Fallstudien in der Logistik

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1 Fallstudien in der Logistik Praxisbeispiele aus Logistikdienstleistung, Industrie und Handel herausgegeben von Prof. Dr. Dirk H. Hartel BVL-Schriftenreihe 1

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitworte Dipl.-Kfm. Jürgen Gerdes Mitglied des Vorstandes Deutsche Post DHL Dipl.-Kfm. Jürgen Wels Leiter Zentrale Logistik, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG und Geschäftsführer der Porsche Logistik Gesellschaft Vorwort Prof. Dr. Dirk H. Hartel Herausgeber Einführung 1 Einführung in die Fallstudienbearbeitung Prof. Dr. Dirk H. Hartel, Leiter des Studiengangs BWL- DLM/Logistikmanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart Erster Teil: Beschaffungslogistik 2 Integration des Hauptdienstleisterprinzips im Rahmen des neu gestalteten Beschaffungslogistikkonzeptes des Unternehmens Adolf Würth Dipl.-Kfm. Andreas Nögel, Geschäftsführer, Sven R. Bauer, B.A., Hetal- Werke 3 Implementierung von Kanban in einem Unternehmen der Pharmaziebranche Dr. Carsten Jacobi, Geschäftsführender Gesellschafter, Emporias Management Consulting 4 Versorgungslogistik Kontextfaktoren, Leitlinien und Praxisbeispiele Dr. Peter Faust, Inhouse Consulting bei einem Automobilhersteller 5 Konfiguration einer Supply Chain für die Eingangslogistik eines Automobilzulieferers (Supply Chain Design) Dipl.-Ing. (FH) Thomas Kobe, Geschäftsführer, ASCO Advanced Supply Chain Organisation 2

3 Inhaltsverzeichnis Zweiter Teil: Produktions- und Lagerlogistik 6 Behälterplanung im Produktentstehungsprozess Prof. Dr. Florian Klug, Geschäftsleiter, Zentrum für Automobillogistik 7 Optimierung der Lagerprozesse eines Saisonartikelanbieters Prof. Dr.-Ing. Josef Decker, Geschäftsführer und Dekan Hochschule für Internationale Wirtschaft und Logistik HIWL, Bremen 8 Schritte einer Kanbaneinführung Ist Kanban ein Allheilmittel? Dipl.-Betriebswirtin (FH) Christina Sawatzki, stellvertretende Leiterin Supply Chain, Dr.-Ing. Volker Bräutigam, Manager Operations/ Betriebsleiter 9 Wege der Verschwendung Dipl.-Betriebswirt (FH) Jens D. Rödig, Director Divisional Logistics Distribution, Bosch Rexroth Dritter Teil: Distributionslogistik 10 Optimierung der Materialflusssteuerung im europäischen Distribution Center eines internationalen Elektrowerkzeugherstellers Michael Eder, B.A., Project Manager Solutions, DSV Solutions 11 Strategische Reorganisation der After-Sales-Logistik eines Automobilherstellers Dipl.-Betriebsw. (BA) Christian Bechtle, M.Sc. in Management, Corporate Development, ThyssenKrupp Presta Camshafts 12 Einführung der Prozesskostenrechnung innerhalb der Distributionslogistik am Beispiel des Spielzeugherstellers Play and Fun Prof. Dr. Christoph Neef, Professor für Material-/Produktionswirtschaft und Logistik, Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart Vierter Teil: Transportlogistik 13 Transportplanung nach einer Flächenneuorganisation der Deutschen Post in Deutschland Dipl.-Verwaltungswirt (FH) Alfred Gropp, Abteilungsleiter Verkehr, Deutsche Post 14 Intermodales Transportkonzept für die Automobilindustrie Dipl.-Wi.-Ing. Philipp M. Best, M.Sc. Marcus Gössl, Dipl.-Wi.-Ing. Philip Stang, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Zebracki, DB Schenker Rail 3

4 Inhaltsverzeichnis Fünfter Teil: Kontraktlogistik und Outsourcing 15 Outsourcing eines Logistikzentrums in der Automobilindustrie Prof. Dr. Dirk H. Hartel, Leiter des Studiengangs BWL- DLM/Logistikmanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart 16 Planung und Betreuung eines Rollout-Projektes durch integrierte logistische und technische Dienstleistungen Katharina Dorff, B.A., B.Hons., Project Manager Development & Implementation, GEODIS Logistics 17 Projektmanagement am Beispiel der Implementierung des Logistikgeschäftes eines internationalen Fotovoltaik-Spezialisten Dipl.-Ing. Lothar Drüke, Verkaufsleiter Kontraktlogistik SüdWest, Kühne + Nagel 18 Outsourcing-Projekt in der Food-Industrie Steffen-Kai Schober, Geschäftsführender Gesellschafter, Schober Logistik Sechster Teil: Übergreifendes Supply Chain Management 19 Total Costs of Logistics Dennis Henning, M.B.A., Director Logistics & Materials Europe, LEAR Corp. 20 Fusion zum Erfolg - Aus zwei Supply Chains entsteht ein globales Pharma- Versorgungsnetzwerk Dipl.-Wi-Ing. (TU) Kurt Hoffmann, Dipl.-Ing. (FH) Hans-Hermann Enders, selbstständige Berater 4

5 Vorwort Vorwort Es ist nicht genug zu wissen - man muss auch anwenden. Johann Wolfgang von Goethe Logistik stellt nicht nur eine immer bedeutsamer werdende wissenschaftliche Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre dar, sondern ist auch aus dem täglichen Leben von Betrieben und Personen nicht mehr wegzudenken: Die Globalisierung von Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten führt zu komplexen Transportketten über Kontinente und verschiedenste Unternehmen und Organisationen hinweg. Genauso ist jede Privatperson als Online-Shopper Teil anspruchsvoller informationslogistischer Lösungen. Auch volkswirtschaftlich stellt die Logistik-Branche als drittwichtigster Wirtschaftszweig (gemessen an den Beschäftigtenzahlen) in Deutschland mit 220 Mrd. Euro Volumen (2011) eine wesentliche Rolle dar. Vor diesem Hintergrund verwundert es kaum, dass in den letzten Jahren eine Vielzahl an Logistik-Lehrbüchern publiziert wurde. Der vorliegende Herausgeberband unterscheidet sich in seinem Aufbau jedoch von diesen Werken, indem er keine grundlegenden Konzepte theoretisch-didaktisch grundlegend aufbereitet, sondern darauf aufbauend eine Sammlung von 19 Logistik-Fallstudien unterschiedlichster Betriebe, Unternehmensgrößen und Branchen umfasst. Diese Vielfalt wurde bewusst gewählt, um einerseits Lesern die Vielfalt der Logistik zu veranschaulichen, andererseits um Dozenten an Hochschulen und in der Management-Weiterbildung ein breites Spektrum möglicher Cases zu offerieren. Entstanden ist dieses Buch im Rahmen meiner Lehr- und Forschungstätigkeit im Studiengang BWL-Dienstleistungsmanagement/Logistikmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Stuttgart, und zwar nicht zuletzt aus Gesprächen mit den dort vertretenen Dualen Partnern aus Logistikdienstleistungswirtschaft, Industrie und Handel. Dem Wunsch nach verstärktem Einsatz von Case Studies im Zuge der internationalen Bachelor- und Masterausbildung soll hiermit Rechnung getragen werden. Das vorliegende Buch wendet sich an mehrere Zielgruppen, was zwar die inhaltliche Komplexität erhöht, zugleich aber den realen Gegebenheiten Rechnung trägt, indem nicht nur die studentische Sichtweise eines Lehrbuchs im Fokus steht. Bachelor- und Master-Studierende mit Vertiefung Logistik: Im Sinne eines Lehrbuchs wendet sich das Werk an Studenten 1 der Betriebswirtschaftslehre und des Wirtschaftsingenieurwesens mit Schwerpunkt oder Vertiefung Logistikmanagement. 1 Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird im Folgenden grundsätzlich die männliche Form verwendet (Projektleiter, Mitarbeiter, Bearbeiter, Kunde, Manntag etc.). Die Aussagen gelten jedoch für Frauen und für Männer. 9

6 Vorwort Quer- bzw. Seiteneinsteiger in der Logistik: Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des Fachund Führungskräfte-Bedarfs in der Logistik gibt es nach wie vor nicht wenige Quereinsteiger in der Logistik, die zwar über ein abgeschlossenes Hochschulstudium verfügen, sich aber innerhalb kurzer Zeit in Fragestellungen und Herausforderungen der Logistik einarbeiten müssen. Angehende Führungskräfte in der Logistik: Speziell die Fallstudien mit strategischen Fragestellungen (siehe Kapitel 1 zur Einordnung der Case Studies) richten sich an High Potentials, die vor dem Hintergrund realer Praxisfälle zu Beurteilungs-, Entscheidungs- und Handlungskompetenz in der Logistik qualifiziert werden sollen ( Lernen am konkreten Fall ). Dozenten: Logistik-Dozenten, wie auch vielfach der Herausgeber selbst, stehen oft vor der Problematik, dass die Anzahl qualifizierter Logistik-Fallstudien im deutschsprachigen Raum nach wie vor überschaubar ist. Zwar gibt es auch in der Praxis inzwischen zahlreiche Fallbeispiele zu unterschiedlichsten Logistik-Themen, allerdings sind sie nicht selten entweder rein qualitativ-beschreibender Natur oder tendenziell oberflächlich im Sinne einer klassischen Success Story. Vor dem Hintergrund der vier genannten Zielgruppen wurde bewusst auf die Erläuterung von Logistik-Grundlagen verzichtet, da diese vorausgesetzt werden. Im Sinne eines eher europäischen Fallstudienverständnisses dienen die Beispiele induktiv der Vertiefung theoretischen Wissens. Somit kann und will der Herausgeberband keine Logistik- Grundlagenbücher ersetzen. Ein Herausgeberband mit fast 20 Cases ist nie ein Werk eines Einzelnen, sondern ein Gemeinschaftswerk, zu dem zahlreiche Personen beigetragen haben: Zunächst möchte ich mich ganz herzlich bei den über 25 Autoren für ihren inhaltlichen Praxis-Beitrag danken. Ohne die Ideen, Anregungen, aber auch die konkrete Umsetzung wäre dieses Buch nicht möglich geworden. Der Dank ist mir auch deshalb so wichtig, da ich weiß, unter welchem immensen Zeitdruck Logistiker in der Praxis tagtäglich stehen, um den 7 R gegenüber ihren Kunden gerecht zu werden ( Das richtige Gut in der richtigen Menge zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität am richtigen Ort beim richtigen Kunden kostenoptimal zur Verfügung zu stellen ). Ein ganz besonderer Dank gilt auch der Bundesvereinigung Logistik e.v. als größtem Logistik-Netzwerk in Deutschland. Es freut mich nicht zuletzt als langjähriges Mitglied der BVL, dass dieses Buch in die BVL-Schriftenreihe aufgenommen wurde. Hierfür möchten sich der Herausgeber, aber auch die Autoren aus der Praxis, herzlich bei den Herren Professor Dr.- Ing. Thomas Wimmer, Vorsitzendem der Geschäftsführung, und Dipl.-Kfm. Jörn Fontius, Mitglied der Geschäftsleitung, bedanken. Darüber hinaus danke ich Frau Dipl.-Soz.Wiss. Magdalena Löffler, Studienreferentin im Studiengang BWL-DLM/Logistikmanagement, für die zahlreichen Hinweise und das technische Umsetzen im Zuge des Zusammenführens der einzelnen Beiträge zu einem Gesamtwerk. Schließlich möchte ich mich auch bei meiner Frau Uta Strelow-Hartel, M. A., ganz herzlich für das professionelle und kritische Korrekturlesen sowie für den gewünschten neutralen Blick bedanken. Ihr und unseren beiden Söhnen widme ich dieses Buch. Herausgeber und Autoren wünschen dem Leser spannende, intensive und lehrreiche Diskussionen und Erkenntnisse im Zuge der Fallstudienbearbeitung. Anregungen, Verbesserungs- 10

7 Vorwort vorschläge und weitere Fallbeispiele aus der Praxis sind jederzeit herzlich willkommen, z. B. per unter Stuttgart, im Juni 2012 Prof. Dr. Dirk H. Hartel 11

8 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung Im Zuge der Internationalisierung der Aus- und Weiterbildung von Akademikern sowie der Einführung von Bachelor- und Masterprogrammen in Deutschland werden Fallstudien verstärkt eingesetzt. Grundsätzlich lassen sie sich zwei Kategorien zuordnen: Zunächst solche, die z. B. in der explorativen Forschung zur Formulierung von Hypothesen entwickelt wurden und die zu einem gewissen Forschungsergebnis führen sollen (vgl. Vaus 2001, S. 219). Weitaus größere Aufmerksamkeit finden sie im Bereich der Lehre, wo sie als didaktische Methode zur Vermittlung von praxisorientiertem Wissen eingesetzt werden. Sie stehen auch im Rahmen des vorliegenden Buchs im Mittelpunkt der Betrachtung. Zu den Zielgruppen solcher Fallstudien zählen jedoch nicht nur Studierende im Zuge ihrer Bachelor- und Masterqualifizierung, sondern auch Fach- und Führungskräfte, die sich z. B. als Quereinsteiger mit logistischen Fragestellungen im Beruf auseinandersetzen. Historie der Fallmethodik Das Arbeiten mit Fallstudien hat in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre eine lange Tradition. Ihre Ursprünge werden üblicherweise Harvard zugeordnet, wo zunächst um 1870 an der juristischen Fakultät im Sinne des amerikanischen Case-Law-Systems mit Einzelfallentscheidungen in der Ausbildung gearbeitet wurde. Später etablierte sich diese Lehrmethode auch an der 1908 gegründeten Graduate School of Business Administration der Harvard University und gilt seitdem als die dort führende Lehr- und Lernmethode. Bereits einige Jahre danach begann man, Fallstudien systematisch zu erfassen und in einer Datenbank abzulegen. Hierzu wurden Assistenten angehalten, Kontakt mit der Unternehmenspraxis aufzunehmen und diese didaktisch aufbereitet zu dokumentieren, um sie anschließend in der Lehre einzusetzen. Die Harvard Business School ist seitdem nicht nur die bekannteste, sondern auch die größte und produktivste Quelle managementorientierter Fallstudien. Jährlich werden fast sieben Mio. Case Studies weltweit verkauft, wobei Harvard sie auch intern stark nutzen: Bei durchschnittlich 13 Fallstudien pro Woche bearbeiten Harvard-Studierende innerhalb von zwei Jahren im Rahmen einer MBA-Ausbildung ca. 500 Cases. Erst nach Ende des Zweiten Weltkriegs etablierten sich Fallstudien in der Ausbildung angehender Betriebswirte. Als Initiator gelten der Berliner Professor Kosiol sowie sein Schüler Grochla (vgl. Kosiol 1957 und Grochla/Thom 1978). Anschließend waren es vor allem private Hochschulen und Bildungsträger zur Weiterqualifizierung von Führungskräften, die die Fallstudienmethodik in ihren Curricula integrierten. Ein echter Durchbruch, zumindest im Einsatz in der Lehre, ergab sich erst im Zuge des Bologna-Prozesses und der europaweiten Einführung von Bachelor- und Masterabschlüssen. Merkmale von Fallstudien Fallstudien stellen nur eine von mehreren didaktischen Methoden neben Frontalunterricht, Exkursionen, Planspielen etc. zur Wissensvermittlung dar. Sie werden insbesondere in höheren Studiensemestern, bei Berufseinsteigern und in der Weiterbildung eingesetzt und zeichnen sich im Wesentlichen durch folgende Merkmale aus: a) Realitäts- bzw. Praxisbezug Im Gegensatz zur theoretischen Grundlagenvermittlung steht bei der Fallmethodik der Realitäts- bzw. Praxisbezug im Vordergrund. Anhand eines konkreten, nicht unbedingt 14

9 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung repräsentativen Einzelfalls werden aktuelle Fragestellungen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre behandelt. Sie beziehen sich auf ein genanntes oder anonymisiertes Unternehmensbeispiel, das einer betrieblichen Aufgabenstellung gegenübersteht, die tatsächlich so eingetreten ist bzw. so hätte eintreten können. Aus Gründen der Geheimhaltung existiert oft auch ein Kontinuum, indem bei einem realen Beispiel bewusst veränderte Daten verwendet werden. Auch fiktive Situationen werden teilweise in Fallmethoden behandelt. Das vorliegende Fallstudienbuch setzt sich ausschließlich aus realen Unternehmensbeispielen zusammen, die in Einzelfällen jedoch komplett anonymisiert wurden oder bei denen das Zahlenmaterial bewusst abgeändert wurde. b) Vereinfachte Abbildung der Realität Im Gegensatz zur theoretischen Grundlagenvermittlung steht bei der Fallmethodik der Realitäts- bzw. Praxisbezug im Vordergrund. Anhand eines konkreten, nicht unbedingt allgemein gültigen Falls werden aktuelle Fragestellungen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre behandelt. Dabei stehen die Autoren vor der Herausforderung, einerseits die Komplexität inter- und intraorganisationalen Handelns in der Logistikpraxis aufzuzeigen, andererseits muss auf Grund des begrenzten Textumfangs der Fallbeispiele auf bestimmte Detail- oder Hintergrundinformationen verzichtet werden. Dies führt nicht zuletzt dazu, dass der Bearbeiter dazu gezwungen ist, gewisse Annahmen bei der Aufgabenbearbeitung und -lösung zu treffen. c) Thematische Zuordnung Fallstudien lassen sich einem Oberthema zuordnen, sei es in institutioneller, funktionsspezifischer oder regionaler Weise, um dieses Themengebiet inhaltlich und methodisch zu vertiefen. Der Herausgeberband wurde bewusst Institutionen übergreifend gestaltet, um das gesamte Spektrum der Logistik abzudecken. So werden sowohl mittelständische Unternehmen wie Schober Logistik wie auch weltweit agierende Großkonzerne wie DB Schenker, Magna oder Würth betrachtet. Da in der Logistik auch die Managementherausforderung Optimierung der Wertschöpfungstiefe fast immer relevant ist, wäre auch keine Fokussierung auf Industrie, Handel oder Logistikdienstleistung Ziel führend gewesen. Schließlich können logistische Prozesse grundsätzlich sowohl intern (Industrie, Handel) wie auch extern (Logistikdienstleistung) erbracht werden. Auch erscheint es dem Herausgeber wichtig, sich in die Denkweisen der jeweils anderen Seite hineinversetzen zu können. Dass es sich bei Logistik um eine Unternehmensfunktion handelt, wird heutzutage nur noch von wenigen so eingeschätzt. Vielmehr handelt es sich um eine Querschnittsfunktion in Wertschöpfungsketten, die über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausgeht. Abschließend stellt sich die Frage nach dem regionalen Anker der Fallstudien. Hier lässt sich an der Auswahl der Fälle erkennen, dass es in erster Linie um europäische Cases geht, die sich mit Abstrichen in ihrer Logik indes auf andere Kontinente übertragen lassen. 15

10 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung d) Problembezug Bei Case Studies steht nach Darstellung der Ausgangssituation meist eine Problemstellung im Fokus, die explizit oder implizit im Text thematisiert wird. Der Bearbeiter wird in letzterem Fall dazu aufgefordert, zunächst die Probleme zu erkennen, um sie dann zu bewerten und systematisch zu lösen. Er nimmt somit nicht die Rolle des Beobachters ein, sondern soll entweder als externer Gutachter/Berater oder als direkt Beteiligter einen oder mehrere Lösungsvorschläge erarbeiten und kritisch hinterfragen. Im vorliegenden Herausgeberband nutzen die Autoren die gesamte Bandbreite des Problembezugs, ausgehend von eher strategisch-qualitativen Herausforderungen bis hin zu ganz konkreten Schwachstellen, die mit Hilfe mathematischer Ansätze gelöst werden können. Ausgewählte Besonderheiten und Grenzen der Fallmethodik Die Lernmethode der Fallbearbeitung stellt nur eine, wenn auch zunehmend populäre, von mehreren dar. Gegenüber anderen didaktischen Methoden, auch ähnlich interaktiven, zeichnet sie sich durch Spezifika aus, die im Folgenden näher betrachtet werden sollen: a) Voraussetzung: fundiertes Hintergrundwissen Die gemeinsame Klammer aller Fallstudien in der Lehre bildet der Theorie-Praxis- Transfer. Er stellt de facto das Oberziel dar, indem entweder theoretisches Wissen auf die Praxis transferiert werden soll (europäische Sichtweise) oder über Praxiswissen theoretische Grundlagen abgeleitet werden sollen (amerikanische Sichtweise). Da die Autoren des Herausgeberbands zu ersterer Perspektive neigen, zeichnen sich Fallstudien dadurch aus, dass bei dem Bearbeiter von einem grundlegenden und einschlägigen Fachwissen ausgegangen wird, dass nun im Rahmen eines exemplarischen Falls anzuwenden ist. Handelt es sich darüber hinaus um ein Beispiel, welches speziell auf einen Branchenzweig ausgerichtet ist, wird außerdem von Dozent und Bearbeiter ein gewisses Branchen-Know-how unterstellt, welches die Besonderheiten in Bezug auf interne und externe Rahmenbedingungen berücksichtigt. b) Einzelfallbetrachtung Jeder Case ist eine Einzelfallbetrachtung, dessen Ausgangssituation und Herausforderung, aber auch dessen erarbeitete Lösungsansätze sich nicht beliebig auf andere Unternehmen oder gar andere Branchen in anderen Ländern übertragen lassen. Hieraus lassen sich zwei Erkenntnisse ableiten: Erstens besteht die Gefahr der Veralterung einer Fallstudie, da sich Probleme vielleicht im Laufe der Jahre grundlegend ändern oder nicht mehr stellen (IT, internationale Beziehungen zwischen bestimmten Ländern und deren Auswirkungen auf Unternehmen, rechtliche Rahmenbedingungen, ). Zweitens hat die Einzelfallbetrachtung dahingehend Grenzen, dass sie aus Sicht des Herausgebers Theorien und Konzepte nicht systematisch vermitteln kann, sondern eher der konkreten Anwendung im Sinne einer Ergänzung oder Verdeutlichung dient. Somit stellt sie eine wesentliche, aber keine ausschließliche Lehr- und Lernmethode dar. 16

11 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung c) Fokussierung auf spezifische Lehr- und Lernziele Fallstudien setzen üblicherweise hohe fachliche Anforderungen an Dozenten und Bearbeiter, zeichnen sich aber dadurch aus, dass sich durch sie umfassende Lehr- und Lernziele, insbesondere bezogen auf die Methodenkompetenz der Teilnehmer, erreichen lassen. Darüber hinaus werden generell folgende Lernziele aus den Bereichen Methodenund Sozialkompetenzen verfolgt: Trennen zwischen wesentlichen und irrelevanten Informationen Denken und Entscheiden in komplexen, interagierenden Zusammenhängen und Strukturen Visualisierung und Zusammenfassen von Erkenntnissen Bedeutung von Teamwork und gemeinsamer Lösungsfindung (so ist es in Harvard verpflichtend, dass nach einer Einzelbearbeitung eine Gruppenbearbeitung des Cases stattfindet) Erkenntnis, dass es meist mehrere Lösungswege gibt Aufzeigen von Unterschieden zwischen theoretischem Wissen und tatsächlicher Anwendung d) Fehlende Optimallösung Im Gegensatz zu klassischen Lehrbüchern existiert, auch für Cases, die auf realen Fällen basieren, keine ideale Lösung. Wie in der Managementpraxis daily business, gibt es verschiedene Wege zur Problemlösung. Aus diesem Sachverhalt ergeben sich folgende Herausforderungen: Zunächst müssen sich die Bearbeiter, speziell außerhalb von MBA-Programmen, erst noch darauf einstellen, dass verschiedene Wege nach Rom führen können. Dies sollte der Dozent im Vorfeld klar kommunizieren. Außerdem ergeben sich aus der fehlenden Ideallösung zusätzliche Anforderungen an den Betreuer bzw. Dozenten. Er muss in der Lage sein, nicht ein losgelöstes Ergebnis zu beurteilen, sondern weitere Kriterien in die Beurteilung des Bearbeiters einfließen zu lassen: Entscheidend für die Beurteilung des Ergebnisses bzw. des Bearbeiters sind nicht zuletzt die Qualität der Analysen, die Argumentationsketten sowie die Lösungsvorschläge. Systematisierung der vorgestellten Logistik-Fallstudien Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass in diesem Buch das Ziel verfolgt wird, die Logistik in ihrer thematischen und institutionellen Breite aufzuzeigen. Dies entspricht nicht zuletzt dem Management-Anspruch an Logistiker aus Sicht des Herausgebers und der beteiligten Autoren. Trotz der Heterogenität der Fallstudien unter der gemeinsamen Klammer Logistik soll anhand eines Schaubilds versucht werden, die Beiträge in ein gesamthaftes Raster zu überführen, um Dozenten wie Bearbeitern die Möglichkeit zu geben, individuelle Schwerpunkte bei der Themenfindung und -bearbeitung zu setzen. 17

12 Beteiligte Funktionenorientierung Flussorientierung Institutionenorientierung Managementorientierung Produktentstehung 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung Nögel/ Bauer Jacobi Faust Kobe Klug Branche Pharma Automotive Automotive Automotive Strategische Logistik Operative Logistik Industrie Handel Dienstleistung Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Transportlogistik Lagerlogistik Materialfluss Informationsfluss Weitere Themen Finanzfluss Innerbetriebliche Logistik Überbetriebliche Logistik Lean Management Montagetechnik Hauptthema der Fallstudie Wichtiges Thema innerhalb der Fallstudie Abb. 1: Systematisierung der Logistik-Fallstudien 18

13 Beteiligte Funktionenorientierung Flussorientierung Institutionenorientierung Managementorientierung Prozesskostenrechnung 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung Branche Sawatzki/ Bräutigam Automotive Rödig Eder Bechtle Neef Automotive Elektronik Strategische Logistik Operative Logistik Industrie Weitere Themen Handel Dienstleistung Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Transportlogistik Lagerlogistik Materialfluss Informationsfluss Finanzfluss Innerbetriebliche Logistik Überbetriebliche Logistik Lean Management Maschinenbau Logistikdienstleistung Ersatzteillogistik Hauptthema der Fallstudie Wichtiges Thema innerhalb der Fallstudie Abb. 2: Systematisierung der Logistik-Fallstudien 19

14 Beteiligte Funktionenorientierung Flussorientierung Institutionenorientierung Managementorientierung Kontraktlogistik 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung Gropp Best et al. Post Hartel Dorff Branche Automotive High-Tech Strategische Logistik Operative Logistik Industrie Handel Dienstleistung Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Transportlogistik Lagerlogistik Materialfluss Weitere Themen Informationsfluss Finanzfluss Innerbetriebliche Logistik Überbetriebliche Logistik KEP- Logistik Verkehrsträger Schiene KEP- Logistik Logistikdienstleistung Logistikdienstleistung Logistikdienstleistung Kontraktlogistik Hauptthema der Fallstudie Wichtiges Thema innerhalb der Fallstudie Abb. 3: Systematisierung der Logistik-Fallstudien 20

15 Beteiligte Funktionenorientierung Flussorientierung Institutionenorientierung Managementorientierung Kontraktlogistik 1. Einführung in die Fallstudienbearbeitung Branche Drüke Schober Henning Automotive Hoffmann/ Enders Pharma Strategische Logistik Operative Logistik Industrie Weitere Themen Handel Dienstleistung Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Transportlogistik Lagerlogistik Materialfluss Informationsfluss Finanzfluss Innerbetriebliche Logistik Überbetriebliche Logistik Logistikdienstleistung Logistikdienstleistung Kontraktlogistik M & A Hauptthema der Fallstudie Wichtiges Thema innerhalb der Fallstudie Abb. 4: Systematisierung der Logistik-Fallstudien 21

16 Kunde Externe Lieferanten WVZ Produktionslager Vorstufe Formulieren Abfüllen Konfektionieren Vertrieb 3. Implementierung von Kanban in einem Unternehmen der Pharmaziebranche zufertigen, führte zu einem erheblichen Abstimmungsaufwand zwischen Beschaffung, Fertigung, Einkauf und Fertigungssteuerung. Die kurzfristige Einsteuerung von Fertigungsaufträgen erhöhte die Rüstzeiten in der Fertigung erheblich; die Umrüstung einiger Anlagen dauerte bis zu acht Stunden. Die Supply Chain (vgl. Abb. 1) hatte also nicht die Flexibilität, kurzfristige Kundenbedarfe im Rahmen eines Standardprozesses abzubilden. Werk 1 Werk 2 Werk 3 Werk 4 Abbildung 1: Supply Chain des Pharmawerks 2 Bedarfssteuerung versus Verbrauchssteuerung Die verbrauchsorientierte Steuerung des Materialflusses steht im Gegensatz zur bedarfsorientierten Steuerungslogik. Bei der Bedarfssteuerung richtet sich die Nachlieferung von einem Lieferanten zu einem Abnehmer nach einem Plan, zumeist ein Prognosemodell über die zu erwartenden, nachgefragten Mengeneinheiten. Seit dem Einzug des Toyota Production Systems (TPS) und Lean Management Methoden in die Fachliteratur und Betriebspraxis steht der Begriff Kanban als Synonym für die Logik einer Verbrauchssteuerung. Hierbei gibt nicht eine Prognose hinsichtlich zukünftig nachgefragter Mengen, sondern ein tatsächlicher, realer Verbrauch den Impuls für die Nachlieferung verbrauchter Mengen eines Gutes an den Abnehmer. Im TPS wird dieser Verbrauch des Abnehmers an den Lieferanten mit der Übergabe eines Kanbans (übersetzt Karte) signalisiert. Kanban berechtigt den Lieferant, eine vordefinierte Menge des jeweiligen Gutes nachzuliefern. Die sogenannte Kanban-Steuerung wurde von Toyota erstmals flächendeckend im Industriebereich eingeführt, da die dezentrale Verbrauchssteuerung aufgrund von Prognoseunsicherheit in der Regel bessere Ergebnisse in Bezug auf die konträren Zielsetzungen hohe Materialverfügbarkeit und geringe Bestandsreichweite liefert als die Bedarfssteuerung. Die einzelnen Kunden-Lieferantenbeziehungen stellen dabei Kanban-Regelkreise (vgl. Abb. 2) dar. 36

17 Rohmaterial Vormontage Endmontage Fertigwarenlager Rohmaterial Vormontage Endmontage Fertigwarenlager 3. Implementierung von Kanban in einem Unternehmen der Pharmaziebranche Zentrale Produktionssteuerung Verbrauch Wiederbeschaffung Verbrauch Wiederbeschaffung Verbrauch Wiederbeschaffung Dezentrale Produktionssteuerung nach KANBAN-Prinzip Verbrauch Wiederbeschaffung Verbrauch Wiederbeschaffung Verbrauch Wiederbeschaffung KANBAN- Regelkreis KANBAN- Regelkreis KANBAN- Regelkreis Abbildung 2: Zentrale vs. dezentrale Produktionssteuerung Wie auch bei dem Pharmawerk als Referenzkunden, findet in der industriellen Fertigung häufig die Bedarfssteuerung Anwendung (auch als Push-Prinzip bezeichnet). Das Push- Prinzip fußt auf der Philosophie einer rational planbaren Welt. Seit den 80er Jahren basieren elektronische Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS) daher auf MRP II (integriertes Manufacturing Resource Planning vom Absatz bis zur Beschaffung). Ferner liegt die Annahme zugrunde, dass Ressourcen (Maschinen, Mitarbeiter, etc.) die wesentlichen Einflussfaktoren der Wirtschaftlichkeit sind und deshalb deren Auslastung optimiert werden soll. Um eine vermeintlich maximale Auslastung zu erreichen, werden auf Basis prognostizierter Kundenbedarfe in tendenziell hohen Losgrößen Materialen beschafft und Fertigprodukte produziert. Ein wesentlicher Aspekt in der Unternehmenspraxis ist dabei die irrationale Planungsgläubigkeit. Schließlich agieren Unternehmenseinheiten funktionsübergreifend nach den Zahlen im System, obwohl eine hinreichende Prognosegenauigkeit oft nicht gegeben ist. Ein weiterer Aspekt der Push-Steuerung ist die sequenzielle Planungslogik von mehrstufigen Produktionssystemen. Hierbei wird die Durchlaufzeit aller Schritte im Materialfluss addiert, um die Gesamtdurchlaufzeit der Prozesskette zu bestimmen. So lässt sich z. B. determinieren, wann ein Rohstoff des Vorlieferanten bestellt werden muss, um an einem fiktiven Kundentermin eine geplante Anzahl einer prognostizierten Modellvariante ausliefern zu können. Wie sich in der Ausgangssituation des Pharmawerks erkennen lässt, kehren sich die theoretischen Vorzüge der Push-Steuerung in der Realität in Nachteile um. Unternehmen bewegen sich heute im Vergleich zu den 80er Jahren in schnelllebigen, dynamischen Märkten, in denen der erfolgreich ist, der flexibel reagieren kann. Ein Grund hierfür ist die branchenübergreifende Entwicklung von Verkäufer- hin zu Käufermärkten. Bestärkt durch eine stetige Angleichung von Qualitätsstandards weltweit, ist heute das Unternehmen erfolgreich, welches reale Kundenbestellungen schnell befriedigen kann. Träge Unternehmen mit langen Lieferzeiten müssen sich hingegen mit hohen Fertigwarenbeständen abfinden wie auch das Pharmawerk. 37

18 3. Implementierung von Kanban in einem Unternehmen der Pharmaziebranche Da sich Kundenbedarfe in der Praxis im Planungshorizont stetig ändern, fällt im Push- System die Auslastungsoptimierung dem Ziel Liefertreue zum Opfer. Grund hierfür ist die wirtschaftliche Notwendigkeit, dass Produkte ausgeliefert werden müssen, obwohl eine Abweichung der prognostizierten Kundenbedarfe aufgetreten ist. Unternehmen reagieren hierauf mit Änderungen des Produktionsplans. Einzelne Aufträge werden vorgezogen, optimale Losgrößen unterbrochen, ungeplante Rüstvorgänge durchgeführt usw.; die Zielsetzung der Ressourcenoptimierung wird verfehlt. Je höher die Anzahl an Prozessschritten für die Herstellung eines Produkts ist, desto höher sind die Bestände in Push-Systemen. Das empirisch bewiesene Phänomen ist in der Literatur als Bullwhip-Effekt bekannt: bei moderaten Mengenänderungen schaukeln sich Bestände überproportional in der Supply Chain auf (Faktor 15 bis 20). Grundsätzlich wirken die negativen Folgen einer Push-Steuerung umso stärker, je höher die Käufermacht und je länger die Durchlaufzeit der gesamten Supply Chain ist. So können Push-Systeme für einzelne Branchen bspw. die Automobilproduktion im Premiumsegment noch heute erfolgreich sein. Für die überwiegende Mehrzahl von Branchen trifft dies jedoch nicht zu allen voran die Pharmaziebranche, die sich durch lange Lieferfristen für Rohstoffe auszeichnet. Bei der Pull- oder verbrauchsorientierten Steuerung werden wie oben beschrieben Nachlieferungen durch die gesamte Prozesskette ausschließlich aufgrund eines realen Verbrauchs durch den Kunden bewirkt. Es werden moderate, aber explizit geplante Pufferbestände in der Supply Chain vorgehalten. Dies reduziert die Wiederbeschaffungszeit von einem Prozessschritt zum anderen letztlich also zum Endkunden. Die Erfolge von Kanban liegen in der Einfachheit. Die Kanban-Beteiligten steuern im Rahmen einfacher Regeln alle Abläufe zwischen den beteiligten Wertschöpfungsstufen selbstständig und eigenverantwortlich. Die offensichtlichen Vorteile gegenüber der Push- Steuerung sind somit: Reduktion der Steuerungskomplexität durch einfache, selbststeuernde Regelkreise Verkürzung der Durchlaufzeiten durch schnelle und verkürzte Prozesse Bestandssenkungen durch kurze Durchlaufzeiten Reduktion von Schnittstellen durch durchgängige Prozesse Senkung des Administrationsaufwands durch den Wegfall der Auftragsvergabe Verbesserte Fehlererkennung, -behebung und -vermeidung durch Transparenz Flexibler Einsatz von Ressourcen durch die Einrichtung eines Flexibilitätsbereichs Erhöhung der Verfügbarkeit durch zielgenaue Nachlieferung oder fertigung Erhöhung der Termintreue durch zielgenaue Nachlieferung oder fertigung Harmonisierte Zusammenarbeit zwischen den Fertigungsstufen durch ein einfaches, klares Regelwerk Steigerung der Produktivität durch Vermeidung von Verschwendungen wie Leerlauf und Rüstzeiten Der Einsatz des Kanban-Systems ist jedoch an bestimmte Voraussetzungen gebunden und nicht für jeden Fertigungsprozess geeignet. Folgende Einschränkungen sind zu beachten: Kanban eignet sich für Produktionsformen mit kontinuierlichen Abläufen (Fließfertigung), dagegen jedoch nicht für Einzel- und Spezialfertigung Ein Ausgleich von tatsächlichen Bedarfsschwankungen kann nur in geringem Umfang erfolgen 38

19 14. Intermodales Transportkonzept für die Automobilindustrie Die vorliegende Fallstudie wird von DB Schenker Rail bei internen und externen (Hochschul-) Veranstaltungen eingesetzt, um Studenten, Praktikanten und Nachwuchskräften einen schnellen Einblick in den Transport- und Planungsprozess im Schienengüterverkehr zu ermöglichen. Am Beispiel eines fiktiven Kunden, der Autopolska SE, soll ein internationales Schienen-Transportkonzept von Hamburg nach Krakau (Polen) erstellt werden. Obwohl das System Schiene nur modellhaft und stark vereinfachend dargestellt wird, kann anhand der Fallstudie zum einen die logistische Komplexität von intermodalen und internationalen Güterströmen auf der Schiene verdeutlicht werden, zum anderen wird das Leistungspotenzial, welches der Verkehrträger Schiene bietet, aufgezeigt. Der Leser wird in die Rolle des Key Account Managers im Marktbereich Intermodal der DB Schenker Rail versetzt, der für einen Automobilhersteller mit einem polnischen Montagestandort ein stimmiges Transportkonzept einschließlich eines konkreten Angebots ausarbeiten soll. 1 Kurzprofil DB Schenker Rail Die Güterbahn der Deutschen Bahn AG ist mit einem Umsatz von 4,58 Mrd. Euro, rund Mitarbeitern und Aktivitäten in 17 Ländern sowie einer jährlichen Verkehrsleistung von 105,80 Mrd. Tonnenkilometern (Quelle: Geschäftsbericht der DB Mobility Logistics AG 2010) der führende Anbieter für innovative Transport- und Logistiklösungen im europäischen Schienengüterverkehr. Als einzige Güterbahn verfügt DB Schenker Rail über ein europäisches Produktionsnetzwerk. Für DB Schenker Rail fahren täglich bis zu Güterzüge. Mit rund Güterwagen und Lokomotiven davon ein hoher Anteil an grenzüberschreitend einsetzbaren Mehrsystemloks besitzt DB Schenker Rail den europaweit größten Fuhrpark und kann flexibel und individuell auf Kundenwünsche reagieren. Dank der grenzüberschreitenden Aufstellung bietet DB Schenker Rail effiziente Transportleistungen in den Segmenten Ganzzüge, Einzelwagensystem und Kombinierter Verkehr. Der Schwerpunkt liegt auf den Branchen Montan, Chemie, Mineralöl, Automotive, Düngemittel, Agrar, Forstwirtschaft, Konsumgüter, Baustoffe und Entsorgung. Der Marktbereich Intermodal verbindet mit über Zügen pro Woche die wichtigsten Wirtschaftsstandorte und Häfen in rund 30 Ländern Europas miteinander. Mit 2,8 Mio. transportierten Ladeeinheiten pro Jahr ist der Marktbereich Intermodal führender Anbieter im europäischen kombinierten Verkehr. Mit über drei Mio. transportierten Fertigfahrzeugen, über Zügen pro Jahr und mehr als Spezialwagen ist DB Schenker Rail einer der größten Anbieter im Bereich Fahrzeugtransport und Logistik in Europa. Gerade in dieser Branche ist aufgrund eines intensiven Wettbewerbs die Ausrichtung der Transportprozesse auf die Wünsche des Kunden von enormer Bedeutung. Ziel ist es, die Ladung in Containern, Sattelaufliegern oder Wechselbehältern effizient, flexibel, zuverlässig und umweltschonend an das Ziel zu bringen. 157

20 14. Intermodales Transportkonzept für die Automobilindustrie 2 Megatrend Logistik und Nachhaltigkeit Die Logistikbranche steht seit einigen Jahren vor veränderten Rahmenbedingungen. Neben wachsender Vielfalt und Dynamik rücken umweltpolitische Themen verstärkt in den Fokus der Gesellschaft und der Unternehmen selbst. Die Schiene gilt hierbei einerseits zwar als klimaschonendes und effizientes Transportmittel, wird andererseits aber wegen der hohen Lärm-Emissionen kritisiert. Infolge der zunehmenden Globalisierung rechnet das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) bis 2025 mit einer deutlichen Zunahme des Güterverkehrs. Mehr Verkehr bedeutet, wenn er nicht effizienter organisiert wird, aber auch mehr Schadstoff- und CO 2 -Ausstoß, mehr Lärm. Insgesamt wird für den Verkehrsträger Schiene gemäß der BMVBS-Prognose von einer Verkehrsleistungssteigerung um 65 Prozent ausgegangen, wobei speziell beim kombinierten Verkehr im Zeitraum 2004 bis 2025 sowohl bei Aufkommen wie auch Leistung von einer Verdoppelung ausgegangen wird. Die gesellschaftliche, politische und betriebswirtschaftliche Forderung nach einer nachhaltigen Entwicklung bedeutet: Logistiker müssen umdenken sowie nachhaltige Ansätze entwickeln und umsetzen. DB Schenker Rail ist sich dieser Verantwortung bewusst und sieht sich als Botschafter für grüne Logistik - Green Solutions. Dazu gehören Klimaschutz, Lärmminderung und der sparsame Umgang mit Ressourcen. CO 2 -Emission: Ein Güterzug verbraucht zwei Drittel weniger Energie und drei Viertel weniger Kohlenstoffdioxid als ein Lkw gemessen an einem Transport von Kfz-Zubehör auf der Strecke von Hamburg nach München. Seit 1990 hat die DB den spezifischen CO 2 -Ausstoß im Schienenverkehr bereits um knapp 40 Prozent reduziert, sich jedoch für die Zukunft ein noch ehrgeizigeres Ziel gesetzt: Bis zum Jahr 2020 will sie konzernweit also bei den Verkehren auf der Schiene, der Straße, in der Luft und auf dem Wasser den spezifischen CO 2 -Ausstoß im Vergleich zu 2006 um weitere 20 Prozent senken. Bereits heute bietet DB Schenker Rail für Transporte innerhalb Deutschlands sogar die Möglichkeit, Guter zu 100 Prozent CO 2 -frei zu transportieren (Eco Solutions). Lärm-Emission: Lärm trägt in hohem Maße zur Umweltbelastung von Industrienationen bei, und insbesondere der Schienengüterverkehr verursacht noch zu hohe Lärm-Emissionen. Den Güterverkehr leiser zu machen, hat daher zentrale Bedeutung für die Zukunft der Schiene. Besonders effektiv ist Lärmschutz, wenn der Lärm direkt an der Quelle bekämpft wird. Voraussetzung für leisere Züge sind glatte Räder auf glatten Schienen. Aus diesem Grund werden immer mehr Güterwagen mit der so genannten Flüsterbremse ausgerüstet, welche ein Aufrauen der Räder beim Bremsvorgang verhindert und das Rollgeräusch der Güterzüge dadurch halbiert. DB Schenker Rail will den Einsatz dieser Flüsterbremse weiter forcieren, um so den eigenen Schienenverkehrslärm bis 2020 signifikant zu reduzieren. 158