Symptome und Lösungsansätze bei Lieferantenkrisen

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1 Symptome und Lösungsansätze bei Lieferantenkrisen Dr. Thorsten Bieg Nortec, Januar 2009

2 Schwierigkeiten der Krisenerkennung und -bewältigung Krisen werden in der Praxis häufig zu spät erkannt Krisensymptome werden verdrängt und in ihrer Bedeutung falsch eingeschätzt Krisen werden durch Verzögerungs- und Verschleierungstaktiken gegenüber Externen versteckt Die systematische Risikobewertung von Lieferanten wird bisher nicht ausreichend durchgeführt Die Früherkennung von Lieferantenkrisen anhand von Indikatoren erfolgt nur unzureichend Die Krisenbewältigung wird zu spät in Angriff genommen Kurskorrekturen werden nur halbherzig oder falsch durchgeführt Management und Gesellschafter sind mit der Krisenbewältigung oftmals überfordert

3 Typische Krisenentwicklung B&P ist einer der führenden Insolvenzverwalter in Deutschland Anhand unserer intensiven Erfahrung mit Unternehmen in der Insolvenz haben wir Hauptursachen identifiziert Die Auswertung unserer Verfahren ermöglicht uns die Identifizierung von Mustern für die Krise Dieser Muster ermöglichen uns das Aufzeigen von wahrscheinlichen zukünftigen Entwicklungen bereits in frühen Phasen einer Unternehmenskrise Handlungsspielraum potenzielle Krise Strategiekrise Marktanteilsverlust Umsatzrückgang Gefährdung der Erfolgspotenziale drohende Krise Rentabilitätskrise Ertragsverlust Unterauslastung beherrschbare Krise Ertragskrise Nichterreichen von Deckungsbeitragsund Gewinnzielen Bestandsgefährdung akute Krise Liquiditätskrise Gefährdung der Zahlungsfähigkeit nicht (?) beherrschbare Krise Insolvenz Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung

4 Symptome der Strategiekrise In einer Strategiekrise werden die Erfolgspotentiale wie z.b. Wettbewerbsvorteile, die Qualität der Produkte, eine besondere Marktstellung oder ein besonderes Markenimage eines Unternehmens beeinträchtigt bzw. gestört. Auch externe Einflüsse wie z.b. die jetzige Finanzmarktkrise oder politische Veränderungen, Marktverschiebungen können zu Strategiekrisen führen. Während einer Strategiekrise werden die Ertragsziele wie Gewinn, Umsatz etc (noch) erreicht, auch die Liquiditätsziele sind nicht beeinträchtigt. Aus einer Bilanz ist daher diese Phase nur begrenzt erkennbar, es müssen auch andere Krisensymptome beobachtet werden. Anzeichen einer Strategiekrise können sein: Produktentwicklung stockt, es kommen weniger / keine neue Produkte Kundenzufriedenheit sinkt Anzahl der Reklamationen steigt Liefertermine werden nicht durchgehend eingehalten (ev. Probleme in der Logistik oder Produktion) Die Fluktuation in der Belegschaft und Unternehmensführung steigt; ebenso die Unzufriedenheit Streit im Gesellschafterkreis Die Lagerbestande erhöhen sich Auftragseingänge sinken

5 Symptome der Rentabilitäts- und Ertragskrise Werden in der Strategiekrise keine Maßnahmen ergriffen, weitet sich die Krise aus und die Erträge des Unternehmens verringern sich bzw. Verluste entstehen. Die Phase der Rentabilitäts- und Ertragskrise kann sich über mehrere Jahre hinziehen, in dem regelmäßig stille Reserven des Unternehmens aufdeckt werden z.b. Verkauf von Anlagevermögen und anschließendes Leasing. Diese Phase ist in der Regel gut in dem Jahresabschluss eines Unternehmens sichtbar. Anzeichen einer Rentabilitäts- und Ertragskrise können sein: Rückläufiger Umsatz; Rückläufige Produktivität Rückläufige Gewinn- und Rentabilitätswerte Rückgang / Verzicht auf Investitionen Aufbau von Lagerbeständen Verkauf von Anlagevermögen Auflösung von Rückstellungen Technische Kapazitäten sind nicht ausgelastet Kostenumsetzungsmaßnahmen werden durchgeführt, z.b. Belegschaftsabbau durch Sozialpläne/Interessenausgleich

6 Symptome der Liquiditätskrise Dauert die Rentabilitäts- und Ertragskrise länger an und ist die Gesellschaft nicht mit ausreichendem Kapital ausgestattet, folgt die Liquiditätskrise. Zu Beginn einer Liquiditätskrise können finanzielle Löcher" noch durch Umschuldungen, Zahlungsmoratorien, Verpfändungen etc. geschlossen werden. Später droht aber die Gefahr, dass die Zahlungsunfähigkeit nicht nur vorübergehender Natur (=Zahlungsstockung), sondern dauernd ist (=Insolvenzantragspflicht). Diese Phase ist in der Regel gut im Jahresabschluss eines Unternehmens sichtbar, jedoch sind die Informationen in der Regel zu spät verfügbar. Anzeichen der Liquiditätskrise können sein: Cash-Flow wird negativ Verschuldungsdauer steigt weit über 15 Jahre Die Eigenkapitalquote sinkt unter den Branchendurchschnitt Die Lieferanten liefern nur noch gegen Vorkasse Kreditversicherer reduzieren die Limite oder steigen vollständig aus Löhne und Gehälter werden verspätet ausbezahlt Mahnungen werden häufiger; Zahlungsziele werden verfehlt Bankverbindungen werden gewechselt Erste Meldungen in der Presse über die drohende Krise des Unternehmens Kunden stornieren Bestellungen / Aufträge

7 Insolvenz: Hauptursachen Mit 57% waren Managementfehler und Fehlentscheidungen der Gesellschafter für die Insolvenz des Unternehmens entscheidend. Nur in 4% der Fälle lagen keine Managementfehler vor, bei 29% keine Fehlentscheidungen der Gesellschafter. Grundsätzliche Probleme des Geschäftsmodells in Markt und Wettbewerb waren mit 38% hingegen eine der bestimmenden Insolvenzursachen. Nur bei 29% lag es primär am fehlenden Commitment von Kapitalgebern und Banken. Fehlendes Committment der Kapitalgeber 29% 22% 49% Unzureichende Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells 38% 16% 46% Managementfehler 57% 39% 4% Problematische Gewinnentnahmen 8% 6% 86% Fehlentscheidungen der Gesellschafter 57% 14% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % triftt zu teils / teils trifft nicht zu Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

8 Fehler 1: Umsatzabhängigkeit von nur einem Geschäftsfeld Insolvente Unternehmen zeigen eine hohe Umsatzabhängigkeit von nur einem Geschäftsfeld, so sind 60% der insolventen Unternehmen nur in einem Geschäftsfeld tätig. Nur 15% der Unternehmen erzielten Umsätze in 3 und mehr Geschäftsfeldern. Nicht Diversifikation führt in die Insolvenz, sondern primär eine hohe Marktabhängigkeit von nur einem Geschäftsfeld. > 3 Geschäftsfelder 15% 2 Geschäftsfelder 25% 1 Geschäftsfeld 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

9 Fehler 2: Keine ausreichenden Wettbewerbsvorteile Nur zu 45% sind insolvente Unternehmen zumindest mit einem Geschäftsfeld Marktführer und dies insbesondere regional (27%). Mit 98% waren fast alle insolventen Unternehmen mindestens in einem Marktsegment Mitläufer und dies überwiegend national bzw. regional. Ausgeprägte Ausrichtung auf ein Geschäft, entsprechend hohe Abhängigkeit und dies als Mitläufer, d.h. ohne echte Wettbewerbsvorteile sind die häufigsten marktseitigen Ursachen für eine Insolvenz Mitläufer 29% 45% 21% Marktführer 27% 10% 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% regional national international Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

10 Verlustausmaß und Krisenart Bei gut einem Drittel der Insolvenzfälle (37%) lag der operative Verlust zwischen 5% und 10% vom Umsatz, unter 5% Verlust lagen nur 21% der Fälle, hingegen war der Verlust bei 27% der Unternehmen größer als 10% p.a. Unabhängig von der Höhe des Verlustes war bei 25% der Verlust größer als die Abschreibungen (Cash out). Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

11 Verlustausmaß und Krisenart Mit weitem Abstand häufigste Krisenart ist die Kostenkrise (76%) gefolgt von der Absatzkrise (56%). Bei 34% der Unternehmen war es hingegen nicht der Markt, der zur Krise führte. Nur in 8% der Fälle waren die Kosten nicht Krisen-relevant. Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

12 Verlustausmaß und Krisenart Finanz- und Managementkrisen lagen bei der Hälfte der Unternehmens ausgeprägt vor, 22% bzw. 20% zeigten hingegen in diesen Bereichen keine Krisensymptome. Die Auswertung der Branchen bzw. Wertschöpfungsstruktur zeigt deutliche Spezika: Handelsunternehmen leiden besonders ausgeprägt an der Kosten-(87%) bzw. Absatzkrise (60%) Produzenten bewegen sich im Durchschnitt Bei IT-Unternehmen und Dienstleistern stehen Finanz- (87%) und Kostenkrise (82%) im Vordergrund. Zudem überwogen hier Managementdefizite (73%). Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

13 Zusammenfassung der Ergebnisse Mit 54% stehen Inhaberunternehmen im Mittelpunkt der Untersuchung, 67% der Unternehmen wurden hinsichtlich ihrer Geschäftspolitik maßgeblich vom Inhaber beeinflusst. Ursache für die Insolvenz sind durchweg nicht mehr finanzierbare operative Verluste (73%), in deren Folge die Banken zusätzliche Mittel verweigern, wodurch der bestehende Finanzbedarf nicht mehr gedeckt werden kann (44%) oder die Linien wurden gekündigt (53%). Zusätzlich waren mit 65% mehr als die Hälfte der Unternehmen überschuldet. Die Mehrzahl der insolventen Unternehmen zeigte nachhaltige strategische Schwächen, die sich in Geschäftsstruktur und Marktposition widerspiegeln: 81% des Umsatzes wurde im Durchschnitt in einem Geschäftsfeld tätig 60% der Unternehmen waren nur in einem Geschäftsfeld tätig Nur 45% der Untersuchungsteilnehmer waren in einem wesentlichen Geschäftsfeld Marktführer Fast alle Unternehmen waren hingegen in einem Geschäftsfeld Mitläufer Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

14 Zusammenfassung der Ergebnisse Die in Insolvenz gegangenen Unternehmen litten somit nicht an Verzettelung und an Nebenkriegsschauplätzen, sondern an Problemen im Hauptgeschäftsfeld. Was heißt das? zu wenig Wettbewerbsvorteile im Stammgeschäft Mitläufer statt Marktführer Mitschwimmen im Markt Verluste durch Preis- und Mengendruck Insolvenz bei stagnierenden Märkten und Rezession Aufgrund der schlechten Wettbewerbsposition gelingt nur eine primär finanzwirtschaftliche Sanierung unter Einsatz bilanzieller Reserven. Für grundsätzliche Anpassungen fehlt die Kraft, die nachhaltige Sanierung scheitert. Sanierungserschwerend wirken meist heterogene Bank- (45%) und Sicherheitenstrukturen (43%). Als Krisenart herrschte die Kostenkrise vor (76%), d.h. in der erfolgreichen Vergangenheit wurden Strukturen aufgebaut, die für Mitarbeiter nicht mehr finanzierbar waren. Insgesamt führten Fehlentscheidungen von Gesellschaftern (57%) und Management (57%) ins Aus, wobei der Anteil insolventer Unternehmen ohne Gesellschafterfehler mit 29% deutlich höher lag als der ohne Managementfehler (4%). Die Belegschaft war in hohem Maße von den Insolvenzen betroffen, in 73% der Fälle erfolgte breiter Personalabbau im Durchschnitt um 55%. In 23% der Fälle wurden Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften gegründet, diese übernahmen im Schnitt 51% der Beschäftigten. Nach Abschluss des Verfahrens wurden im Schnitt wieder 23% übernommen, für 28% der Mitarbeiter war die Beschäftigungsgesellschaft eine Sackgasse. Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner: Insolvenzen in Deutschland

15 Krisenmanagement Krisenprävention Krisenvorsorge Krisenvermeidung Vorbereitung auf eintretende Krise Früherkennung Kriseneindämmung Krisenbewältigung Krisenmanagement i.e.s. Recovery als Neustart Lernen aus der Krise Krisenmanagement i.w.s. (Quelle: Töpfer, Armin: Plötzliche Unternehmenskrisen Gefahr oder Chance, 1999, S.18)

16 Früherkennung von Krisen Die meisten Krisen kommen nicht aus heiterem Himmel. Meist gibt es Warnsignale die bei funktionierendem Frühwarnsystemen erkannt werden können. Das Frühwarnsystem für Lieferanten basiert auf einem strukturierten Prozess, der es ermöglicht das potentielle Risiko durch einen Lieferanten zu beurteilen. Ziel der Früherkennung ist es, über schwache Signale die Krisensymptome möglichst frühzeitig zu erkennen, sich anbahnende Krisen wahrzunehmen und zu entschärfen. Die Früherkennung basiert auf der Definition von aussagefähigen Krisenindikatoren, Messgrößen und Grenzwerten. Wichtig ist weiterhin das Festlegen von regelmäßigen Terminen zur Überprüfung der Lieferanten. Auf Basis der Erstbewertung werden die Unternehmen in Risikoklassen eingeteilt, die unterschiedlich häufig überprüft werden, um den Aufwand so gering wie möglich zu halten. Die mögliche Kennzahlen sind vielfältig und sind auf die jeweilige Branchen anzupassen: Dynamischer Verschuldungsgrad (Verbindlichkeiten - liquide Mittel) / Cash-Flow Eigenkapitalquote (Eigenkapital / Bilanzsumme) Cash-Flow-Marge (Cash-Flow / Umsatz oder Bilanzsumme) Gesamtkapitalrentabilität (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit + Fremdkapitalzinsen / Gesamtkapital) Umsatzrendite (Gewinn vor Steuer / Umsatz)

17 Informationsquellen für die Früherkennung Unternehmensregister Unternehmensbilanzen und sonstige veröffentlichungspflichtigen Bekanntmachungen werden im Unternehmensregister veröffentlicht Internet (Information Bots) Für Unternehmen, die sich unter Beobachtung befinden weil sie in bereits in einer Ertragsoder Liquiditätskrise befinden können auch automatisierte Suchdienste im Internet aktiviert werden, die automatisch alle Veröffentlichungen über das jeweiligen Unternehmen melden. Wettbewerber / Großhändler Regelmäßige Gespräche mit dem Lieferanten

18 Rechtliche Aspekte bei Lieferantenkrisen Bezahlung nur nach Lieferung bzw. gegen Sicherheiten für Gewährleistungsansprüche/ Produkthaftung Kundendarlehn bzw. Vorschüsse nur gegen sofortige werthaltige Besicherung (Bargeschäft); Achtung: Beihilfe zur Insolvenzverschleppung! Dauerschuldverhältnisse (Rahmenlieferverträge) Klärung von Eigentumsumlagen/AGB Prüfung der Leistungen des Lieferanten in Bezug auf Anfechtungsrisiken Gläubigerbegünstigung Bei Lieferanteninsolvenzen: Fortgeltung von Vertragsverhältnissen im vorläufigen Insolvenzantragsverfahren; aber: regelmäßig Aufforderung zur Erklärung eines Aufrechnungsverzichts 103 InsO: Wahlrecht des Insolvenzverwalters hinsichtlich beidseitig nicht vollständig erfüllter Verträge Gewährleistungsansprüche/Produkthaftungsansprüche nur einfache Insolvenzforderungen Vor Eröffnung bestehende Aufrechnungslagen bleiben bestehen

19 Über Brinkmann & Partner Brinkmann & Partner ist eine der führenden überregionalen Kanzleien in Deutschland, die vor allem für Sanierungen, Umstrukturierungen und Insolvenzen bekannt ist. Derzeit ist B&P mit 30 Niederlassungen in allen deutschen Wirtschaftszentren, sowie in London, mit ca. 100 Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern (gesamt 380 Mitarbeiter) tätig. Brinkmann & Partner bietet für Industrieunternehmen in Krisensituationen sowie deren Kunden, Banken, Investoren und Gesellschafter eine speziell abgestimmte Leistung in den Schwerpunktbereichen Management Consulting und Corporate Restructuring. London Münster Essen Düsseldorf Köln Mainz Hannover Offenburg Husum Kiel Hamburg Bremen Bielefeld Kassel Frankfurt a.m. Michelstadt Mannheim Stuttgart Rostock Schwerin Potsdam Berlin Braunschweig Magedburg Erfurt München Leipzig B&P Standort

20 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Für weitere Informationen stehe ich Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. Dr. Thorsten Bieg Brinkmann & Partner Sechslingspforte Hamburg Tel: Fax: t.bieg@brinkmann-partner.de