Online-Versicherung vor Wachstumsschub

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1 Financial Services Insurance Online-Versicherung vor Wachstumsschub Dr. Dirk Schmidt-Gallas und Dieter Lauszus SIMON! KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn! Boston! Frankfurt! London Mailand! München! Paris! San Francisco Tokio! Warschau! Zürich 1

2 Wir sind der Preferred Consultant der Versicherungsindustrie für alle Fragestellungen des Marktes. Im Pricing sind wir Weltmarktführer. 2

3 Dem Online-Geschäft der Versicherer steht immenses Wachstum bevor, das enormen Veränderungsdruck auf das Online- und das Offline-Geschäft gleichermaßen erzeugt. Die Assekuranz ist auf diese Veränderungen nicht ausreichend vorbereitet. Online-Versicherungen noch in den Kinderschuhen Der Siegeszug des Internets war und ist beeindruckend. Seit 1997 hat sich die Zahl der Online-Nutzer verneunfacht. Heute sind schon 60% der deutschen Bevölkerung über 14 Jahren online. Zwar hat sich das Wachstum in den letzten Jahren abgeflacht und die Internetpenetration scheint einen mittelfristigen Sättigungspunkt zu erreichen, das Wachstumspotenzial für Online-Angebote von Finanzdienstleistern und speziell Versicherungen ist jedoch immens. Von den derzeit ca. 38 Millionen Internetnutzern nutzt nur ca. ein Drittel Online-Banking und ca. sechs Prozent beteiligen sich am Online-Brokerage. Noch sind die Bestände der Online-Versicherer gering. Die HUK24 verwaltete per Ende 2005 etwas mehr als eine Million Verträge, in einer ähnlichen Größenordnung bewegt sich die CosmosDirekt. Die noch junge Allianz24 ist nach ihrem erfolgreichen Start dabei schnell aufzuschließen, bezogen auf den Bestand der Allianz aber erwartungsgemäß klein. Neben diese derzeit noch geringe Penetration der Online- Versicherung treten einige weitere Effekte, die starkes Wachstum prognostizieren lassen. So ist es den ca. zehn reinen Direktversicherern in Deutschland gelungen, ihren Marktanteil im Markt für Kfz-Versicherungen von 2001 bis 2004 nahezu zu verdoppeln. Die Sparkassen direkt Versicherung bspw. hat allein im letzten Jahr 20% ihres heutigen Gesamtbestands akquiriert. Wie wichtig der Online-Vertrieb für das Wachstum eines Versicherers insgesamt sein kann, demonstriert die HUK. Ihr Nettowachstum in der Kfz-Versicherung wurde im abgelaufenen Jahr ausschließlich aus der HUK24 gespeist. Berücksichtigt man zudem, dass sich % der Neuabschlusskunden im Markt einen Online-Erwerb ihrer Policen vorstellen können, faktisch aber nur ca. 3% online 3

4 abgeschlossen wurden, verdeutlicht dies die Potenziale, deren Erschließung der Branche noch bevorsteht. Grundsätzlich gilt: Je jünger der Kunde, desto höher seine Online-Affinität. Während in der Gruppe der über Sechzigjähren nur ca. 18% online sind, steigt diese Quote rasant für die Altersgruppe 40 bis 49 auf 71% und erreicht ihren Spitzenwert bei den Jugendlichen im Alter von 14 bis 19 mit 96%. Das bedeutet: Es wächst eine Generation potenzieller Versicherungskunden heran, für die eine Nutzung des Internets völlig selbstverständlich wird. Für die Versicherer bedeutet dies, einerseits die bereits heute hohen Potenziale optimal zu erschließen und andererseits die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen für die optimale Präsenz in einem stark wachsenden Markt. Unsere Projekte zeigen vier wesentliche Wachstumstreiber im Online-Geschäft (vgl. Abbildung 1): Erstens die Fähigkeit eines Versicherers, die Kundenerwartung niedriger Preise zu befriedigen, zweitens die Offerte von Convenience über den Online-Kanal, drittens eine Vermittleraversion einiger Kundengruppen und viertens eine Kombination aus Macht und Furcht des Kunden, d. h. die wahrgenommene Beherrschbarkeit der Kaufentscheidung sowie der wahrgenommene Impact einer Fehlentscheidung. Preiserwartung " Kunden erwarten eine Kompensation dafür, dass sie einen Teil der Arbeiten des Versicherers im Online-Kanal selbst ausführen. " Wirkung auf die Zahlungsbereitschaft: senkend Macht und Furcht " Je besser der Kunde glaubt das Versicherungsprodukt zu verstehen und den Kaufprozess zu beherrschen und je geringer seine Angst vor einer Fehlentscheidung ist, desto höher seine Online-Affinität " Wirkung auf die Zahlungsbereitschaft: kaum, eher Wirkung auf die Kanal- Affinität Wachstum des Online- Kanals in der Versicherungsindustrie Convenience " Die ständige Verfügbarkeit von Angeboten und neutralen Informationen sowie ein schneller Abschluss erhöhen den Wert gegenüber dem Offline-Vertrieb. " Wirkung auf die Zahlungsbereitschaft: erhöhend Vermittleraversion " Einige Kunden wollen den Umgang mit einem Vermittler eher vermeiden. " Wirkung auf die Zahlungsbereitschaft: erhöhend Abb. 1: Wachstumstreiber in der Online-Versicherung 4

5 Ein signifikantes Segment der Online-Kunden erwartet einen Preisnachlass gegenüber einem stationären Angebot. Begründet wird dies in Fokusgruppen damit, dass man an Kosteneinsparungen des Anbieters partizipieren möchte und wahrgenommen einen Teil der Aufgaben des Versicherers selbst übernimmt. So ist es Bestandteil des Geschäftsmodells der Allianz24, dass Kunden Vertragsabschluss, -änderungen und Schadenmeldungen online selbst vornehmen. Auch trainiert durch das Konzept von Ikea ( wer seine Möbel selber transportiert und aufbaut, spart Geld ), erwarten Kunden hierfür eine Kompensation in Form niedriger Preise. Hinzu kommt, dass es seit den Boom-Tagen des Internet dazu gehört, den Kunden einen finanziellen Anreiz dafür zu geben, in den Online-Kanal zu wechseln. Dieses Verhalten hat sich eingebürgert und wird von den Kunden in vielen Fällen als gegeben vorausgesetzt. Gespaltene Kundenhaltung zu Vermittlern Neben diesen preissenkenden Effekt tritt jedoch der Wunsch der Kunden nach Convenience, der grundsätzlich zusätzliche Zahlungsbereitschaft impliziert. Die Möglichkeit, unabhängig von Agenturöffnungszeiten und ohne das Zurücklegen von Wegen den Versicherungsbedarf decken zu können, spielt hier ebenso eine Rolle wie die Möglichkeit, innerhalb kürzester Zeit Angebote von verschiedenen Anbietern einzuholen und zugleich den Suchprozess über Engines für Tarifvergleiche unterstützen zu lassen oder Informationen von unabhängigen Stellen wie Finanztest und anderen Medien einzuholen. Die Möglichkeit des Online-Abschlusses erlaubt zudem, den oft als lästig empfundenen Versicherungskauf schnell zu beenden. Die derzeitige Vertriebslandschaft in der Versicherungsindustrie ist massiv durch Vermittler geprägt. Neue Forschungsergebnisse zeigen, dass Kunden mit einem hohen Vertrauen in die Branche die Ausschließlichkeitsorganisationen bevorzugen, während sich Kunden mit einer hohen Branchenskepsis einen als anbieterunabhänig wahrgenommenen Makler beauftragen oder das Internet verwenden. Hinzu kommt die Wahrnehmung des Berufsbildes der Versicherungsvermittler, die in der breiten Öffentlichkeit kein hohes Ansehen genießen. Untersuchungen zeigen, dass es ein Kundensegment gibt, das den Vermittlerkontakt nicht schätzt und eher zu vermeiden sucht. Für diese Kunden ist der Online-Kanal ein klarer Zusatznutzen, der auch höhere 5

6 Zahlungsbereitschaften impliziert. Unsere Studien zeigen, dass die Bereitschaft, online Versicherungen abzuschließen von zwei Faktoren beeinflusst wird, die der Selbstwahrnehmung des Kunden entspringen. Zum einen ist dies die wahrgenommene Beherrschbarkeit der Kaufentscheidung, die sowohl die Macht über den Prozess als auch über das Ergebnis beinhaltet und zum anderen die wahrgenommene Bedrohung durch eine Fehlentscheidung beim Kauf. Abbildung 2 zeigt den Einfluss dieser beiden Faktoren auf die Wahl des Online-Kanals. Wann immer der Kunde meint, er verstehe das Produkt und habe genügend Gestaltungsmöglichkeiten im Prozess, weist er eine sehr hohe Affinität zum Online-Kanal auf, wenn er die negativen Folgen einer Fehlentscheidung als gering einschätzt. Letzteres etwa aufgrund niedriger vermuteter Schadenfrequenzen oder Schadenhöhen. Glaubt er jedoch, zu wenig Macht über die Kaufentscheidung zu haben, etwa weil er wie oft in der vielschichtigen Altersvorsorge Wissensdefizite bei sich vermutet und zudem die Konsequenzen einer Fehlentscheidung als dramatisch einschätzt, wird er sich gegen den Online-Kanal entscheiden. Macht Hoch Sehr hohe Affinität zum Online-Kanal Nicht vorab zu entscheiden; Verlustaversion oft verhaltensbestimmend Niedrig Mitnahmekäufe möglich Sehr hohe Aversion gegen den Online- Kanal Niedrig Hoch Furcht Abb. 2: Macht und Furcht bei der Kaufentscheidung 6

7 Im Fall niedriger Macht, aber auch geringer Furcht sind Mitnahmekäufe durchaus möglich. Dies könnte beispielsweise den Absatz von Reiseversicherungen erklären, bei denen der Kunde typischerweise wenige Informationen einholt und sich darüber im Klaren ist, dass er den genauen Deckungsumfang oft nur schlecht einschätzen kann. Andererseits ist das wahrgenommene Risiko einer Fehlentscheidung relativ klein, da die Absicherung nur punktuell erfolgt und das Leistungsniveau der Anbieter im Markt als homogen wahrgenommen wird. In Fällen hoher Macht und hoher Furcht schließlich lässt sich die Wahl des Kanals nicht zweifelsfrei prognostizieren. Sie hängt vom im Einzelfall überwiegenden Motiv ab. Die Prospect-Theorie der Verlustaversion legt jedoch nahe, dass in den meisten Fällen die Furcht das überwiegende Motiv sein dürfte. Hinsichtlich der Wachstumstreiber des Online-Geschäfts (Preiserwartung, Convenience, Vermittleraversion, Macht und Furcht) erwarten wir die in Abbildung 3 dargestellten Entwicklungen. Preiserwartung Convenience Vermittleraversion Macht Furcht Trend Gründe " Möglichkeiten der Anbieter zu weiteren Preissenkungen der Anbieter limitiert " Chance auf Stabilisierung der Preisrelation zu Offline- Angeboten " Convenience gilt als Megatrend " Verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen zwingen zur Verstärkung des Convenience- Gedankens " Tendenziell stärker ausgeprägt in den heranwachsen den Käufergruppen " Demographischer Wandel schwächt Effekt aber ab " Produktverständnis wird durch neutrale Instanzen erhöht " Trend zu modularen Produkten erhöht Macht des Kunden " Weniger staatliche Absicherung bedingt zunehmende Schwere von Fehlentscheidungen " In manchen Sparten Angleichung der Produkte und so tendenziell weniger Furcht Abb. 3: Macht und Furcht bei der Kaufentscheidung Die Möglichkeiten vieler Anbieter, die Preise im Online-Kanal weiter zu senken, dürften limitiert sein. Die meisten Online- Geschäftsmodelle sind neu geschaffen worden und sind daher frei von traditionellem Ballast, den das Offline-Geschäft, z. B. in Form von massivem Stellenabbau oder der 7

8 Auslagerung/Zusammenlegung von Back-Office-Aktivitäten abzuwerfen versucht. Eine weitere signifikante Verschlankung ist im Online-Geschäft schwer vorstellbar. Damit verschieben sich die Preisrelationen tendenziell zugunsten des Offline-Geschäfts. Mit einem weiteren Wachstum der Online- Versicherer werden jedoch zugleich Skaleneffekte genutzt. Die genaue Austarierung dieser beiden Effekte ist kaum zu prognostizieren, in der Summe dürfte sich aber die Preisrelation zwischen beiden Geschäftstypen stabilisieren. Diese faktischen Relationen werden auch maßgeblich die Preiserwartungen prägen. Mit anderen Worten: Wenn das Wachstum allein über den Preis perspektivisch kaum noch zu holen ist, wird die Profilierung der Online-Angebote an anderer Stelle erfolgen müssen. Bedeutung von Convenience nimmt zu Eine Vielzahl von gesellschaftlichen Entwicklungen wird den Mega-Trend zu mehr Convenience verstärken. Hierzu gehört auf der einen Seite die Auflösung der traditionellen Rollenverteilung zwischen Mann und Frau mit dem zunehmenden Wunsch beider Partner nach andauernder Berufstätigkeit. Auf der anderen Seite wirkt der Trend zu mehr Single-Haushalten ebenfalls eine nachweislich höhere Ausrichtung auf den Beruf. In der Summe wirkt dies positiv auf das Angebot leicht verständlicher und leicht zu erwerbender Produkte ohne Bindung an Ort und Zeit, die für den Online-Kanal typisch sind, und spricht gegen eher starre Öffnungszeiten in den Geschäftsstellen oder die physische Präsenz von Vermittlern in einer ohnehin als immer spärlicher wahrgenommenen Freizeit. Auch der beruflich induzierte Zwang zu mehr Mobilität stellt das Wachsen von Kunde-Vermittler-Beziehungen in Frage. Hinzu kommt die rasante Entwicklung bei der Bereitstellung von immer mehr Bandbreite zur Datenübertragung. Die Tage des klassischen Verzichts auf Beratung im Online-Kanal dürften damit gezählt sein. Außerdem ist die Vermittleraversion bei jüngeren Käufergruppen stärker ausgeprägt als bei älteren Kundengruppen. Mit anderen Worten wachsen Käufer heran, die sich nicht nur als unabhängiger von klassischen Vertriebswegen begreifen, sondern der Vermittlerschaft weniger Vertrauen entgegenbringen als ältere Kunden. Dem wirkt jedoch der demographische Wandel in Deutschland entgegen, der die zahlenmäßige Bedeutung dieser Käuferschicht relativiert. 8

9 Gerade in jüngerer Vergangenheit hat man den Eindruck, dass Publikumszeitschriften zu Finanzprodukten wie Pilze aus dem Boden schießen. Auch Verbraucherschützer werden beim Thema Versicherungen zunehmend sensibler. In der Summe lässt sich eine deutliche Zunahme des (zumindest subjektiv wahrgenommenen) Kompetenzlevels der Kunden diagnostizieren. Im Fahrwasser der notwendigen Aufklärung der Bevölkerung zur privaten Altersvorsorge werden sich auch andere Sparten immer stärker durch neutrale Instanzen aufgerüsteten Kunden gegenübersehen. Verstärkt wird die wahrgenommene Macht der Kunden noch durch Produktkonzepte, die dem Kunden mehr Wahlmöglichkeiten bei der Zusammenstellung seines Versicherungsproduktes erlauben. Die Zunahme an wahrgenommener Macht muss jedoch nicht mit einer abnehmenden Furcht der Kunden vor einer Fehlentscheidung einhergehen. Im Gegenteil ist davon auszugehen, dass der Zwang zu mehr Eigeninitiative in den Sparten Leben und Kranken die Bedeutung einer richtigen Entscheidung weiter in den Vordergrund rückt. In den SUH- Sparten ist hingegen durchaus eine abnehmende Furcht zu unterstellen, die auch dadurch begünstigt wird, dass sich die Produkte vieler Versicherer immer weniger voneinander abgrenzen und so das Leistungsniveau in den Sparten aus Sicht des Kunden weiter homogenisiert wird. Fünf Maßnahmen zur Erschließung der Potenziale In der Summe begünstigen also die anstehenden Entwicklungen die Online-Geschäftsmodelle: Die Kunden werden zunehmend affiner gegenüber dem Vertriebsweg Internet und Nutzungshürden werden abgebaut. Die Herausforderung der Versicherer besteht in der Folge darin, die heutigen Potenziale im Online-Vertrieb zu nutzen und zugleich die Weichenstellungen für einen zukünftigen Vertriebswege- Mix zu treffen. Fünf Maßnahmen sind hierfür zu ergreifen (vgl. Abbildung 4). Zunächst einmal sind die Produkte deutlich radikaler als bisher auf die Online-Klientel auszurichten. Ein Beispiel hierfür liefert die Baufinanzierung der ING Diba. Bis vor einiger Zeit galt dieses Produkt als faktisch nicht im Online-Kanal verkaufbar. Viel zu komplex, viel zu interaktiv, viel zu langwierig, so die typischen Einwände. Der ING Diba ist es jedoch gelungen, die Prozesse so stark zu standardisieren, 9

10 dass Kunden innerhalb kürzester Zeit ein Angebot vorliegt. Erreicht wurde dies durch radikale Vereinfachung: Anders als im stationären Vertrieb beschränkt sich die Online-Version der Baufinanzierung auf einen (wenn auch großen) Ausschnitt des Geschäfts. Nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert auch das sehr erfolgreiche Kreditprodukt easycredit der norisbank. Auch hier liegt die Kunst in der Beschränkung auf einen profitabel zu bedienenden Ausschnitt des gesamten Kreditgeschäfts. Die Devise lautet nach dem Harvard Strategiepapst Michael Porter: Strategie heißt auch Verzicht. Ausschöpfung Radikalisierung Portierung Transformation Differenzierung Multikanalstrategie Abb. 4: Multikanalstrategien von morgen Erfolgskritisch ist jedoch eine genaue Kenntnis der Marktstruktur. Dabei ist die Kundenperspektive entscheidend. Erst eine genaue Kenntnis der Präferenzstrukturen im Markt erlaubt ein Verständnis darüber, welche Zielgruppen mit welchen Produkten und zu welchen Preisen bedient werden können. Eine Analyse, die so den Kunden in den Mittelpunkt stellt, erlaubt erstmals eine informierte Entscheidung darüber, welche Teile des Geschäfts profitabel zu attackieren sind und welche sich durch andere Kanäle besser und profitabler bedienen lassen. Dies bedingt eine natürliche, d. h. den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellende Aufgabenteilung zwischen den Vertriebskanälen anstatt der bislang üblichen Territorialkämpfe, bei denen stationäre Vertriebswege eine vermeintliche Bedrohung der Online-Kanäle mit allen Mitteln abzuwenden suchen. 10

11 Dabei ist die Kannibalisierung heutzutage faktisch kein Problem. SKP-Projekte zeigen, dass nur ein geringer Teil der heutigen Online-Käufe auf Kosten der stationären Vertriebswege erfolgen. Im Gegenteil: Ein wesentlicher Teil der Online-Bestände lässt sich aus Kündigerrückgewinnung und von konkurrierenden Gesellschaften gewinnen. Entscheidend hierfür ist aber eine geschickte Kanaldifferenzierung des Leistungsangebots hinsichtlich Produkt, Preis und assoziierten Zusatzleistungen inklusive des Schadenmanagements. Kannibalisierung kein Problem Solche Leistungsangebote erfüllen nicht nur die Bedürfnisse der Online-Klientel, sie sind zudem in der Lage, einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg im Vertriebswege-Mix zu leisten: Gerade in Vertriebswegen, bei denen das Versicherungsprodukt mit anderen Leistungen um die Aufmerksamkeit und Zeit des Verkaufs konkurrieren, sind die Wünsche von Online-Kunden nach Einfachheit in Produkt und Prozess oft deckungsgleich mit denen des Verkaufs. Gerade im Allfinanz-Kontext lassen sich Online-Produkte oft hervorragend portieren: Der Verkauf lässt am Point of Sale durch eine ähnliche Oberfläche wie im Web unterstützen, die Produkte sind wenig erklärungsbedürftig und eine Überleitung an den Online-Versicherer für alle After Sales Services wie etwa die Schadenregulierung entlastet den Allfinanzvertrieb von ungeliebten und servicekritischen Tätigkeiten. Analog kann dies etwa auch für nebenberufliche Vertriebe gelten. Abbildung 1 hat die Wachstumstreiber in der Online-Versicherung skizziert. Unsere Projekte zeigen, dass dieser Konstellation drei Kernwerte für den Kunden zugrunde liegen, die sich mit den Begriffen Cost, Convenience und Control umschreiben lassen. Cost meint den Wunsch nach einem günstigen Preis, Convenience im weitesten Sinne die Möglichkeit des einfachen Kaufs eines transparenten und bedürfnisgerechten Produkts und Control berührt den gerade im Online-Kanal ausgeprägten Wunsch, den Kaufprozess und das resultierende Produkt leicht und effektiv zu beeinflussen. Heutige Online-Produkte adressieren fast ausschließlich die Cost-Dimension. Vernachlässigt werden bis dato noch Produkte, die eine Convenience oder Control-Komponente stärker betonen und Elemente aufweisen, die Zahlungs- 11

12 bereitschaften der Kunden verbessern. Mit zunehmender Habitualisierung des Online-Kanals werden sich auch die Angebote differenzieren (müssen). Die Herausforderung wird dann sein, die sich ergebende Komplexität zu beherrschen und dem oft im Offline-Geschäft anzutreffenden Wildwuchs an Produktfeatures zu widerstehen. Voraussetzung hierfür ist die genaue Kenntnis der Präferenzstrukturen der Kunden im Markt. Basierend auf dieser Differenzierung und der Kenntnis der Kundenwünsche werden sich in Zukunft Preisspielräume im Online-Kanal ergeben, die es auszuschöpfen gilt. Ein Beispiel hierfür sind Onlineangebote für Musik-Downloads. So bietet der von Apple betriebene Internetservice itunes die Möglichkeit, beliebige Titel eines oder mehrerer Interpreten zusammenzustellen, ein Plus an Flexibilität gegenüber dem Erwerb ganzer Alben im stationären Handel. Diesen Zusatznutzen lässt sich itunes vergüten, denn die Summe der Einzelpreise eines individuell zusammengestellten Albums liegt über dem einer üblichen über den Handel bezogenen CD. In einem solchen Zukunftsszenario, in dem die Produkte radikal auf die Online-Welt ausgerichtet sind, sich das Portfolio deutlich stärker als bisher differenziert hat und neben dem reinen Preisargument Wertschöpfung für den Kunden entsteht, die einen Mehrpreis rechtfertigt, stellt sich die dringende Frage nach dem geeigneten Kanalmix eines Versi- Professionalisierungspotenzial im Pricing enorm Um auch in der Versicherungswelt die Ausschöpfung von Potenzialen zu ermöglichen, müssen die Präferenzen der Kunden die gesamte Produktentwicklung und auch das Pricing bestimmen. Hier steht die Branche noch am Anfang. Wenn etwa die Automobilindustrie heute noch ihr Pricing so betreiben würde wie die meisten Versicherer, würde eine Metalliclackierung für 50 Euro angeboten werden, denn das entspricht den Kosten plus einem ordentlichen Gewinnaufschlag. Faktisch werden Metalliclackierungen jedoch für mehrere hundert Euro angeboten. Dies zeigt: Ertragspotenziale werden nur ausgeschöpft wenn die Zahlungsbereitschaften der Kunden zuverlässig gemessen und sauber in das Pricing übernommen werden. Innovative Preiskonzepte wie das Bundling oder das nichtlineare Pricing eröffnen hier bislang völlig ungekannte Möglichkeiten zur signifikanten Verbesserung der Erträge. 12

13 cherers. Derzeit wird eine Rollenveränderung der stationären Vertriebswege diskutiert. Angestoßen durch diverse tiefgreifende Änderungen im regulatorischen Umfeld wird diese Diskussion ebenfalls angeheizt durch die Frage nach der Werthaltigkeit der Vertriebsfunktion. Versicherungen werden verkauft, nicht gekauft. Diese Devise galt den Versicherern lange Zeit als Rechtfertigung dafür, die Kundendimension zu vernachlässigen. Zunehmend sehen sich die Vertriebe immer härterem Wettbewerb ausgesetzt und immer anspruchsvolleren Kunden gegenüber. Vertrieb unter Druck Der Vertrieb gerät unter Druck. War er früher der einzige Weg zum Kunden, so sehen sich die Vermittler durch alternative Vertriebswege immer stärker unter Druck. Nur so ist der massive Widerstand des Vertriebs bei der Gründung der Allianz24 zu erklären. Der Vertrieb steht somit vor einer neuen Herausforderung, denn er muss sowohl gegenüber dem Endkunden als auch gegenüber dem Versicherer seinen Wert erklären. Die Kunden fordern klare Mehrwerte aus der Beratung und Betreuung, um den Mehrpreis gegenüber dem Kauf im Internet zu akzeptieren. Der Versicherer fordert eine klare Wertpositionierung seiner Vertriebe, um die Mehrkosten aus dem stationären Vertrieb gerechtfertigt zu sehen. Die zunehmende Bedeutung des Online-Kanals wird die Zwänge zur Transformation im Vertrieb weiter verstärken. Um es klar zu sagen: Dies ist kein Abgesang auf die Vertriebe. Die enormen Beharrungstendenzen in der Versicherungsindustrie ebenso wie der demographische Wandel in Deutschland werden dafür sorgen, dass der Offline-Verkauf auf absehbare Zeit die tragende Säule der Assekuranz bleiben wird. Er wird jedoch deutlich an Bedeutung abnehmen und einen signifikanten Wandel induzieren, denn neben dem Internet sind und bleiben die Makler eine Bedrohung der Ausschließlichkeit. Vertriebe, die hier unvorbereitet sind, wird es hart treffen. Eine Vorbereitung auf die anstehenden Herausforderungen bedeutet den Aufbau einer klaren Wertposition nach innen (gegenüber dem Versicherer) wie nach außen (gegenüber dem Kunden). Nach innen verlangt dies nach einer besse- 13

14 ren Ausschöpfung der Werte im Markt und damit nach einem Ende der Rabattschleuderei. Wenn die viel beschworene Beziehung zum Kunden tatsächlich einen Wert hat, muss sich dies auch in einer deutlich verbesserten Preisdurchsetzung ausdrücken. Die oft historisch gewachsene Präsenz in der Fläche ist in regelmäßigen Abständen systematisch zu überprüfen und konsequent an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Hierzu gehört eine Reallokation von Ressourcen, weg von unproduktiven Standorten ebenso wie eine stärkere Aufgliederung der Tätigkeiten in verschiedene Service-Levels. Die Zeiten, in denen jeder alles macht, sind vorbei. Mehr Kundensicht nötig Die Wertposition nach außen bedingt eine viel intensivere Auseinandersetzung mit den Wünschen der Kunden als bisher. In unseren Projekten lässt sich oft zeigen, dass die Einschätzungen der Vertriebe hinsichtlich der Kundenbedürfnisse wenig mit deren wahren Anforderungen zu tun hat. Hier klaffen oft große Lücken. Dabei sind aber auch die Versicherer in der Pflicht. Bislang delegieren sie die Verantwortung für die Kundenkenntnis konsequent in die Vertriebe und soweit wie möglich nach unten. Sinnvoll sind hingegen detaillierte Marktstudien, die dann den Vertrieben auf der Basis geeigneter Systeme zur Verkaufsunterstützung zur Verfügung gestellt werden müssen. Auch die Produktgestaltung bedarf einer grundsätzlichen Überarbeitung, denn man erweist den Vertrieben einen Bärendienst, wenn undifferenziert alle im Markt zu findenden Produkteigenschaften in die eigenen Angebote eingebaut werden. Faktisch werden die Produkte so für den Vertrieb nicht leichter, sondern schwerer verkaufbar, denn die klaren Wertargumente werden durch die Überfrachtung des Produkts verwässert. Der Vertrieb über das Internet beginnt gerade erst Fahrt aufzunehmen. Sobald dieser Vertriebsweg sein Schattendasein vollends hinter sich lässt, wird der Zwang zur Anpassung der Offline-Geschäftsmodelle ebenso unausweichlich wie der Druck zu einer Ausdifferenzierung und Optimierung des Online-Geschäfts selbst. In beidem steht die Assekuranz erst am Anfang. 14

15 Dr. Dirk Schmidt-Gallas ist Partner im Competence Center Financial Services und Leiter des Frankfurter Büros der Simon! Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH. Zusammen mit Dieter Lauszus leitet er den Versicherungsbereich bei Simon! Kucher & Partners. Dieter Lauszus ist Partner und Leiter des Competence Centers Financial Services der Simon! Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH. Simon! Kucher & Partners ist eine internationale Unternehmensberatung mit derzeit 300 Mitarbeitern und elf Büros weltweit. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche Strategie, Marketing und Vertrieb. Die Professional Pricing Society in den USA, Business Week und The Economist bezeichnen Simon! Kucher & Partners als die führenden Pricing-Experten weltweit. Für weitere Informationen: SIMON! KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn! Boston! Frankfurt! London Mailand! München! Paris! San Francisco Tokio! Warschau! Zürich Office Frankfurt: Mainzer Landstraße 51 D Frankfurt am Main Tel: Fax: Dirk.Schmidt-Gallas@simon-kucher.com Office Bonn: Haydnstraße 36 D Bonn Tel: Fax: Dieter.Lauszus@simon-kucher.com Internet: 15