Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 1. Individualisierter Führungsstil

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1 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 1 Individualisierter Führungsstil 1 Überblick Zusammenfassung Der Fragebogen erfasst zwei Dimensionen: (1) die Förderung des Selbstwerts durch den Vorgesetzten und (2) die zufriedenstellende Leistung der Mitarbeiter. Grundlage für die Entwicklung des Fragebogens ist die dyadische Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, die nach Dansereau et al. (1998) durch sozialen Austausch gekennzeichnet ist. Der Fragebogen wird von Mitarbeitern ausgefüllt. Zitierung Zitierung dieses ZIS-Beitrags: Paul, T., & Schyns, B. (2014). Individualisierter Führungsstil. In D. Danner & A. Glöckner-Rist (Eds.), Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. doi: /zis24 Originalquelle: Paul, T., Schyns, B., Mohr, G., & Rigotti, T. (2001). What does the leader-member exchange scale measure? Poster on the 10th European Congress of Work and Organizational Psychology. Prague: 16th-19th of May Aufnahme der Dokumentation: ZIS 8.00, Zentrale Kennwerte Titel: Individualisierter Führungsstil Autor: Paul & Schyns In ZIS seit: 2004 Anzahl der Items: 11 Reliabilität:.75 bis.91 Validität: Hinweise auf die konvergente und divergente Validität Konstrukt: Führungsstil Schlagwörter: Individualisiert, Leistung, Selbstwert, Führung, Dyade Sprache Dokumentation: deutsch Sprache Items: deutsch

2 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 2 2 Instrument Instruktion Kreuzen Sie bitte bei den folgenden Fragen an, wie viel Sie davon von Ihrem bzw. Ihrer direkten Vorgesetzten bekommen. Lassen Sie bitte keine Frage aus. Es gibt keine richtigen oder falschen, keine guten und schlechten Antworten, sondern nur Ihr persönliches Gefühl. Items Nr. Skala Förderung des Selbstwerts der MitarbeiterInnen durch den/die Vorgesetzte(n) 1 Ich bekomme zur Zeit von meinem Vorgesetzten/meiner Vorgesetzten die Zusicherung, dass er/sie Vertrauen in meine Integrität hat. 2 Ich bekomme zur Zeit von meinem Vorgesetzten/meiner Vorgesetzten Aufmerksamkeit für meine Gefühle und Bedürfnisse. 3 Ich bekomme zur Zeit von meinem Vorgesetzten /meiner Vorgesetzten die Zusicherung, dass er/sie Vertrauen in meine Motivation hat. 4 Ich bekomme zur Zeit von meinem Vorgesetzten/meiner Vorgesetzten Unterstützung für meine Handlungen und Ideen. 5 Ich bekomme zur Zeit von meinem Vorgesetzten/meiner Vorgesetzten die Zusicherung, dass er/sie Vertrauen in meine Fähigkeiten hat. Nr. Skala Zufriedenstellende Leistung der MitarbeiterInnen 1 Schätzen Sie bitte ein, wie zufrieden Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte mit Ihrer erbrachten Arbeitsmenge ist. 2 Schätzen Sie bitte ein, wie zufrieden Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte mit der Qualität Ihrer Leistung ist. 3 Schätzen Sie bitte ein, wie zufrieden Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte mit Ihrer Gesamtleistung ist. 4 Wie oft stimmt die Art und Weise, wie Sie Ihre Arbeit erledigen mit den Vorstellungen Ihres Vorgesetzten/Ihrer Vorgesetzten überein? 5 Wenn Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte die Entscheidung selbst treffen könnte, würde er/sie Ihnen eine Beförderung auf eine verantwortungsvollere Position anbieten? 6 Wenn Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte die Entscheidung selbst treffen könnte, würde er/sie Ihnen eine Gehaltserhöhung geben? Antwortvorgaben - Skala Förderung des Selbstwerts der MitarbeiterInnen durch den/die Vorgesetzte(n): 5-stufige Ratingskalen mit den Optionen: 1 = sehr wenig, 2 = wenig, 3 = mittelmäßig, 4 = ziemlich viel, 5 = sehr viel. - Skala Zufriedenstellende Leistung der MitarbeiterInnen: 5-stufige Ratingskalen mit den Optionen:

3 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 3 - Items 1-3: 1 = sehr unzufrieden, 2 = unzufrieden, 3 = weder noch, 4 = zufrieden, 5 = sehr zufrieden - Items 4-6: 1 = fast nie, 2 = selten, 3 = gelegentlich, 4 = oft, 5 = fast immer. Auswertungshinweise Für jede Subskala kann ein einfacher Summenwert durch Aufaddierung der mit 1 bis 5 kodierten Itemantworten gebildet und durch die Anzahl der Items geteilt werden. Hohe Werte drücken jeweils eine hohe Förderung des Selbstwerts der MitarbeiterInnen bzw. eine hohe eingeschätzte Zufriedenheit des/der Vorgesetzten aus. 3 Theoretischer Hintergrund Individualisierter Führungsstil (Individualized Leadership, Dansereau et al., 1998) ist ein dyadisches Führungskonzept, das aus der Forschungstradition des Vertical Dyad Linkage-Modells (VDL, z.b. Dansereau, Graen & Haga, 1975) stammt. Nach dem VDL-Modell behandelt eine Führungskraft ihre Mitarbeiter differenziert und individuell, was sich in einem spezifisch gewährten Handlungsspielraum (negotiating latitude) für den/die Mitarbeiter/in manifestiert. Der individualisierte Führungsstil (IL) setzt nach Dansereau et al. (1998) eine solche dyadische Beziehung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft voraus, die aber zusätzlich durch sozialen Austausch gekennzeichnet ist. Dabei werden die Mitarbeiter individuell motiviert, indem die Führungskraft den Selbstwert der Mitarbeiter fördert. Diese erbringen im Gegenzug Leistungen, welche die Erwartungen der Führungskraft zufrieden stellen. Die Führungskraft erkennt die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter und geht auf diese ein, indem sie Vertrauen in die Integrität und die Fähigkeiten ihrer Untergebenen ausdrückt. Die Mitarbeiter tauschen also ihre Leistung gegen einen durch ihre Führungskraft geförderten Selbstwert. Dabei hat jede Führungskraft einen anderen Anspruch an das Arbeitsverhalten und die Leistung eines jeden Mitarbeiters. Auch der Selbstwert der Mitarbeiter lässt sich nur in Abhängigkeit ihrer (jeweils spezifischer) individuellen Bedürfnisse fördern. Es gibt keinen für alle Gruppenmitglieder gleichermaßen gültigen Maßstab, welche Leistung zufriedenstellend wirkt und wie der Selbstwert gefördert werden kann. Die Bewertungsmaßstäbe der Führungskraft bilden sich bezogen auf einzelne Mitarbeiter heraus und nicht im Vergleich zu anderen Arbeitsgruppenmitgliedern. Auch eine Bewertung des Arbeitsverhaltens durch Außenstehende ist nicht ausschlaggebend. Primär ist, dass die Erwartungen der Führungskraft hinsichtlich der Leistung des Mitarbeiters zufriedenstellend erfüllt sind, auch wenn Dritte das Verhalten als dysfunktional bewerten. Komplementär dazu wird jeweils der Selbstwert des Mitarbeiters gefördert. Das hier dokumentierte Instrument Individualisierte Führung zur Erfassung einer solchen Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern umfasst zwei Subskalen: Förderung des Selbstwerts durch den/die Vorgesetzte/n sowie zufriedenstellende Leistung der MitarbeiterInnen. Beide können durch die MitarbeiterInnen bzw. den/die Vorgesetze/n beantwortet werden. Die hier vorgestellte Version ist MitarbeiterInnen vorzulegen.

4 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 4 4 Skalenentwicklung Itemkonstruktion und Itemselektion Das von Danserau et al. (1998) entwickelte Instrument zum individualisierten Führungsstil (Individualized Leadership, IL) wurde zunächst durch drei Personen unabhängig voneinander ins Deutsche übertragen. Diese Übersetzungen wurden von der Erstautorin zu einer vorläufigen Version integriert und anschließend einer Forschungsgruppe vorgelegt. Es wurde die Verständlichkeit und Gebräuchlichkeit im deutschen Sprachraum diskutiert und auf Abweichungen gegenüber der englischen Originalversion geprüft. Bei der Übersetzung wurde nicht auf wortwörtliche Transformation Wert gelegt, sondern auf Verständlichkeit und kulturelle Angemessenheit (z.b. van de Vijver & Hambleton, 1996). Die englische Originalversion der ersten Subskala Förderung des Selbstwerts beinhaltet ein Item mit drei inhaltlichen Aussagen. Für die deutsche Version wurde dieses Item entsprechend seiner Inhalte in drei getrennte Aussagen (Item 1, 3 und 5) überführt, um entsprechende Vorgaben der Item- und Fragebogenkonstruktion (z.b. Strack, 1994) zu erfüllen. Stichproben Die deutsche Übersetzung der Items zum individualisierten Führungsstil wurde gemeinsam mit weiteren Itembatterien u.a. zur Erfassung von Performance-Kriterien und dem dyadischen Führungskonzept Leader-Member Exchange, 252 berufstätigen Personen (109 Männer und 141 Frauen, zwei ohne diese Angabe) aus verschiedenen Berufen und Branchen (z.b. Versicherungsgesellschaften, Einzel- und Großhandel, Bildung, Handwerk, IT-Unternehmen. Medizinische Einrichtungen) vorgelegt. Die einzige Bedingung einer Teilnahme war, dass die Befragten aktuell unter einer Führungskraft arbeiten. Selbständig Tätige wurden somit nicht in die Befragung einbezogen. Das Alter der Befragten lag zwischen 17 und 61 Jahren (M = 34.4 Jahre, s = 11.6 Jahre). Im Mittel (n = 246) arbeiteten sie seit 42.3 Monaten (s = 44.9) an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz und seit 46.5 Monaten (s = 37.2) mit ihrer derzeitigen Führungskraft zusammen. 4.4% der Befragten hatten einen Hauptschulabschluss, 50% einen Realschulabschluss und 45.6% das Abitur. Dimensionalität Zur Prüfung der Dimensionalität wurde zunächst eine Faktorenanalyse (Maximum Likelihood, oblimin rotiert) über beide Subskalen durchgeführt. Es ergaben sich zwei Faktoren mit Eigenwerten > 1 (Abbildung 1), die 50.6% und 13.0% der gemeinsamen Variablenvarianz erklären. Der erste Faktor ist eindeutig durch die Items der Subskala Förderung des Selbstwertes mit Faktorladungen zwischen.69 und.87 bestimmt, der zweite eindeutig durch die ersten drei Items der Subskala Zufriedenstellende Leistung mit Faktorladungen zwischen.68 und.96. Die Items 5 und 6 der Subskala Förderung des Selbstwertes sind aber auch mit diesem zweiten Faktor bedeutsam assoziiert (Faktorladung von.58 bzw..55). Item 4 der zweiten Subskala weist ferner zu keinem der beiden Faktoren einen substantiellen Zusammenhang auf.

5 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 5 Abbildung 1. Screeplot Zwei weitere Faktorenanalysen (Maximum Likelihood, oblimin rotiert) wurden getrennt für die beiden Subskalen durchgeführt. Für die Subskala Förderung des Selbstwertes wurde ein eindeutiger Faktor (Tabelle1) mit einem Eigenwert > 1 (Abbildung 2) ausgewiesen. Er erklärt 73.92% der gemeinsamen Variablenvarianz. Die Faktorladungen variieren zwischen.78 und.88. Tabelle 1 Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Faktorladungen (Fl), Trennschärfen (T) und Cronbachs Alpha (CA) if item deleted für die Items der Subskala Förderung des Selbstwerts M SD Fl T CA Vertrauen in Integrität Aufmerksamkeit für Gefühle und Bedürfnisse Vertrauen in Motivation Unterstützung Handlungen und Ideen Vertrauen in Fähigkeiten Alle Items.91 Anmerkungen. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS

6 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 6 Abbildung 2. Screeplot Für die Subskala Zufriedenstellende Leistung werden entgegen den theoretischen Annahmen zwei Faktoren mit Eigenwerten > 1 (Abbildung 3) aufgezeigt. Der erste Faktor (Tabelle 2) erklärt 49.71% der Varianz, der zweite immerhin noch 20.04%, ein dritter 12.89%. Die ersten drei Items sind eindeutig und hoch mit dem ersten Faktor (Faktorladung ) assoziiert. Die Faktorenladung für das vierte Item beträgt aber nur.36 und die Items 5 und 6 werden einem zweiten Faktor zugewiesen (Faktorladung.91 bzw..69). Es zeigt sich für diese Subskala also ein ähnliches Muster wie für die gesamte Itembatterie. Abbildung 3. Screeplot

7 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 7 Tabelle 2 Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD), Faktorladungen (Fl), Trennschärfen (T) und Cronbachs Alpha (CA) if item deleted für die Items der Subskala Zufriedenstellende Leistung (Werte für die Kurzform) M SD Fl T CA Erbrachte Arbeitsmenge (.71).55 (.65).71 (.84) Qualität Ihrer Leistung (.77).54 (.69).71 (.79) Gesamtleistung (.94).60 (.79).70 (.70) Übereinstimmende Vorstellungen Beförderung Gehaltserhöhung Alle Items.75 (.84) Anmerkungen. Die Berechnungen erfolgten mit SPSS Der Abfall im Screeplot (Abbildung 4) für den zweiten Faktor gegenüber dem ersten und theoretische Überlegungen sprechen jedoch für die Eindimensionalität auch dieser Subskala. Wird eine Einfaktorenlösung vorgegeben, so erzielen die ersten drei Items wiederum sehr hohe Ladungen ( ) für diesen, die letzten drei Items demgegenüber eher niedrige ( ). Nach Guthke, Böttcher und Sprung (1990) können sie aber noch als akzeptabel bezeichnet werden. Abbildung 4. Screeplot

8 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 8 Itemkennwerte Die Trennschärfen und Cronbachs Alpha if item deleted für die Subskalen Förderung des Selbstwerts (Tabelle 1) und Zufriedenstellende Leistung (Tabelle 2) (Lang/Kurz) liegen vor. Die Faktorenladungen für die fünf Items der ersten Subskala überschreiten alle den z.b. nach Bortz und Döring (1995) als kritisch anzusehenden Wert von.60. Bei der Subskala Zufriedenstellende Leistung in der Langform trifft dieses Kriterium auf drei der sechs Items zu. Da die Trennschärfen und ihr Beitrag zur internen Konsistenz aber akzeptabel sind, können sie in der Langform trotzdem beibehalten werden, um die Zahl der Indikatoren dieser Subskala nicht zu stark zu verringern und alle Aspekte des Konstruktes zu erfassen. Für die Kurzform dieser Subskala sind Trennschärfen und Faktorenladungen alle als sehr gut zu beurteilen. Weitere Angaben zur Beurteilung der Güte der einzelnen Items können bei den Autorinnen erfragt werden. 5 Gütekriterien Reliabilität Die interne Konsistenz der Subskala Förderung des Selbstwerts ist mit einem Cronbach Alpha von.91 für nur fünf Items als sehr gut zu beurteilen. Die Reliabilität der Subskala Zufriedenstellende Leistung ist mit einem Cronbachs Alpha von.75 für sechs Items zufriedenstellend und auch in der Kurzform mit einem Cronbachs Alpha von.84 für 3 Items als zufriedenstellend anzusehen. Validität Zur Prüfung der Validität der beiden Subskalen wurden Korrelationen mit der Beantwortung von zwei weiteren Instrumenten ermittelt, die ebenfalls einen dyadisch orientierten Führungsstil erfassen sollen. Es handelt sich dabei um die deutsche Version des Leader-Member Exchange (LMX 7 nach Graen und Uhl-Bien, 1995) (Schyns, 2002; Schyns & Paul, 2002) und die deutsche Version des multidimensionalen LMX MDM nach Liden und Maslyn (1998) (Paul & Schyns, 2002). Ferner wurden Korrelationen zu den weichen Performance-Kriterien Fluktuationstendenz (Baillod, 1992) und der Verbundenheit zum eigenen Unternehmen (Organizational Commitment Questionnaire, Mowday, Steers & Porter, 1979) bestimmt. Die Beantwortung der beiden Subskalen ist jeweils bedeutsam und in der erwarteten Richtung mit der Beantwortung dieser Instrumente assoziiert (Tabelle 3): Die dem LMX inhaltlich verwandtere Subskala Förderung des Selbstwerts korreliert tatsächlich auch höher mit diesem als die Subskala Zufriedenstellende Leistung. Vergleichbares ist für die Zusammenhänge mit dem LMX MDM zu erwarten und zu beobachten. Auch die Performance-Kriterien korrelieren wie erwartet höher mit einer Förderung des Selbstwerts, da zufriedenstellende Leistung als Ergebnis dieser Führungsvariable betrachtet werden kann. Insgesamt waren hier z.b. nach einer Metaanalyse von Gerstner und Day (1997) Korrelationen im mittleren Bereich zu erwarten. Für die Kurzform der Skala "Zufriedenstellende Leistung" sind die Korrelationen insgesamt geringer als für die Langform.

9 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 9 Tabelle 3 Korrelationen der Subdimensionen Förderung des Selbstwerts (FS), Zufriedenstellende Leistung (Langform (ZLL)/Kurzform (ZLK)) mit anderen Konstrukten (Cronbachs Alpha) FS ZLL ZLK LMX 7 LMX MDM LMX 7 (.88) LMX MDM (.92+) Fluktuationstendenz (.83) Commitment (.92) Anmerkungen. + Profilreliabilität; Alle Korrelationen p <.001, Die Berechnungen erfolgten mit SPSS Deskriptive Statistiken (Normierung) Der Mittelwert für die fünf Items (Tabelle 1) der Subskala Förderung des Selbstwerts beträgt 3.39 (s = 0.86), der Median 3.60, die Schiefe 0.57 (Standardfehler = 0.16) und die Kurtosis (Standardfehler =0.31). Der Mittelwert für die sechs Items (Tabelle 2) der Subskala Zufriedenstellende Leistung beträgt 3.62 (s = 0.55), der Median 3.67, die Schiefe 0.47 (Standardfehler 0.16), die Kurtosis 0.06 (Standardfehler 0.31). 6 Literatur und Datenquellen Kontakt zu Autor(en) - Dipl. Psych. Tina Paul, tpaul@uni-leipzig.de - Dr. Birgit Schyns, schyns@moldzio.com Literaturverzeichnis Baillod, J. (1992). Fluktuation bei Computerfachleuten. Eine Längsschnittuntersuchung über die Beziehungen zwischen Arbeitssituationen und Berufsverläufen. In Europäische Hochschulschriften: Reihe 6, Psychologie: Bd Bern: Peter Lang. Bortz, J., & Döring, N. (1995). Forschungsmethoden und Evaluation. Berlin: Springer. Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13, Dansereau, F., Yammarino, F. J., Markham, S. E., Alutto, J. A., Newman, J. Dumas, M.-D., Nachman, S. A., Naughton, T. J., Kim, K., Al-Kelabi, S. A. Lee, S., & Keller, T. (1998). Individualized Leadership: A new multiple level approach. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (Eds.), Monographs in organizational behavior and industrial relations. Leadership: The multiple-level approaches : classical and new wave (Vol. 24, pp ). Stanford: Jai Press. Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member-exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82 (6),

10 Paul & Schyns: Individualisierter Führungsstil 10 Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years : Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6 (2), Guthke, J., Böttcher, H. R., & Sprung, L. (1990). Psychodiagnostik Band I. Berlin: Deutscher Verlag der Wissenschaften. Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24 (1), Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, Paul, T., & Schyns, B. (2002). Mehrdimensionale Skala zur Erfassung des Leader-Member Exchange (LMX-MDM nach Liden & Maslyn, 1998) - Übersetzung. In A. Glöckner-Rist (Hrsg.). ZUMA- Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungsinstrumente. Version Mannheim: Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen. Schyns, B. (2002). Überprüfung einer deutschsprachigen Skala zum Leader-Member-Exchange- Ansatz. Zeitschrift für Differentielle und Diagnostische Psychologie, 23 (2), Schyns, B., & Paul, T. (2002). Skala zur Erfassung des Leader-Member Exchange (LMX 7 nach Graen & Uhl-Bien, 1995) - Übersetzung. In A. Glöckner-Rist (Hrsg.). ZUMA- Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungsinstrumente. Version Mannheim: Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen. Strack, F. (1994). Zur Psychologie der standardisierten Befragung. Berlin: Springer. van de Vijver, F., & Hambleton, K. R. (1996). Translating tests: Some practical guidelines. European Psychologist, 1 (2),