Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie

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1 908 Jörg Simon Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie Wie sich Unternehmen durch bessere Entscheidungen Wettbewerbsvorteile sichern Absolvent WO38 (02/ /2010)

2 909 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie Inhalt Summary Warum Competitive Intelligence eine zentrale Rolle bei unternehmerischen entscheidungen spielt Was Competitive Intelligence bedeutet Welche Rolle Competitive Intelligence in einem optimierten Strategieprozess spielt... 2 Wie sich der Markt für die Deutsche Telekom verändert hat Warum der Wettbewerb im Heimatmarkt immer aggressiver wird Warum es auch im Ausland kaum noch Wachstumschancen gibt Wie neue Wettbewerber zusätzlich die Profitabilität belasten Warum die Unsicherheit weiter zunimmt... 3 Wie der Strategieentwicklungsprozess nicht an der Praxis scheitert Wie ein Unternehmen nicht in die Konkurrenzfalle tappt Wie man nicht länger mit dem Rückspiegel in die Zukunft steuert Wie man die Trennung von Denken und Handeln aufhebt... 4 Wie aus Competitive Intelligence ein Wettbewerbsvorteil wird Warum sich Competitive Intelligence für jedes Unternehmen lohnt Wie eine Competitive Intelligence Abteilung den größten Effekt hat Wie Competitive Intelligence langfristig als kritischer Erfolgsfaktor etabliert wird Anhang

3 910 Summary Unternehmen bewegen sich heute in einem sich rapide verändernden Umfeld. So schnell wie neue Wettbewerber auftauchen, ziehen sich alte Wettbewerber aus dem Markt zurück. In kaum einer Industrie sind diese Veränderungen dabei so sichtbar wie in der Telekommunikationsindustrie. Die Deregulierung der internationalen Telekommunikationsmärkte zum Ende des letzten Jahrtausends ermöglichte es zahlreichen neuen Wettbewerbern in den Markt einzutreten und den ehemaligen Monopolisten Konkurrenz zu machen. Zudem haben der rasante technologische Fortschritt und die zunehmende Digitalisierung dazu geführt, dass viele Unternehmen aus den angrenzenden Branchen IT, Medien und Entertainment in den letzten Jahren ihre Geschäftsaktivitäten in den Telekommunikationssektor erweitert haben. So bedrohen zum Beispiel Handyhersteller wie Apple oder Internetunternehmen wie Google mit den über ihre Application Stores direkt an den Kunden verkauften Mehrwertdiensten einen Teil der angestammten Umsätze der etablierten Mobilfunkanbieter. Sind diese Unternehmen nun noch Lieferanten und Kooperationspartner oder bereits Konkurrenten? Langfristig können nur Unternehmen am Markt bestehen, die diese Veränderungen rechtzeitig erkennen und ihre Strategien entsprechend immer wieder neu ausrichten. Im unübersichtlicher werdenden Wettbewerb sehen sich Unternehmen dem Druck ausgesetzt, immer schneller entscheiden zu müssen. Gleichzeitig zwingt sie der verschärfte Wettbewerb, das Risiko falscher Entscheidungen zu minimieren. Ein moderner Strategieentwicklungsprozess zeichnet sich daher dadurch aus, ein Unternehmen von seiner Zukunftsperspektive her zu führen. Strategieentwicklung ist eine zentrale Führungsaufgabe, die nicht an interne Stäbe oder externe Berater delegiert werden kann. Eine Nachjustierung der gewählten Strategie in späteren»schleifen«sowie eine Balance von kurzfristigen Zielsetzungen und langfristigen Zeithorizonten sorgen dafür, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt auch dann, wenn sich die Umweltbedingungen überraschend ändern. Einem zuverlässigen Navigationssystem kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Genau das ist die Essenz von Competitive Intelligence, die vereinfacht als ein System zur Beobachtung und Steuerung eines Unternehmens unter Berücksichtigung der anderen»verkehrsteilnehmer«im globalisierten wirtschaftlichen Umfeld beschrieben werden kann. Competitive Intelligence hat sich vor diesem Hintergrund als Kernkompetenz eines modernen Unternehmens herauskristallisiert und ist viel mehr als das bloße Sammeln und Katalogisieren von Markt- und Wettbewerbsdaten. Als integraler Bestandteil einer lernenden Organisation hilft sie, die für jedes Unternehmen wesentliche Frage zu beantworten:»was müssen wir tun, um (gegen den Wettbewerb) zu gewinnen?«. Hierzu muss Competitive Intelligence einerseits analytischen Input für den Strategieentwicklungsprozess liefern, gleichzeitig aber auch immer wieder den eingeschlagenen Kurs kritisch hinterfragen.

4 911 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie 1 Warum Competitive Intelligence eine zentrale Rolle bei unternehmerischen Entscheidungen spielt 1.1 Was Competitive Intelligence bedeutet Der Begriff»Intelligence«hat seinen Ursprung im militärischen Sprachschatz und wird am treffendsten mit (Früh- bzw. Feind-) Aufklärung übersetzt. [Michaeli 2006] Bereits der chinesische General und Militärstratege Sun Tzu hob deren Bedeutung hervor. Sein wegweisendes Werk»Die Kunst des Krieges«aus dem 5. Jahrhundert v.chr. gilt gemeinhin als frühestes Buch über Strategie und ist bis zum heutigen Tage eines der bedeutendsten Werke zu diesem Thema. Ohne Informationen zu den Stärken und Schwächen des Feindes, aber auch zur Umgebung des Schlachtfeldes, kann kein Feldherr seine Truppen in die richtige Ausgangsposition manövrieren und sich auch keinen Erfolg bringenden Vorteil verschaffen. In gleichem Maße wie der Feldherr benötigt auch ein Unternehmen Informationen über seine Märkte und Wettbewerber, um sich optimal zu positionieren, die richtigen Entscheidungen zu treffen und diese zum optimalen Zeitpunkt umzusetzen oder anders gesagt: um durch geeignete (Wettbewerbs-) Strategien erfolgreicher agieren zu können. Weniger martialisch lässt sich Competitive Intelligence als ein Navigationssystem im Wettbewerb beschreiben, also als ein System zur Beobachtung und Steuerung eines Unternehmens unter Berücksichtigung der anderen»verkehrsteilnehmer«im globalisierten wirtschaftlichen Umfeld. [Romppel 2006] Damit wird bereits deutlich, dass es sich bei Competitive Intelligence um ein sehr viel breiteres Spektrum als nur die Beobachtung und Analyse der direkten Konkurrenten handelt. Durch das Verschwimmen von Branchengrenzen müssen Unternehmen vermehrt auch die Motivation von Akteuren außerhalb ihrer Industrie verstehen, um das von ihnen ausgehende Bedrohungspotential bewerten zu können. Statt dem passiven Beobachten und Beschreiben ist es das Ziel, eine effektivere strategische Planung zu ermöglichen, wodurch Competitive Intelligence eines der wichtigsten strategischen Werkzeuge im modernen Management geworden ist. 1.2 Welche Rolle Competitive Intelligence in einem optimierten Strategieprozess spielt Unternehmen bewegen sich heute in einem sich rapide verändernden Umfeld. So schnell wie neue Wettbewerber auftauchen, ziehen sich alte Wettbewerber aus dem Markt zurück. In kaum einer Industrie sind diese Veränderungen dabei so sichtbar wie in der Telekommunikationsindustrie. Sowohl in ihren Heimatmärkten als auch mit ihren Auslandsbeteiligungen sehen sich die

5 912 etablierten Unternehmen einem immer stärkerem Wettbewerb mit dem entsprechenden Druck auf ihre Umsätze und ihre Profitabilität ausgesetzt. Zusätzlich drängen Unternehmen aus angrenzenden Industrien in den Markt ein und attackieren wie etwa Apple oder Google mit ihren Apps und Mehrwertdiensten Umsatzpotentiale, die traditionell Telekommunikationsanbieter für sich beanspruchen würden. In dieser Situation wachsender Unsicherheit hinsichtlich des zukünftigen Unternehmensumfeldes und der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen sehen sich Unternehmen dem Druck ausgesetzt, immer schneller entscheiden zu müssen, ohne dabei an Entscheidungsqualität zu verlieren. Es wird sich zeigen, dass dem heutigen Bedarf an Komplexitätsbewältigung mit dem klassischen Strategieprozess nicht mehr gerecht werden kann. Damit Unternehmen wie die Deutsche Telekom auch langfristig auf dem richtigen Kurs gesteuert werden können, ist es daher notwendig, einen optimierten Strategieprozess zu entwickeln. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei darauf, das Unternehmen von seiner Zukunftsperspektive her zu führen, statt blind den Erfolgsrezepten der Vergangenheit zu vertrauen. Es wird sich zeigen, dass Strategieentwicklung eine zentrale Führungsaufgabe ist, die nicht an interne Stäbe oder externe Berater delegiert werden kann. Eine zentrale Rolle in diesem optimierten Strategieprozess spielt Competitive Intelligence, da eine zu starke Fokussierung auf die bekannten Konkurrenten die Gefahr birgt, neue Wettbewerber aus angrenzenden Märkten zu ignorieren und so erst zu spät auf daraus resultierende Risiken zu reagieren. Eine kontinuierliche Überprüfung der strategischen Entscheidungen auf Basis von Competitive Intelligence hingegen sorgt dafür, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt auch dann, wenn sich die Umweltbedingungen überraschend ändern. Aus diesem Grund wurde ein Konzept entwickelt, um Competitive Intelligence Erkenntnisse erfolgreich in die unternehmerischen Entscheidungen der Deutschen Telekom einfließen zu lassen. Das Ziel dieser strategischen Wettbewerbsbeobachtung ist es, die Konzernleitung bei allen strategischen Entscheidungen sowie der Strategieformulierung und -umsetzung zu unterstützen. 2 Wie sich der Markt für die Deutsche Telekom verändert hat Das Wettbewerbsumfeld von Telekommunikationsunternehmen hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Maßgeblich hierfür war vor allem die Öffnung der vormals monopolistischen Märkte, die befeuert vom rapiden technologischen Fortschritt vor allem für Unternehmen wie die Deutsche Telekom zu einer Vervielfachung der potentiellen Wettbewerber nicht nur aus der Telekommunikationsindustrie, sondern zusätzlich auch aus angrenzenden Branchen geführt hat. Die ehemaligen Staatsmonopolisten stehen dadurch vor der zentralen Herausforderung, ihre

6 913 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie Wettbewerbsituation nicht nur innerhalb der Industrie national und international zu verteidigen, sondern gleichzeitig auch eine Antwort auf die Bedrohung durch global agierende Unternehmen aus angrenzenden Industrien zu finden. 2.1 Warum der Wettbewerb im Heimatmarkt immer aggressiver wird Bis Mitte der 1980er Jahr befanden sich Telekommunikationsunternehmen in nahezu allen Ländern fest unter staatlicher Kontrolle. Mit dem Ziel, Markteintrittsbarrieren zu verringern und durch größeren Wettbewerb bessere Leistungen für die Kunden zu gewährleisten und nicht zuletzt um hohe Gewinne aus Privatisierungserlösen zu erzielen, begann ausgehend von Großbritannien (1981) und den USA (1984) eine weltweite Deregulierungswelle. Seither haben nach und nach alle Länder Westeuropas ihre Telekommunikationsmärkte liberalisiert. In Deutschland setzte diese Entwicklung angestoßen durch Richtlinien der Europäischen Gemeinschaft 1989 ein. Die vormals als»deutsche Bundespost«organisatorisch vereinten Bereiche Post und Telekommunikation wurden in mehreren Schritten dereguliert und (teil-) privatisiert. Spätestens mit der kompletten Marktöffnung zum Jahresbeginn 1998 sieht sich die Deutsche Telekom in ihrem Heimatmarkt einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. [Schwemmle 2005] Am Beispiel des deutschen Mobilfunkmarktes lässt sich die zunehmende Intensität des Wettbewerbs sehr gut illustrieren: Kämpften zum Beginn des Mobilfunkzeitalters 1993 lediglich die beiden Unternehmen T-Mobile und D2 Mannesmann (heute Vodafone) um Kunden, verschärften sich die Bedingungen bereits 1994 durch den Markteintritt von E-Plus und zusätzlich 1997 durch den vierten Konkurrenten Viag Interkom (heute O2). Konnten in einem stark wachsenden Umfeld zunächst alle Wettbewerber deutliche Kunden- und Umsatzzuwächse verzeichnen, hat sich die Marktdynamik heute stark abgekühlt. Rein rechnerisch gesehen kommen auf jeden Einwohner schon anderthalb Handyverträge. [BITKOM 2008] Zudem kämpfen nicht mehr nur die vier etablierten Mobilfunkunternehmen um Kunden und Marktanteile. Seit dem Eintritt von Tchibo Mobil im Jahre 2004 und Aldi Talk im Jahre 2005 drängen immer mehr sogenannte Mobile Virtual Network Operators (MVNO) in den Markt, also»virtuelle Mobilfunkbetreiber«, die Minutenpakete bei den etablierten Netzbetreibern einkaufen und unter eigenem Namen aggressiv vermarkten und weiterverkaufen. In einem nunmehr gesättigten Markt und mittlerweile über 40 Anbietern mobiler Serviceleistungen führte dies in der Folge zu einem starken Verdrängungswettbewerb mit rapidem Preisverfall. Dabei fallen die Preise schneller, als die Unternehmen neue Kunden gewinnen oder ihre bestehenden Kunden zu einer stärkeren Nutzung ihrer Service animieren können, so dass trotz stetigem Anstieg der mobilen Gesprächsminuten die Umsätze zunehmend stagnieren. (siehe Abbildung 1) Für die Mobilfunkunternehmen bedeutet das im Gegensatz zu den zweistelligen Zuwachsraten der 1990er Jahre nun nur noch geringe Wachstumsaussichten mit dem entsprechenden Druck auf Margen und Profitabilität.

7 914 1 Entwicklung des Mobilfunkmarktes in Deutschland 2002 bis So geht auch das Beratungsunternehmen Booz & Hamilton in seiner Prognose für mobile Sprachdienste bis 2012 nur noch von einem jährlichen Umsatzwachstum von lediglich 0,7 Prozent aus, für die gesamte Telekommunikationsbranche (Festnetz und Mobilfunk) errechneten die Experten sogar einen jährlichen Umsatzrückgang von 1,3 Prozent. [FAZ 2008] Auch außerhalb Deutschlands sind die Märkte für das klassische Festnetz und mittlerweile auch für den Mobilfunk zunehmend gesättigt und insbesondere die ehemaligen Staatsmonopolisten haben unter anhaltenden Kunden- und Umsatzrückgängen zu leiden. 2.2 Warum es auch im Ausland kaum noch Wachstumschancen gibt Waren grenzüberschreitende Aktivitäten von Telekommunikationsgesellschaften noch bis Ende der 1980er Jahre hauptsächlich auf technische und organisatorische Kooperationen zur Abwicklung der internationalen Sprachtelefonie ausgerichtet, so befindet sich die Branche seither in einer Phase zunehmend internationaler Ausrichtung. Hierfür sind zwei Ursachen ausschlaggebend: Zum einen wurde durch die Deregulierung erst die Möglichkeit zu einem Einstieg in ausländische Telekommunikationsmärkte geschaffen und im Zuge des Liberalisierungsprozesses boten sich zahlreiche attraktive Investitionsmöglichkeiten. Zum zweiten sind die Auslandsaktivitäten von Telekommunikationsunternehmen auch als eine Reaktion auf den verstärkten Wettbewerb im Inland zu sehen. Durch die internationale Expansion sollen die Umsatzeinbußen im nationalen Markt kompensiert werden. Die Deutsche Telekom begann ihre Internationalisierung bereits 1993 mit dem Einstieg bei der ungarischen Magyar Telekom und ist mit Leistungen für Privatkunden mittlerweile in 16 Ländern aktiv. [DTAG 2009] (siehe Abbildung 2)

8 915 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie 2 Internationale Beteiligungen der Deutschen Telekom. Wie die Deutsche Telekom stehen auch die wichtigsten Wettbewerber aufgrund der einsetzenden Sättigung in ihren Heimatmärkten unter Druck, da ein organisches Wachstum dort kaum noch möglich ist. [Börsenzeitung 2008] Aus diesem Grund versuchen sie seit einiger Zeit in die schwächer entwickelten Regionen der Welt zu expandieren. Telefónica ist dabei traditionell in Lateinamerika vertreten, die France Telecom profitiert von den Verbindungen zu den ehemaligen Kolonien Frankreichs in Afrika und Vodafone ist sowohl in Afrika als auch in Asien aktiv [Knape 2009] (siehe Abbildung 3). Das Reservoir an attraktiven Übernahmezielen ist daher nahezu erschöpft oder nur zu erheblichen Aufpreisen zu realisieren, von denen zunehmend unsicher ist, ob diese je wieder verdient werden können. 3 Internationale Beteiligungen der Wettbewerber der Deutschen Telekom.

9 Wie neue Wettbewerber zusätzlich die Profitabilität belasten Eine weitere wesentliche Entwicklung ist das allmähliche Zusammenwachsen des Telekommunikationsmarktes mit anderen, angrenzenden Märkten. Insbesondere mit den Branchen IT, Medien sowie Entertainment bestehen mittlerweile zahlreiche Verzahnungen und Überlappungen. 4 Der T.I.M.E. Markt. Diese vier Sektoren verschmelzen zunehmend zu einem einzigen Markt für Multimedia-Anwendungen (»T.I.M.E.-Markt«, siehe Abbildung 4). Die treibende Kraft dabei ist die zunehmende Digitalisierung, die die Übertragung verschiedener Dienste über dasselbe Medium erst ermöglicht. So führt die Digitalisierung zum graduellen Zusammenwachsen der Sprach- und Datenkommunikation, was sich mit Anwendungen wie Internettelefonie (»Voice over Internet Protocol«, VoIP) oder Videodownloads und -streaming besonders am Beispiel des Internets zeigt. Die Nutzung dieser Dienste führt zugleich zu einer Explosion des Datenverkehrs. In den 1990er Jahren hat sich das Datenverkehrsvolumen weltweit bereits nahezu verdoppelt. Seit Beginn des neuen Jahrtausends haben sich die Zuwachsraten noch einmal beschleunigt - sowohl im Festnetz (angetrieben von File Sharing Diensten sowie Videostreamingportalen wie dem 2005 gegründeten YouTube) wie auch im Mobilfunk (angetrieben von neuen Geräten wie dem iphone und Daten-Pauschaltarifen) [Kremp 2010]. Es ist davon auszugehen, dass sich das globale Datenaufkommen bis zum Jahr 2013 noch einmal verfünffachen wird. (siehe Abbildung 5) Die Verkehre auf den Netzen wachsen allerdings dramatisch schneller als die Einnahmen, die im Übrigen teils direkt, teils indirekt mit denen geteilt werden müssen, die auf der Angebotsseite

10 917 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie als Verursacher von Netzwerkengpässen zu gelten haben. Anbieter wie Google mit Youtube, für deren Inhalte große Datenmengen bewegt werden müssen, profitieren von der starken Nutzung ihrer Dienste, ohne an den Kosten für den von ihnen generierten Verkehr beteiligt zu sein und ziehen sich darauf zurück, dass ihre attraktiven Dienste ja erst den millionenfachen Absatz von Breitbandanschlüssen beschleunigt haben. [Schmidt 2010] 5 Entwicklung des privaten Internetverkehrs 2008 bis Es ist daher nicht verwunderlich, dass Web- und Softwarefirmen verstärkt in diesen lukrativen Markt drängen. Apple etwa setzte im itunes Application Store für das iphone bereits kurz nach Einführung im Sommer 2008 jeden Monat über 30 Millionen US-Dollar um [Reuters 2009] und Google bietet Applikationen für Multimediahandys gleich kostenlos zum Download an, wodurch den Netzbetreibern die entsprechenden Umsätze auf ihren eigenen Portalen verloren gehen. Auch andere Handylieferanten wie RIM (BlackBerry) oder Nokia drängen immer mehr in das Geschäft mit Zusatzdiensten, um ihre Abhängigkeit vom reinen Handy- und Hardwaregeschäft, das ebenso von Kommoditisierung und sinkenden Margen bedroht ist, zu verringern. Die zunehmende Vorwärtsintegration dieser Zulieferer stellt eine wachsende Bedrohung für die rentable Wettbewerbsposition der Telekommunikationsanbieter dar. (siehe Abbildung 6) Dieser Trend wird noch dadurch verschärft, dass nicht nur die Umsätze der Netzbetreiber langsamer als bisher wachsen; gleichzeitig zwingt sie die drohende Verstopfung der Netze zu enormen Investitionen in die vorhandene Infrastruktur, da ihre Kunden kaum sinkende Übertragungsleistungen akzeptieren würden ohne zu einem Wettbewerber zu wechseln. So rechnet die Financial Times allein für den Aufbau eines deutschlandweiten Glasfasernetzes für die Telekommunikationsanbieter mit Ausgaben in Höhe von 40 bis 50 Milliarden Euro. [Wendel 2010] Der Investitionsbedarf für das Aufrüsten der Mobilfunknetze auf die nächste Generation, für die die vier deutschen Netzbetreiber bereits über vier Milliarden in die notwendigen Lizen-

11 918 zen investiert haben, ist dabei noch nicht einmal berücksichtigt und es ist offensichtlich, dass das Verteidigen einer rentablen Wettbewerbsposition vor diesem Hintergrund zu einer immer größeren Herausforderung wird. 6 Verschiebungen in der Telekommunikationswertschöpfungskette. 2.4 Warum die Unsicherheit weiter zunimmt Es liegt auf der Hand, dass langfristig nur Unternehmen am Markt bestehen können, die diese Veränderungen rechtzeitig erkennen und ihre Strategien entsprechend immer wieder neu ausrichten. Der gesamte Strategieentwicklungsprozess muss deutlich dynamischer werden und getroffene Entscheidungen müssen immer wieder hinterfragt und neu bewertet werden. Als Konsequenz sind damit auch die Anforderungen an Competitive Intelligence gestiegen. Aufgrund der größeren Zahl von Einflussfaktoren bei strategischen Entscheidungen muss eine stetig wachsende Zahl von (potentiellen) Wettbewerbern beobachtet und zusätzliche Märkte und Kundengruppen analysiert und bewertet werden. In einem modernen Strategieprozess, der sich in diesen neuen Realitäten bewährt, spielt Competitive Intelligence damit eine zentrale Rolle.

12 919 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie 3 Wie der Strategieentwicklungsprozess nicht an der Praxis scheitert 3.1 Wie ein Unternehmen nicht in die konkurrenzfalle tappt In der Managementliteratur wird mehrheitlich von einer Phasenbetrachtung des klassischen Strategieprozesses ausgegangen. [König 2001] (siehe Abbildung 7) So wie ein Arzt seine Behandlung auf einer Diagnose aufbaut, werden auf Basis einer detaillierten Analyse der unternehmenseigenen Kompetenzen und Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) sowie der externen Umweltbedingungen (Chancen und Risiken) neue strategische Ziele und Maßnahmen erarbeitet. 7 Der klassische Strategieprozess. In der Phase der Implementierung werden die Strategien in konkrete Handlungen überführt und umgesetzt. Abschließend wird die erfolgreiche Umsetzung der entwickelten Strategien über verschiedene Kontrollmechanismen sichergestellt. Diese Phase deckt weitere Optimierungspotentiale auf und löst damit eine erneute Analysephase aus. Der Strategieprozess ist daher nie abgeschlossen, sondern muss als ein kontinuierlicher und flexibler Managementprozess verstanden werden. In vielen Fällen entstehen Strategien allerdings nicht nach diesem Schema. So weißt zum Beispiel Peter F. Drucker [2009] daraufhin, dass sich in der Realität in den meisten Unternehmen annähernd 90% der in der Analysephase gesammelten Informationen nur auf unternehmensinterne Vorgänge beziehen und externe Chancen und Risiken vernachlässigen. Nicht zuletzt aufgrund des starken Einflusses der Arbeit Michael E. Porters auf die moderne Managementschule haben in den letzten Jahren Zug um Zug nach innen gerichtete, auf kurzfristige Produktivitätssteigerung ausgerichtete Managementinstrumente fast unmerklich den Platz einer nachhaltigen, langfristigen Strategie eingenommen. [Wimmer/Nagel 2000] So sind auch die Strategien der etablierten Unternehmen in der Telekommunikationsbranche sehr stark nach innen und (durch die Weltwirtschaftskrise noch verstärkt) vor allem auf Kosteneinsparungen ausgerichtet. Diese kurzsichtige Konzentration auf interne Verbesserungspotentiale führt letztlich zu einer ungewollten Angleichung der Geschäftsstrategien bei den jeweiligen Mitbewerbern; ein Umstand, der die Hoffnung auf eine nachhaltige Steigerung der eigenen Ertragskraft in den allermeisten Fällen zunichte macht.

13 920 Unternehmen neigen dazu, sich zu stark auf das Planbare und damit zu stark auf die bekannten Wettbewerber zu konzentrieren. Die Fokussierung auf die Innenperspektive verführt also zu einer Fortschreibung des Ist-Zustandes. Vor allem große Konzerne sind aufgrund ihrer historischen Erfolge, ihre Umsatzgröße und den damit verbundenen Strukturen zu satt und nicht flexibel genug, um sich auf einen schnell veränderten Markt einzustellen. Eine echte Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb und eine echte Suche nach Innovationschancen findet oftmals erst statt, wenn Marktnischen oder neue Wettbewerber eine für das Unternehmen nicht länger zu ignorierende Größe erreicht haben. Die zukunftsträchtigsten Nischen sind dann bereits erfolgreich von agileren Wettbewerbern besetzt, deren Innovationsvorsprung in der Folge dann nur noch schwer und oft nur durch teure Zukäufe aufzuholen ist (die sogenannte»konkurrenzfalle«). [Bergmann 2002] Eine erfolgreiche Strategie erfordert in zunehmenden Maße Informationen über Vorgänge und Bedingungen außerhalb der Organisation: Kenntnisse über Nichtkunden, über bislang weder vom Unternehmen noch von seinen Konkurrenten genutzte Technologien, über nicht erschlossene Märkte und so weiter. Ein simpler Schwenk auf die Außenperspektive genügt allerdings auch nicht. Ein guter Strategieentwicklungsprozess integriert externe Chancen und interne Ressourcen. So hängt die Richtigkeit einer Strategie auch davon ab, ob sie anschließend erfolgreich umgesetzt werden kann. Das heißt beim richtigen Entscheiden muss gleichzeitig mitberücksichtigt werden, wie gut sich eine Strategie realisieren lässt. [Simon 2003] 3.2 Wie man nicht länger mit dem Rückspiegel in die Zukunft steuert Dem heutigen Bedarf an Komplexitätsbewältigung kann mit den klassischen Instrumenten der strategischen Planung nicht mehr gerecht werden. Noch vor wenigen Jahren wurde in der Strategieentwicklung viel Mühe und großer Aufwand auf die Analyse der Vergangenheit aufgewendet, konnte doch mit einer gewissen Berechtigung davon ausgegangen werden, dass sich aus den Erfolgsfaktoren der Vergangenheit wichtige Hinweise für die Zukunftssicherung des Unternehmens ableiten ließen. [Wimmer/Nagel 2000] Zahlreiche Beispiele haben allerdings gezeigt, dass sich dieses Vorgehen ebenso wie eine zu starke Orientierung auf interne Prozesse zu einem nicht unerheblichen Risiko gewandelt hat. Angesichts der aktuell zu beobachtenden dramatischen Verwerfungen der Weltwirtschaft kann die Antwort nicht länger darin bestehen, Sicherheit aus den geschäftspolitischen Erfolgsrezepten der Vergangenheit zu beziehen. Es darf nicht vergessen werden, dass jedes Unternehmen grundsätzlich vor zwei nicht vermeidbaren Herausforderungen steht: einerseits sein Überleben in einem Umfeld sichern, dessen Eigendynamik nicht wirklich durchschaubar ist und in dem viele Einflussfaktoren gleichzeitig aufeinander wirken sowie auf der anderen Seite die Gewissheit, dass die Zukunft ungewiss ist und bleibt. Überraschende Wendungen sind wahrscheinlicher als schlichte Kontinuität und unvorhersehbare Brüche können von heute auf morgen radikal verän-

14 921 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie derte Rahmenbedingungen schaffen, die die bisherigen Erfolgsmuster eines Unternehmens auf den Kopf stellen. Moderne Unternehmen werden deswegen von ihren selbstgeschaffenen Zukunftsperspektiven heraus geführt. Wenn einmal klar geworden ist, auf welches Ziel man als Unternehmen insgesamt hinsteuert, lassen sich die einzelnen Schritte in diese Richtung (also die Operationalisierung der Strategie) kurz- und mittelfristig genauer angeben. Durch den gemeinsam entwickelten und getragenen Zukunftsentwurf erhält das Management jene Hintergrundfolie, vor der unvermeidbare Konflikte letztlich erst entscheidbar werden. [Wimmer/Nagel 2000] Ein guter Managementprozess zeichnet sich außerdem dadurch aus, dass die durch ihn erzeugte strategische Orientierung revisionsfähig gehalten wird und immer wieder angepasst werden kann, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern bzw. wenn es ausreichende Anhaltspunkte für eine Neubewertung der getroffenen Prämissen gibt. Revidierbaren Maßnahmen ist jenen strategischen Festlegungen, die ein Unternehmen auf Dauer und unausweichlich an einen Kurs binden, der Vorzug zu geben. 3.3 Wie man die Trennung von Denken und Handeln aufhebt Ein weiteres Defizit klassischer strategischer Planungsansätze besteht durch die starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategien planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen müssen. Während die operativen Einheiten dazu neigen, sich auf die Erfordernisse des Tagesgeschäfts zu konzentrieren, geschieht die intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft des Unternehmens weit weg davon. Nach Studien von Prof. Mintzberg [Mintzberg/McHugh 1985] werden 80% der so entwickelten Strategien nicht erfolgreich umgesetzt (vgl. Abbildung 8): Strategien, die ohne den Einbezug derjenigen, die sie umsetzen, geplant wurden, werden von den operativ Mitarbeitenden oft abgelehnt und entsprechend schlecht bzw. nur teilweise umgesetzt (beabsichtigte Strategie). Die tatsächlich realisierten Erfolgsstrategien ergeben sich dagegen eher zufällig aus einem organisatorischen Lernprozess.

15 922 8 Der Strategieprozess nach Mintzberg. Abgesehen von den eigentlichen Inhalten einer Strategie muss man sich also bewusst machen, auf welchem Weg man zu solcher kommt. In der Realität ist Analysieren und rationales Entscheiden kaum je der erste und Handeln der darauf folgende, logische zweite Schritt. Empirisch gesehen läuft es gerade umgekehrt: eine Handlung erfolgt, ohne dass jemand rational entscheidet. Die Handlung wird aber später mit Hilfe nachträglich herangezogener»guter Gründe«legitimiert oder rationalisiert. Oder eine nicht abgestimmte operative Handlung wird durch das Topmanagement zugelassen und damit legitimiert, obschon sie nicht in eine bestehende, explizite Strategie passt. Erweist sie sich als erfolgreich, wird sie später zur Basis einer emergenten Strategie. Das Ergebnis des oben beschriebenen expertenorientierten Strategieansatzes mit seiner expliziten Delegation wesentlicher Aspekte des strategischen Suchprozesses an interne Stäbe oder externe Berater ist meist ein ausgefeiltes»papier«, das dem Topmanagement als Entscheidungshilfe zwischen genau ausgearbeiteten Optionen dient. So unterstützt dieser Ansatz die ohnehin vorhandene Neigung, sich auf die Erfordernisse des Tagesgeschäfts zu konzentrieren und auf eine selbstgetragene, intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Zukunft zu verzichten. Mit anderen Worten: das Topmanagement gibt eine Kernaufgabe von Führung die Beschäftigung mit den Chancen und Risiken einer ungewissen Zukunft und der eigenen Überlebensfähigkeit an Experten (vielfach noch dazu an externe) ab. Diese Entkoppelung von Konzeption und Umsetzung ist wie oben beschrieben eine wesentliche Ursache für die vielfach zu beobachtende nicht erfolgreiche Umsetzung inhaltlich noch so überzeugender Strategiepapiere. Um die eigene Situation unter einem grundsätzlicheren Blickwinkel beobachtbar zu machen, muss also zunächst ausreichend Distanz zum operativen Geschehen geschaffen werden. Es liegt auf der Hand, dass diese grundsätzlichen Existenzfragen (Beschäftigen wir uns mit den richtigen Dingen? Sind wir auf dem richtigen Weg? Etc.) nicht ständig gleichzeitig mit der opera-

16 923 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie tiven Optimierung behandelt werden können. Vielmehr braucht es sich periodisch wiederholende Gelegenheiten, um die Fragen nach dem Sinn und Zweck und der künftigen Ausrichtung des eigenen Unternehmens mit genügend Abstand zum Tagesgeschäft reflektieren zu können. Dieses Auftauchen aus dem operativen Fluss des Tagesgeschäfts in eine strategische Perspektive lässt sich am besten in Form einer Schleife symbolisieren. (siehe Abbildung 9) Nur aus dieser erhöhten Flughöhe lassen sich Zusammenhänge anders beobachten und leichter neue Ansätze entwickeln als in den Zwängen des Alltags. Die vielfältigen und gegensätzlichen Einschätzungen eines Managementteams können in diesem Rahmen ausgetauscht und die Unterschiede als Quelle der Kreativität genutzt werden. 9 Die Strategieschleife. Ein Strategieprozess sollte kein anlassbezogener Sonderprozess sein. Durch die periodische Überprüfung der strategischen Entscheidungen wird vielmehr die Lernfähigkeit des Unternehmens unterstützt. Eine Nachjustierung in späteren»schleifen«sorgt dafür, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt auch dann, wenn sich die Umweltbedingungen überraschend ändern. Wenn einmal klar geworden ist, auf welches Ziel man als Unternehmen insgesamt hinsteuert, lassen sich die einzelnen Schritte in diese Richtung (also die Operationalisierung der Strategie) kurz- und mittelfristig genauer angeben. Durch den gemeinsam entwickelten und getragenen Zukunftsentwurf erhält das Management erst jene Hintergrundfolie, vor der unvermeidbare Konflikte letztlich erst entscheidbar werden. Die Reflexionsschleife verdeutlicht zudem die Notwendigkeit des Wiedereintritts in den operativen Fluss. Oder anders formuliert: den bewussten Ansatz, die eingeschwungenen Tagesroutinen im Sinne der definierten Strategie zu beeinflussen und strategiekonform umzusteuern. [Nagel 2009] Entscheidend bleibt dabei die stimmige Verbindung mit den das operative Geschehen steuernden Führungsprozessen. Strategie darf sich nicht auf die langfristige Planung reduzieren lassen.

17 924 Strategie und Taktik bzw. operative Umsetzung lassen sich wie beschrieben nicht scharf voneinander abgrenzen. Denn schließlich geht es ja darum, die strategischen Festlegungen dann auch wieder konsequent mit dem operativen Geschehen zu verzahnen. [Glatzel/Nagel 2006] Strategieentwicklung in diesem Verständnis ist kein mit großem Aufwand betriebener Sonderprozess, den ein Unternehmen nur aus gegebenem Anlass (z.b. in einer Krise oder mit einer neuen Leitung an Bord) auf sich nimmt. Vielmehr ist sie ein integraler Bestandteil des Führungsgeschehens, dessen primäres Ziel darin besteht, die eigenen strategischen Festlegungen angesichts sich überraschend ändernder Umweltbedingungen überprüfbar und korrigierbar zu halten. Diese Überlegungen sollen jedoch nicht den Blick dafür verstellen, dass nicht immer rationale sondern häufig auch ganz andere Entscheidungsmuster (wie Macht, Einfluss, Ressourcenzugang etc.) den Entscheidungsprozess mit beeinflussen. Daher ist es besonders wichtig, die bisherigen strategischen Entscheidungsmuster einer Organisation sichtbar und dadurch verstehbar zu machen. Nur so kann der Gefahr vorgebeugt werden, dass ein aufwendiges akademisches Entscheidungsspiel betrieben wird, das in der Unternehmenspraxis später unterlaufen bzw. ganz anders gelebt wird. 4 Wie aus Competitive Intelligence ein Wettbewerbsvorteil wird Strategie ist ein lebendiger Prozess. Die heutigen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Agieren im Markt sind ständig in Bewegung und Unternehmen und Märkte, in denen Unternehmen agieren, entwickeln sich kontinuierlich weiter. Langfristig können nur Unternehmen bestehen, die diese Veränderungen rechtzeitig erkennen und ihre Strategien entsprechend immer wieder neu ausrichten. Die wesentliche Frage für jedes Unternehmen ist:»was müssen wir tun, um (gegen den Wettbewerb) zu gewinnen?«ein modernes Unternehmen muss daher einen Competitive Intelligence Prozess entwickeln, der einerseits analytischen Input für den Strategieentwicklungsprozess liefert, gleichzeitig aber auch die konstante Evaluierung desselben ermöglicht. [GIA 2007] 4.1 Warum sich Competitive Intelligence für jedes Unternehmen lohnt Langfristig wird sich Competitive Intelligence nur durchsetzen, wenn sie für Unternehmen wie die Deutsche Telekom einen messbaren Nutzen generiert. Auch wenn de Geus [2002] festgestellt hat, dass mehr als ein Drittel der Fortune-500-Unternehmen im Zeitraum 1970 bis 1983 aufgrund

18 925 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie ihrer mangelhaften Analyse des dynamischen Wettbewerbsumfeldes aus dem Markt verschwunden sind, lassen sich im Gegensatz zu ihren Kosten die Mehrwerte von Competitive Intelligence nur schwer quantitativ messen. Dies liegt in erster Linie daran, dass Competitive Intelligence den Unternehmenserfolg in der Regel nur indirekt beeinflusst, vergleichbar mit den Investitionen in Werbemaßnahmen, von denen sich auch nicht mit absoluter Sicherheit sagen lässt, welcher Teil des Budgets für die Umsatzsteigerung verantwortlich ist. Oft können die Effekte auch erst einige Jahre nach der tatsächlichen Entscheidung festgestellt werden, was es schwierig macht, zum Beispiel einen verlorenen Auftrag oder eine verspätete Produkteinführung allein auf ungenaue Informationen über Wettbewerberaktivitäten zurückzuführen. [Nelke 1998] So besteht auch bei Competitive Intelligence nicht automatisch ein direkter Zusammenhang zwischen Nutzen (z.b. in Form eines erfolgreichen neuen Produktangebots) und Maßnahme (vorausgegangene Wettbewerbsanalyse und Identifikation einer unbesetzten Marktnische). In diesem Beispiel könnte als Begründung des Erfolges etwa auch die Kompetenz der Produktabteilung oder die hohe Effektivität des Marketing genannt werden; und nicht etwa die Unterstützung mit Competitive Intelligence Erkenntnissen. Desweiteren sind zahlreiche Vorteile von Competitive Intelligence eher präventiver Natur. Ein Weg, den Nutzen von Competitive Intelligence zu messen, wäre also zu bestimmen, wie viel Geld ein Unternehmen verloren hat, weil es über keine effektive Competitive Intelligence verfügte. Ein recht plastisches Beispiel aus der Telekommunikationsindustrie ist hier die Firma Mobilcom, die ihre im Jahr 2000 für 8,4 Milliarden Euro erworbene UMTS-Lizenz nach drei Jahren ungenutzt wieder an die deutschen Regulierungsbehörden zurückgab, da es dem Serviceprovider nicht gelungen war, ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, um am entstehenden Markt für das mobile Internet teilzunehmen. [Manager Magazin 2009] Eine detailliertere Markt- und Wettbewerbsanalyse als Basis für die Entwicklung einer Geschäftsstrategie hätte dem Unternehmen helfen können, diesen Milliardenverlust zu vermeiden. Interessanterweise wurden im Mai 2010 allen vier deutschen Mobilfunkbetreibern zusammen Lizenzen für den Mobilfunk der vierten Generation für relativ moderate 4,4 Milliarden Euro verkauft; und das obwohl ein um ein vielfaches größeres Frequenzspektrum als bei der UMTS- Auktion des Jahres 2000 versteigert wurde, bei der insgesamt noch gut 50 Milliarden Euro realisiert wurden. [Zeit 2010] Eine Refinanzierung dieser Investitionen erscheint aus Sicht der Telekommunikationsanbieter so deutlich realistischer und Competitive Intelligence hat bei allen Auktionsteilnehmern sicherlich eine entscheidende Rolle dabei gespielt, dieses Ergebnis zu erzielen. Der Nutzen von Competitive Intelligence sollte allerdings nicht direkt an Finanzkennzahlen gemessen werden, da sie den Unternehmenserfolg indirekt noch viel stärker beeinflusst. Versteht man Competitive Intelligence als eine Servicefunktion wie etwa das Controlling oder die Finanzbuchhaltung eines Unternehmens mit klar definiertem Produktangebot und den zugehörigen Produktionsprozessen, lässt sich ihr Wert einfacher sowohl quantitativ als auch qualitativ abbilden. An einer intensiven Nutzung von Competitive Intelligence lässt sich so deren Erfolg messen

19 926 und damit ihre Existenz rechtfertigen. [GIA 2004] Zusätzlich zu einer Mengenmessung muss die Nachfrage aber auch aus qualitativer Sicht beurteilt werden. Daneben trägt ein gut etablierter Competitive Intelligence Prozess zum Beispiel durch ein detaillierteres Marktverständnis zu einer besseren Budget- und Kostenplanung sowie durch die höhere Konsistenz von Informationen auch insgesamt zu einer höheren Entscheidungsqualität bei. [Lonnqvist/Pirttimaki 2006] Im Laufe der Zeit führt Competitive Intelligence so auch auf Gesamtunternehmensebene zu besseren Prozessen und strukturierteren Entscheidungen und erhöht so die Produktivität der gesamten Organisation [Taub 1999] (vgl. Abbildung 10). Auf diesem Weg führt Competitive Intelligence über kurz oder lang dann doch zu auch finanziell messbaren Ergebnissen (z.b. durch Kosteneinsparungen), wie unter anderem die Studien von McGonalge und Vella bestätigen. [McGonalge/Vella 2002] 10 Informations- und Businessziele von Competitive Intelligence. Ein Unternehmen ist nun aber nicht automatisch erfolgreich, nur weil es»perfekt ablaufende«competitive Intelligence Prozesse implementiert hat. Aufgrund neuer Informationsmedien und aufgrund des zunehmenden Professionalisierungsgrades haben heute alle Konkurrenten in einer Industrie zunehmend Zugang zu den gleichen Markt- und Wettbewerbsinformationen. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht daher erst aus der Fähigkeit eines Unternehmens, aus diesen Informationen einen Nutzen zu ziehen und nicht einfach aus seinem Zugang dazu. [Heinrichs/ Lim 2008] Der Schlüssel zu einem größtmöglichen Mehrwert liegt dabei neben der Qualität der Analyse vor allem im rechtzeitigen Bereitstellen von Competitive Intelligence, d.h. die richtigen Informationen den richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, um in der Lage zu sein, (re-)agieren zu können, bevor eine für das Unternehmen kritische Situation eintritt. Also bevor günstige Gelegenheiten bereits von Wettbewerbern vereinnahmt sind bzw. bevor aus Bedrohungen für das Unternehmen Krisen werden. [Courtney 2001] Competitive Intelligence, die Informationen erst zu spät zur Verfügung stellt, hat für ein Unternehmen keinen Nutzen und wird vom Topmanagement kaum akzeptiert und unterstützt werden. Durch diesen Paradigmenwechsel wandelt sich Competitive Intelligence von einem reaktiven Instrument, das nur bei konkreten Fragestellungen des Topmanagement zum Einsatz kommt, zu einem proaktiven Prozess, von dem als präventive Maßnahmen gedachte Strategieimpulse ausgehen. Statt auf Aktionen der Wettbewerber nur reagieren zu können, werden Unternehmen

20 927 Die Anforderungen an erfolgreiche Competitive Intelligence in der Telekommunikationsindustrie durch das rechtzeitige Erkennen von zukünftigen Chancen und Risiken in die Lage versetzt, ihre Zukunft und ihr Wettbewerbsumfeld aktiv selbst zu beeinflussen und sich so nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Abbildung 11 fasst die enge Verzahnung von Competitive Intelligence mit dem Strategieprozess noch einmal zusammen. 11 Verzahnung von Strategieprozess und Competitive Intelligence. 4.2 Wie eine Competitive Intelligence Abteilung den grössten Effekt hat Welche kritischen Erfolgsfaktoren muss eine Competitive Intelligence Abteilung in einem Konzern wie der Deutschen Telekom nun erfüllen, um nicht nur innerhalb der Organisation akzeptiert zu werden, sondern auch um zu einem Wettbewerbsvorsprung für das Unternehmen zu führen? Man kann sagen, dass der wesentliche Erfolgsfaktor für Competitive Intelligence die Unterstützung durch das Topmanagement ist. Wenn die strategische Wettbewerbsbeobachtung eine kontinuierliche Aktivität in der Organisation werden soll, muss sie zunächst vom Topmanagement genutzt und gefördert werden. [GIA 2004] Ohne diese Unterstützung kann sich Competitive Intelligence kaum aus einer reaktiven Rolle des Informationssammlers emanzipieren und wird immer nur zur Beantwortung konkreter Fragestellungen herangezogen werden. Der Mehrwert von Competitive Intelligence, der wie beschrieben im proaktiven Identifizieren von relevanten Signalen im Unternehmensumfeld und dem Weitergeben von diesen in einen interaktiven Strategienentwicklungsprozess besteht, kann so aber nicht realisiert werden. Zudem sind finanzielle Ressourcen ein weiterer kritischer Faktor für erfolgreiche Competitive Intelligence, die ebenso eng von der Unterstützung durch das Topmanagement abhängen.

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