ein spezielles Wiki, welches für dieses Projekt erstellt wurde. Es ist frei im Internet verfügbar. Da es sich um ein öffentliches Projekt handelt, kann sich jeder registrieren, Artikel schreiben oder redigieren. Allerdings gibt es eine kleine Gruppe, die alle Neueinträge überwacht und eingreift, wenn z.b. zwei 18 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

19 Forschergruppen mit unterschiedlichen Meinungen Artikel vor und zurück ändern. In diesem Fall wird die Diskussion in ein Forum verschoben, indem sich die Teilnehmer austoben können, bis ein Konsens gefunden wird. Mitarbeiter in einem Unternehmen haben auf ihren Arbeitsplatz-Rechnern oder Notebooks ein Chat-Programm installiert. Sie können sich mit ihrem eindeutigen Benutzernamen und Kennwort in das Programm einloggen. Die Unternehmensleitung unterstützt das Chatten von Mitarbeitern, da sie die Kommunikation zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen fördert. So können z.b. Mitarbeiter im Telesales, während sie längere Verkaufsgespräche mit Kunden am Telefon führen, Fragen via Chat von Service-Kollegen beantworten lassen und diese Informationen gleich an die Kunden weitergeben. Vorgesetzte, die schwer verfügbar sind, können kurze Fragen schnell beantworten. Aber auch für die private Kommunikation wie die Verabredung zum Mittagessen in der Kantine wird das Chat-Programm ausgiebig genutzt. Aus Sicherheitsgründen wurde die Chat-Applikation auf einem firmeneigenen Server installiert. Nur Mitarbeiter, die sich in das Firmennetz eingeloggt haben, können es verwenden. Andere Chat-Programme sind nicht gestattet. Die IT-Abteilung ist ständig dabei, neue Schlupflöcher zu stopfen, um eine Verwendung anderer Programme zu unterbinden. Die Benutzung des Chat-Programms ist freiwillig. Eine Betriebsvereinbarung, die mit dem Betriebsrat abgeschlossen wurde, regelt die Freiwilligkeit und unterbindet jegliche Auswertung von Daten über das Ein- und Ausloggen von Mitarbeitern. 19

20 Wie die Beispiele verdeutlichen, sind sowohl die Führung als auch die Arbeit in virtuellen Teams für die Beteiligten anspruchsvoll. Die Beispiele verdeutlichen ferner, dass die passende Technik alleine noch nicht zum Ziel führt. Die technische Infrastruktur ist lediglich einer von drei erfolgsfaktoren, die es für leistungsstarke virtuelle Teams zu gestalten gilt. Die praxisgemeinschaft Wissensmanagement setzt daher auf ein ganzheitliches Zusammenspiel der drei erfolgsfaktoren Mensch, Organisation und Technik. Dahinter steht die Überzeugung, dass die Faktoren voneinander abhängig sind und sich wechselseitig beeinflussen. effizienz und Leistungsfähigkeit der Teams hängen maßgeblich davon ab, inwieweit es gelingt, alle drei Gestaltungsebenen auf das gesetzte Ziel der virtuellen Teamarbeit auszurichten. Die Führung von menschen im direkten Kontakt in präsenzteams ist bereits voraussetzungsvoll. Arbeiten menschen räumlich voneinander getrennt an einem projekt und kommunizieren dafür (fast ausschließlich) über elektronische medien, entstehen veränderte Anforderungen an die Organisation und Führung der Teams. Wie können in diesem Zusammenhang Zielerreichung, Kooperation und ein Teamgefühl entstehen? Wie können kommunikationsbedingte missverständnisse aufgefangen werden, wenn menschen unterschiedlicher Kulturen zusammenarbeiten und lediglich digital kommunizieren? und wie kann unter diesen Bedingungen Leistung erbracht werden? schließlich ist bei alledem auch die mitbestimmung des Betriebsrates nicht zu vergessen. Verantwortliche (die Neuland betreten) können beispielsweise mit folgenden Fragen konfrontiert werden: Bietet die Technik die benötigten Funktionen, sind diese im Bedarfsfall erweiterbar? Genügt die Technik den erforderlichen sicherheitsstandards? Welche möglichkeiten bietet die Technik, damit die Teammitglieder im Bedarfsfall schnell miteinander Kontakt aufnehmen und ihr Wissen austauschen können? Wie kann die Technik die zwischenmenschliche Kommunikation und die Zusammenarbeit ermöglichen? steht die Technik, ist immer noch nicht sicher, ob die menschen gelernt haben, die Tools effizient einzusetzen, oder sie überhaupt in der Lage sind, alleine und voneinander räumlich getrennt zu arbeiten. Zumeist bringen neue Technologien auch klare Veränderungen für die Organisation der Arbeitsabläufe und -prozesse im Team mit sich. Wie soll zusammengearbeitet werden? Wie sollen schnelle Absprachen ermöglicht und organisiert werden? Allein die einführung einer neuen software im unternehmen kann bereits erhebliche umwälzungen der Arbeitsorganisation mit sich bringen. Für virtuelle Teams kommt hinzu, dass die Abläufe auch unterschiedliche Zeitzonen auffangen müssen. ebenso sollte auch die Vernetzung der Teams und der menschen mit den jeweiligen unternehmensstrukturen organisiert werden. 20 praxisgemeinschaft Wissensmanagement

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