Deutsche Bank. Wert schaffen. Pressekonferenz. Co-Vorsitzende des Vorstandss. Jürgen Fitschen und Anshu Jain

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1 Strategiet 2020: Wert schaffen Pressekonferenz Frankfurt, Co-Vorsitzende des Vorstandss 0

2 Strategie 2020: fokussieren, um Wert zu schaffen Eine führende, globale und in Deutschland verankerte Bank Was bleibt Kundenorientierung: Unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen Was sich ändert Konzentration auf beidseitig vorteilhafte partnerschaftliche Kundenbeziehungen Unsere globale Präsenz erhalten Stärkerer geografischer Fokus Unser Produktangebot als Universalbank beibehalten Fokussierteres Produktangebot nicht alles für jeden Frühzeitige Ausrichtung auf künftige regulatorische Entwicklungen und robuste Kontrollmechanismen 1

3 Unsere einzigartige Positionierung ist ein langfristiger Wettbewerbsvorteil b t Markposition der Deutschen Bank Die Positionierung der Deutschen Bank Deutschland Europa Global Kapitalmarktexpertise und globale Cash-/ Handelsplattform CB&S Nr. 1 Top 1-3 Top 5 Führendes Privatkundengeschäft im Heimatmarkt, gut positioniert für Multikanal-Angebote PBC Nr. 1 (1) Internationale Reichweite mit starker Basis in Europa Globales Geschäftsmodell, verankert in einer der stärksten Volkswirtschaften der Welt GTB Nr. 1 Top 1-3 Top 5-10 Globales Angebot im Asset und Wealth Management Deutsche AWM Nr. 1 Top 1-3 Top 5-10 (1) Unter den Banken im privaten Sektor Quelle: Dealogic, BVI, Coalition, Lipper, BCG, Scorpio, Company data 2

4 Agenda 1 Ausgangssituation 2 Strategie Wert schaffen 3

5 Ausgangssituation: Erfolge der Strategie Ausgewogenheit und Leistung Ausgewogenheit und Leistung der Kerngeschäftsbereiche: Das Ergebnis vor Steuern aller Kerngeschäftsbereiche übersteigt erstmalig 1 Mrd. EUR (1) Kapitalposition Stärkere Kapitalbasis, mit starker Reduktion des Leverage Exposures, Risikoabbau und fast verdoppelter Tier-1- Kernkapitalquot te Widerstandsfähigkeit Belastbarer: Wir haben erheblich in Infrastruktur und regulatorische Compliance investiert Kulturwandel Verankerung eines tiefgreifenden Kulturwandels (1) Gj

6 Im Jahr 2012 haben wir fünf wesentliche Hebel identifiziert Kapital Starke Kapitalbasis und Werkzeuge für das Kapitalmanagement Kompetenzen Basis unseres Geschäfts sind die besten Mitarbeiter und erstklassige Produkte Kunden Kultur Fokussiertes Portfolio von Kunden und Regionen basierend auf unserer Fähigkeit, Wert zu schaffen Eine Kultur, die nachhaltig Leistung belohnt und in Einklang mit gesellschaftlichen Werten steht Kosten Diszipliniertes Kostenmanagement und kontinuierliche Produktivitätsgewinne 5

7 Kapital: Signifikante Verbesserung der Kapitalposition CRD4, volle Umsetzung, in % Tier-1-Kernkapitalquote Verschuldungsquote RWA, in Mrd. EUR Leverage Exposure, in Bill. EUR > ~1,8 1,5 ~1,9x 11,1 ~1,7x 3,4 <6,0 <2,0 Juni 2012 (1) März 2015 Juni 2012 (1) März 2015 (1) Juni 2012 Zahlen Schätzungen auf pro-forma Basel 3 / CRD4 Basis 6

8 Kompetenzen: Vier 1+ Milliarden EUR Geschäftsbereiche Berichtetes Ergebnis vor Steuern, Geschäftsjahr (1), in nmrd Mrd. EUR Gewinnwachstum außerhalb des Investment Bankings 6,8 1,0 5,2 0,2 1,2 52% 0,7 45% 1,3 15 1,5 2,9 3,3 führt zu einer ausgewogeneren Bank Strategische Priorität: Vier starke Säulen Ergebnis vor Steuern in allen vier Kernge- schäftsbereichen erstmals über 1 Mrd. EUR Stabiles Ergebnis im Investment Banking PBC, GTB, Deutsche AWM in 2014: - Anteil von 52% am Vorsteuerergebnis der Kerngeschäftsbereiche - Vorsteuerergebnis stieg um rund 50% seit 2012 Leistungsstark, ausbalanciert, diversifiziert 2012 Deutsche AWM GTB 2014 PBC CB&S (1) 2014 beinhaltet nicht C&A Reallokation gemäß 1. Q Veröffentlichung Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben 7

9 Kultur: Tiefgreifenden Wandel verankern Was sich geändert hat Wie wir unsere Mitarbeiter einbinden Verantwortung für Aufsicht & Kontrolle Risiko Governance ~700 zusätzliche Mitarbeiter zur Stärkung der Kontrollen in den Geschäftsbereichen ~180 Transaktionen über Reputations- Risikomanagement-Prozesse eskaliert Workshops zum Kulturwandel mit mehr als Mitarbeitern in CB&S Diversity Rund ein Viertel aller neu berufenen Führungskräfte im Senior Management waren Frauen Seminare für mehr als 400 Managing Directors in Deutschland Aufschub der Vergütung Bis zu fünf Jahre; Stärkung der Rückforderungsansprüche Weltweit ein Drittel mehr Compliance- Schulungen als im Vorjahr Vergütung von wesentlichen Risikoträgern Quelle: HR Culture initiative Verringerung der Vergütung bei ~50 wesentlichen Risikoträgern aufgrund kultureller Verfehlungen 10 Mitarbeiter-Teams von Co-CEOs mit dem Living the Values Award ausgezeichnet 8

10 Kosten: Erhebliche Investitionen Systeme in Effizienz, Kontrollen und Operational Excellence Programm umgesetzt Kosteneinsparungen, Erreicht GJ / in Mrd. EUR Vgl. zu GJ.15 Ziel (1) 2014 Ziel (1) 1,7 4,5 2,8 1,1 Investitionen in unsere Plattform CtA und CtB (3), in Mrd. EUR 1,6 ~5,8 19 1,9 2,3 2,2 3,3 Geschäftsbereiche (2) Infrastruktur Total Investitionen in Effizienz Regulatorische Investitionen Business-/Stabilitäts-Investitionen Investment in nachhaltige, effiziente, skalierbare Plattformen Implementierung struktureller Initiativen für nachhaltige Einsparungen Optimierte Wertschöpfung Vorbereitung auf regulatorische Änderungen Konsolidierung finanzieller und regulatorischerr Reporting- Prozesse Stärkung der regulatorischen Compliance IT-Standardisierung Verbesserungen der Datenintegrität Unterstützung selektiven Wachstums (1) Kommuniziertes Ziel gemäß Investorentag 2012 (2) Enthält ~0,1 Mrd. EUR Einsparungen in NCOU (3) Enthält DB Plattform Investitionen innerhalb und außerhalb OpEx; CtA: Cost-to- Achieve Umsetzungskosten (OpEx & Powerhouse CtA, exklusive Abfindungszahlungen); CtB: IT Change-the-Bank Kosten 9

11 Es gab jedoch auch deutliche Rückschläge Umfeld Regulierung Regulatorische Anforderungen erhöht: FBO / CCAR (1) Regeln in USA TLAC (2) Verschuldungsquoten in Europa / USA Bankenabgaben CRD4 Vergütungsregeln Bankenstrukturreform / deutsches Trennbankengesetz Umsetzung Kosten für die Umsetzung regulatorischer Anforderungen und neuer Kontrollen wesentlich höher als Regula- ursprünglich erwartet torische Umsetzung Makro Historisch niedriges Zinsniveau beeinträchtigt das Einlagengeschäft Komplexität Effizienzsteigerungen negativ beeinflusst durch hohe operationale und strukturelle Komplexität Rechtskosten Kosten für Aufarbeitung von Altlasten und Rechtsstreitigkeiten stark angestiegen, insbesondere in den USA Geschäftsmodell Hohes Level an Optionalität zu hohen Kosten erhalten (1) Foreign Banking Organizations (FBO) / Comprehensive Capital Analysis and Review (CCAR) (2) Total Loss Absorbing Capacity (TLAC) 10

12 Effizienzgewinne durch beträchtlichen Kostenanstieg weitestgehend t aufgezehrt Entwicklung der bereinigten Kostenbasis (1) In Mrd. EUR 25,1 Geschäftswachstum ~0,5 Tarifliche Gehaltserhöhungen ~0,3 Sonstige ~0,2 (3,3) ~1,0 (0,3) 23,8 ~(0,3) ~1,6 07Md 0,7 Mrd. EURA Auswirkung ik von Portfolio-Maßnahmen in 2015 auf Run-rate -Basis 2012 OpEx Startpunkt (2) OpEx Einsparungen Portfolio- Maßnahmen (3) Regulierungs- & Kontroll- kosten Andere Kosteneffekte Währungseffekte Hinweis: Aufgrund von Rundungen können sich bei Summenbildungen geringfügige Abweichungen ergeben (1) Exklusive Umsetzungs-/Restrukturierungskosten (CtA), Rechtsstreitigkeiten, Versicherungsleistungen/-forderungen, sonstige Abfindungen und geringfügige Einmalkosten und Wertminderungen auf immaterielle Vermögenswerte (2) 1. HJ 2012 annualisiert gemäß Kommunikation Investorentag 2012 (3) Hauptsächlich Verkäufe des Cosmopolitan of Las Vegas, Tilney, Deutsche Card Services und BHF

13 Agenda 1 Ausgangssituation 2 Strategie Wert schaffen 12

14 Eine grundlegende Überprüfung unserer Strategie mit dem Ziel, Wert zu schaffen Dez Jan Feb März 2015 Apr In bis zu 90 Tagen Analyse des Geschäftsumfelds Positionierung im Wettbewerb b Gewichtung Strategische Optionen Heute Weitere Detaillierung Makroökonomische Entwicklungen Regulatorische Annahmen Wettbewerb Kunden- und Produkttrends Nachhaltige Wettbewerbsvorteile Absehbare Herausforderungen Kundensegmente Produkte Regionen Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle Detaillierte Bewertung unter strategischen und finanziellen Gesichtspunkten Analyse von Risiken Auswahl eines Geschäftsmodells Ankündigung: g Strategie 2020 Weitere Ausarbeitung des operativen Modells, inklusive Auswirkungen auf Governance 13

15 Wir haben unser Geschäftsumfeld analysiert Kernthemen Ausblick 2015 bis 2020 Positiver Ausblick Negativer Ausblick Makro USA und Asien: Erholung / nachhaltiges Wachstum Europa: anhaltendes, historisch niedriges Zinsniveau Zunehmende geopolitische Spannungen erhöhen Risiko Erholung der Märkte Verbesserte Wettbewerbsdynamik Striktere Regulierung Dank Wachstum in den USA und den Schwellenländern verbessert sich der globale Ausblick Primärmärkte profitieren von steigenden Bewertungen Rückkehr der Vol latilität begünstigt vorläufige Erholung in Märkten für festverzinsliche Wertpapiere und Währungen Weitere Konsolidierung erfolgreicher, globaler Universalbanken Auswahl unterschiedlicher Geschäftsmodelle: generell unterschiedliche Entwicklungen von europäischen vs. amerikanischen Wettbewerbern Die Anforderunge en an Kapitalausstattung, Verschuldung, Liquidität und Refinanzierung nehmen weiter zu Zusätzliche Herausforderungen entstehen durch Abwicklungsfähigkeit, TLAC, Bankenabgaben, RWA- Harmonisierung und anhaltende Subsidiarisierung 14

16 insbesondere die Trends, welche die Bedürfnisse unserer Kunden verändern Unsere Kunden werden Wohlhabender und älter mit dem Resultat einer/eines Wachsenden Bedarfs an anspruchsvollen Vermögenstransferss und Vermögensschutz Bevölkerung im Alter 60+, 2010 ggü ,1 Mrd. Urbaner Zunehmenden Vermögenskonzentration in den Megastädten der Schwellenländer # sehr vermögender Privatkunden in top 25 Städten, 2013 ggü % Fokussiert auf Schwellenländer Technisch versiert Fokussierter auf Kapitalmärkte Wachsenden Bedeutung großer Firmenkunden aus Schwellenländern Ansteigen den Fokus auf Verbraucherfreundlichkeit, Preistransparenz, Produktzugang und datenbasierte Modellen Steigenden Nachfrage nach Kapitalmarktzugang und Verbriefungen in Europa und Schwellenländern # Großkonzerne o e in Schwellenländern, e 2010 ggü % # Transaktionen in USA über digitale Kanäle, 2014 ggü % Ausstehendes Kreditvolumen (global), 2010 ggü % Nachhaltig hoher Bedarf an Partnerschaften mit globale en Banken, die ein vielfältiges Produktportfolio anbieten Quellen: Vereinte Nationen, BCG, McKinsey, Knight Frank, PWC 15

17 Unsere strategischen Hebel bleiben relevant und wir fügen einen sechsten hinzu Zukünftige Schwerpunkte Kapital Kompetenzen Kunden Noch stärkerer Fokus auf Tier-1-Kernkapitalquote mit Verpflichtungen zu Leverage, RWA-Harmonisierung und Liquidität Neupositionierung der Investmentbank und des Privatkundengeschäfts sowie Investitionen in die Zukunft Konzentration auf Kunden, die eine gegenseitig vorteilhafte Partnerschaft mit ihrer Bank wertschätzen Kultur Den Kulturwandel fördern Kosten Die Kosten deutlich senken Kontrolle Weitere Investitionen in robuste Kontrollmechanismen und Widerstandsfähigkeit 16

18 Wir haben sechs Entscheidungenn getroffen 1 Neupositionierung von CB&S 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts 3 Digitalisierung der Deutschen Bank 4 Wachstum von GTB und Deutsche AWM 5 Geografische Präsenz optimieren 6 Transformationn des operativen Modells 17

19 1 Neupositionierung von CB&S: Eine nachhaltige und belastbare Investment t Bank Gewichtung Top 3 globales Debt Sales &Trading Top 5 globales Corporate Finance Haus Top 5 Equities Sales & Trading Präsenz über Regionen optimieren Inves- tieren Refokussieren Ausrichtung anpassen Verstärkung von Kundenlösungen vs. Transaktionsgeschäft Fokus auf Kundenbeziehungen mit mehreren vs. einzelnen Produkten Top 5 globales Rohstoffgeschäft Führender Anbieter von CDS Global führendes Repo-Geschäft Langfristige Derivate (1) (1) Langfristige, nicht von zentralen Gegenparteien verrechnete Derivate H / M / G = Hoher / mittlerer/ geringer CRD4-Exposure Konsum Reduzierung Ziel CRD Konsum H G M M M M M H H H 18

20 1 Neupositionierung von CB&S: Reduzieren und investieren CB&S Umsatzr rang (3) Optimierung unseres Kundengeschäfts Größe der Kreise bezieht sich auf CRD4 Leverage Exposure #1-2 #3-5 #6-9 Single name CDS (2) Rates und GLM (1) Pi Prime Finance FX Equity Derivatives EM Debt 2014 Aspiration 2020 Commodities (5) Credit Solutions Investieren in Corporate Finance und Cash Equities Wachsen Corporate Finance Cash Equities Equity Derivatives EM Debt Optimieren Rates und GLM Prime Finance Flow Credit FX Beibehalten Credit Solutions Repo Reduzieren Langfristige g Derivate (6) Flow Credit Aussteigen ( ) Commodities Derivaten und Repos Exposure Gering RoA (4) Bemerkung: Rates und GLM inkludiert RMBS, Credit Solutions inkludiert Distressed Product Group (1) Reduktion hauptsächlich in langfristigen, nicht von zentralen Gegenparteien verrechneten (2) Exklusive Single Name CDS in Asien, CEEMEA Region und Latein-Amerika (3) Basierend auf Coalition Index (DB interne Struktur) (4) Ertrag über CRD4 Leverage (5) FY 2013 vor Ausstieg (6) Langfristige, nicht von zentralen Gegenparteien verrechnete Derivate Hoch Single Name CDS (2) 19

21 1 Neupositionierung von CB&S: Abbau und Reallokation der Bilanz CRD4 Leverage Exposure, in Mrd. EUR >900 Geplante Leverage Exposure Reduktion: brutto ~200 Mrd. EUR; netto ~ Mrd. EUR Erwarteter Effekt der Exposure Reduktion ~0,8 Mrd. EUR Kosten für den Abbau von Leverage Exposure (80-90) ~0,6 Mrd. EUR dauerhaft negativer Ertragseffekt (50-60) überkompensiert durch (40-50) (30-40) ~7000 zusätzliche Erträge aus Umverteilung und Marktwachstum 1Q 2015 Abbau von Aktiva mit geringer Rendite Anpassung des Produktspektrums Anpassung des Kundenportfolios Abbau im Derivatebuch Gj Ziel Brutto Reallokation und Wachstum (1) Gj Ziel Netto (1) FX-Erwartung konstant zu April

22 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts: Umfangreiche Investitionen in die Postbank seit 2010 Bilanz (Aktiva, in Mrd. EUR) Postbank in Nichtkundenbezogene Aktiva (in Mrd. EUR) 103 Eigenkapital (Durchschnitt, in Mrd. EUR) 5,6 Gesamtkapitalrendite (Ergebnis vor Steuern / Aktiva, in %) 1,4 Verschuldungsquote (in %) 2,5 Umfangreiche Investitionen Verkauf / Abbau von 42,3 Mrd. EUR non-core Aktiva 3,7 Mrd. EUR strukturiertes Kreditportfolio 13,1 Mrd. EUR gewerbliches Immobilienportfolio 25,5 Mrd. EUR Abbau von Bilanzvolumen im Geschäftsbereich Financial Markets Investitionen in Plattform und Effizienz von 1,2 Mrd. EUR Servicequalität, Vertrieb und Prozesseffizienz: ~0,5 Mrd. EUR IT Plattform- Verbesserungen: ~0,7 Mrd. EUR Postbank heute (1) ,6 2,9 3,1 (1) Gj Quelle: Postbank Geschäftsbereich 2010 /

23 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts: Einige Aspekte führen zu der Frage, ob b und Postbank zusammenpassen Leverage exposure Cross-Selling Hauptgründe Hypotheken-Geschäft der Postbank liefert, allerdings sehr bilanzintensiv Selbstverpflichtung der Deutschen Bank mittelfristig eine 5%ige Verschuldungsquote zu erreichen, ist nur schwer mit dem Postbank- Portfolio und Wachstumsaussichten vereinbar Resultierende Verschuldungsquotee von 3,1% aufgrund der Systemrelevanz der belastend Verbundverkauf zwischen und Postbank: Kostspieliger aufgrund neuer regulatorischer Anforderungen Begrenzt aufgrund unterschiedlicher Kundenbedürfnisse Auswirkungen Wesentliche Beeinträchtigung der Ertragssynergien zwischen Postbank und Refinanzierung Beitrag der Postbank zur gruppenweiten Refinanzierung und Liquidität durch regulatorische Anforderungen begr renzt Gruppenweite Beschränkungen beeinträchtigen die Postbank, ihren Refinanzierungsüberschuss effizient einzusetzen Aufgrund des veränderten regulatorischen Umfelds und der eigenen strategischen Ausrichtung kann die den Wertbeitrag d er Postbank nicht optimal realisieren 22

24 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts: Prozess und dzeitplan zur Entkonsolidie rung der Postbank Squeeze-out geplant Nächste Schritte Zur Umsetzung der Strategie hat die Deutsche Bank heute weitere 2,7% der Postbank Aktien gekauft Der Anteil an der Postbank ist damit von 94,1% auf 96,8% gestiegen Squeeze-out soll auf der Hauptversammlung der Postbank im August 2015 eingeleitet werden Vollzug des Squeeze-out wird spätestens Ende des Jahres 2015 erwartet t Der Squeeze-out gibt der Deutschen Bank Flexibilität im Hinblick auf den Beherrschungsvertrag Sofort 2.Q. bis 4.Q Einstellung der Integrationsmaßnahmen, insbesondere in der IT und im Middle- und Backoffice Rückkehr zu eigenständigem g Geschäfts- und Steuerungsmodell Aber Erhalt der erreichten Effizienzgewinne und Qualitätssteigerungen Squeeze-out der Minderheitsaktionäre auf der Hauptversammlung der Postbank angestrebt Vorbereitung der anschließenden Rückkehr an die Börse Bis Ende 2016 Rückkehr an die Börse 23

25 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts: Transformation unserer Privat- und Geschäftskundenbasis Eine führende Bank im Beratungs- geschäft für anspruchsvolle Privat- und Geschäftskunden mit digitaler Kompetenz und starker Verankerung in Europa Unser Leistungsversprechen: Nahtloser Zugang zu erstklassigen, investmentorientierten Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden Kundenkenntnis Digitale Transformation Beratungsorientiertes Kundengeschäft Persönliche Betreuung beratungsaffiner Privat-, Geschäfts- und Mittelstandskunden in Deutschland und Europa Personalisierte Beratung Privat- und Geschäfts- kunden Digitaler Zugang Omnikanal- Vertrieb Überlegenes Produktangebot Marktführende digitale Vertriebskanäle und effizienteres Filialnetz Fokussierung auf Investments, Hypotheken & Lösungen für Geschäftsund Mittelstandskunden Plattform Prozesse State-ofthe-art Plattform Schlanke IT- und Operations-Plattform durch Standardisierung und reduzierte Komplexität 24

26 2 Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts: Eine führende Bank im Beratungsge eschäft Umfangreiche Maßnahmen geplant Das neue PBC Adjustierung des Vertriebsmodells 2020 Schließung von bis zu 200 Filialen bis 2017 Stärkung der Omni-Vertriebskanäle Eine digitalisierte, führende Bank im Beratungsgeschäft für mehr als 13 Mio. Kunden mit starker Verankerung in Europa Weitere Investitionen in Effizienz und Servicequalität Bisher ca.100 Mio. EUR investiert Weitere Investitionen von Mio. EUR bis 2020 geplant Optimierung der Infrastruktur und Kosteneinsparungen entlang der Wertschöpfungskette Nummer 1 in Deutschland (1) im Beratungssegment für mehr als 8 Mio. anspruchsvolle Privat- und Geschäftskunden und den Mittelstand Regionale Präsenz in fünf weiteren attraktiven europäischen Märkten mit insgesamt rund 5 Mio. Investitionen in digitale Leistungsfähigkeit Kunden Bi h 100 Mi EUR i ti t Höhere Kapitalrendite durch Schwerpunkt auf Investment- und Versicherungsprodukte Voll-digitalisierter Omnikanal-Vertrieb mit rund 500 spezialisierten Beratungszentren in Deutschland und Premium-Service Wettbewerbsfähige Kosteneffizienz (1) Basierend auf Erträgen Quelle: Unternehmensdaten 25

27 3 Digitalisierung: Wandlung zu einer Digitalen Bank Das traditionelle Bankgeschäft steht vor einem erheblichen digitalen Umbruch Investition in disruptive Technologien in der Finanzindustrie, z.b.: Kunden- verbessern erlebnis Banking mit der Apple Watch Login per Fingerabdruck Digitale Medien Wendepunkt Konsumenten Mainstream Kunden Nachzügler Neuee Erträge generieren Unsere Plattform ausbau uen Autobahn App Market FinanzPlaner 2.0 maxblue 2.0 DB Innovation Labs Nucleus Finanzindustrie Neuer Trend Erstanwender Traditionelle Medien Neuee Kunden- gruppen ansprechen (1) Wovon Mio. EUR im Privatkundengeschäft anfallen; siehe Seite 25 Quelle: McKinsey Neue Bankingansätze: Neue Dienste anbieten, z.b. im Zahlungsverkehr, Nachrichtenaustausch, Kundendaten Neue Kundensegmente ansprechen Neue Märkte erschließen Bis zu 1 Mrd. EUR zusätzliche gruppenweite Investitionen bis 2020 geplant (1) 26

28 4 Wachstum in GTB: Weitere Investitionen Bisherige Entwicklung Warum GTB wachsen wird Geplante Investitionen GTB Ergebnis (1) in Mrd. EUR 0,9 +36% 1,2 3,4 +23% 4,1 Ergebnis vor Steuern Erträge Marktführer im Segment für Produkte mit wiederkehrenden Umsätzen für Firmen- und institutionelle Kunden 50 Mrd. EUR+ zusätzliches Leverage Exposure für Geschäft mit großen internationalen und multinationalen Unternehmen und Finanzinstituten Geschäft mit hoher Eigenkapitalrendite Mehr als 1 Mrd. EUR Investitionen in Plattformen unserer Kernprodukte Erträge unserer Wettbewerber (2) Indexiert % 112 Erstklassi ge Kosteneffizienz Deutsch- land Europa Bereitste ellung von Unternehmens- und damit einlagen Netto-Liquidität für die Gruppe (1) 2014 beinhaltet nicht C&A Re-Allokation gemäß 1.Q.2015 Veröffentlichung (2) Vergleichsgruppe bestehend aus Bank of America, JP Morgan, Citi, BNY Mellon, HSBC, State Street und Standard Chartered USA Asien 27

29 4 Wachstum in Deutsche AWM: Das Momentum nutzen Gelungene Neuaufstellung... Ausgewählte Beispiele Rationalisierung Integration Abbau von 30 Mrd. EUR verwalteten Vermögens außerhalb des Kerngeschäfts Einstellung von kleinen Fonds Aufbau eines globalen Kundenbetreuungsteams für das Asset Management Entwicklung einer integrierten Investmentplattform...mit starkem Momentum unterwegs Nettomittelzufluss In Mrd. EUR 0,9 (25) Verwaltetes Vermögen, in Bill. EUR 1,0 1, Vereinfachung Auflösung von elf Abwicklungszentren (1) Q.15 Wegfall von Rechtseinheiten Mitarbeiteranzahl um ~15% reduziert (2) Ergebnis vor Steuern (3) in Mrd. EUR Ertrag (4) Transformation Stilllegung von 126 IT-Applikationen Erfolgreiche Plattforminvestition 4,1 4,4 1,2 ~7x 1,0 Wachstum Stetiger Nettomittelzufluss Einführung innovativer Produkte 0,2 0,3 Expansion im U/HNWI-Kundensegment Q.15 (1)Inkludiert Strukturierungsstandorte (2) Netto, Vollzeitäquivalente 1.Q.2015 vs. 2.Q.2012 (3) 2014 beinhaltet nicht C&A Re-Allokation gemäß 1.Q.2015 Veröffentlichung (4) Exklusive Abbey Life Aufschlag 28

30 4 Wachstum in Deutsche AWM: Investition in künftige Expansion Beträchtliche globale Wachstumschancen für die Industrie Geplante Investitionen in Wachstum Verwaltetes t Vermögen, in. Bill USD 5-6% p.a. U/HNWI Wachstum Bilanz: Umsichtiges Wachstum des Kreditgeschäfts um 5-10% p.a. Wealth Management Asset Management Wachstum in Schwellenländern E Verwaltetes Vermögen, in Bill. USD % p.a E Alternde Gesellschaft Alternative und passive Ansätze Kundenspezifischee Lösungen Kundenbetreuung: Zahl der U/HNWI Kundenbetreuer steigt in Kernmärkten in den nächsten zwei Jahren um 15% Zuwachs an Vertriebsspezialisten Anlage-Performance und Lösungen: Entwicklung innovativer Pensions- & Strategic Beta -Lösungen Weitere Verbesserung des Alternative und Multi- Asset -Angebots Operatives Modell: Optimierung der geografischen Präsenz zur weiteren Verbesserung der Aufwand-Ertrag-Relation Investition in Technologie & digitale Leistungsfähigkeit zur besseren Kundenbetreuung Quellen: Credit Suisse Global Wealth Report 2014; PwC Asset Management 2020: A brave new world 2014; BCG Global WM Industry Survey

31 5 Geografische Präsenz optimieren: Die Zentren der Wirtschaftskraft verlagern sich In Richtung Wachstumsmärkte In Richtung Megastädte Anzahl der Großunternehmen in Schwellenländern (1) >3x BIP der 600 größten Städte >2x 2010 > >2020 Verwaltetes Vermögen in Schwellenländern >2x Anzahl der UHNWI (2) in den 25 größten Städten +30% 2012 > >2020 (1) Unternehmen mit >1 Mrd. USD Umsatz pro Jahr (2) Sehr vermögende Privatkunden mit Nettovermögen von >30 Mio. USD Quelle: McKinsey, Knight Frank, PWC 30

32 5 Geografische Präsenz optimieren: Marktaustritt oder Tilük Teilrückzug aus einzelnen Läd Länd dern und Investitionen in Wachstumszentren Entscheidungsfaktoren für Optimierung der Reichweite - Reduktion + Ausbau Beispiele Repräsen- tanzen Komplexitätsreduktion Marktgröße und Marktwachstum Relevanz für internationale Großkunden & Multinationale- Unternehmen (MNCs) Anzahl der Länder/Standorte (2) (7)-(10) Wachstum p.a., , in % ~7 China Wachstum p.a., , in % ~13 Wachstum p.a., , in % ~57 Regulatorisches und politisches Umfeld und dessen Ausblick Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit der Deutschen Bank Größe der derzeitigen lokalen Präsenz Niederlassungen 55 Reales BIP Wachstum p.a., , in % ~8 Firmenkunden Ertragspool Indien Wachstum p.a., , in % ~14 DB Erträge Wachstum p.a., , in % ~10 Anstieg der Betriebskosten Heute (1) Ziel Reales Firmenkunden DB BIP Ertragspool Erträge (1) Reduktion eines Landes seit Gj (2) Inkl. "Remote" Präsenzen Quelle: McKinsey, DB Research 31

33 6 Transformation des operativen Modells und der Governance Juni 2012 Strategie Heute Strategie 2020 Umfassende Beurteilung des Status quo Operational Excellence Programm gestartet Initiativen zur Stärkung von Kontrollen, Erfüllung regulatorischer Anforderungen & Verbesserung der Plattform-Belastbarkeit Signifikante Investitionen, Einstellung von Schlüsselpersonen, Etablierung neuer Organisationsprozeduren Steigerung der Effizienz: Übergreifende Umgestaltung von Prozessen und Abläufen entlang der Wertschöpfungskette Verringerung der Komplexität: Größen- optimierung i im Einklang mit verringertem Geschäftsumfang Verbesserung der Kontrollen: Weitere Investitionen und Anpassung des Governance- und Organisationsmodells Ausbau der Abwicklungsfähigkeit: Vereinfachung der gesellschaftsrechtlichen Strukturen Details zu Initiativen und zur Weiterentwicklung unseres operativen Modells und der Governance werden in bis zu 90 Tagen veröffentlicht 32

34 6 Transformation des operativen Modells: Kostensenkungsziele in Mrd. EUR Details auf der nächsten Seite Jährliche Bruttoeinsparung Ziel Kumulative Umsetzungskosten (CtA) Optimierung der Aufstellung (z.b. Reduzierung der Produkt- Zusätzliche und Kundensegmente, Standorte) Brutto Ersparnisse Produktivitätssteigerung g (z.b. Prozessoptimierung, IT/Infrastruktur-Verbesserung) ~3,5 ~3,7 Verbleibende 2015 OpEx- Einsparungen (Beispiele) Veräußerungen Modernisierung der IT Infrastruktur- und Applikations- in entwicklung außerhalb des Privatkundengeschäfts Zusammenarbeit mit strategischem Partner Vollständiger Roll-out unserer strategischen globalen Investment Management Plattform für Deutsche AWM Entkonsolidierung der Postbank Abschluss von NCOU-Verkäufen Sonstige Portfolio-Maßnahmen 1,2 (1) 1,0 (2) Jährliche, zusätzliche Kostenreduktionen Kumulative Umsetzungskosten (CtA) 3,3 0,3 Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie weitere Kostensteigerungen entgegen (1) Reflektiert gesamte Gj OpEx Einsparungen, welche bereits in separat veröffentlichten Zahlen beinhaltet waren (2) Bereits in separat veröffentlichen OpEx Zahlen enthalten; keine Adjustierung durch zusätzliche Einsparungen 33

35 6 Transformation des operativen Modells: Zusätzliche organische Brutto-Kostenerspa t arnis von ~3,5 Mrd. EUR In Mrd. EUR Optimierung der Aufstellung Jährliche Bruttoeinsparung Ziel Kumulative Umsetzungskosten Strukturelle Effizienzhebel Produktivitäts- steigerungen ~1,3 ~1,4 ~2,2 ~2,3 Anpassung der Personalstärke und Verschlankung der Pla ttform sowie Aufgabe strukturell unprofitabler Geschäfte Rückzug aus ausgewählten Ländern Filialschließungen Ausschöpfen weiterer Effizienzpotenziale durch Automatisierung manueller Prozesse Optimierung der Aufstellung in den Bereichen IT, Operations und Insourcing Optimierung von Sachaufwendungen (z.b. Beschaffung) Anpassungen der Infrastrukturfunktionen Gesamt- Einsparungen ~3,5 ~3,7 Verringerung der bereinigten Kostenbasis um rund 15% bis 2020 geplant Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie weitere Kostensteigerungen entgegen 34

36 Zusammenfassung: Sechs Entscheidungen, um die Bank neu auszurichten Ziel 1 2 Neupositionierung von CB&S Neuausrichtung des Privatkun- dengeschäfts Ausbau zu nachhaltigem, kundenorientierten Geschäftsmodell: Reduzierung des Transaktionsgeschäfts und Fokussierung des Produktangebots Investitionen in Kundenlösungen, Beratung und Equities Refokussierung durch Entkonsolidierung der Postbank Ausrichtung als führende, technologiegestützte, beratungsorientierte Bank für Priva at- und Firmenkunden Reduzierung des Leverage Exposures: brutto ~200 Mrd. EUR; netto ~ Mrd. EUR Reduzierung des Leverage Exposures um netto ~140 Mrd. EUR Schließung von bis zu 200 Filialen 3 Digitalisierung der DB Investitionen mit Fokus auf Kundenservice, neue Ertrags- und Gewinn neuer potenziale, Plattformverbesserungen Kunden Gruppenweite Nettoinvestition von bis zu 1 Mrd. EUR bis Wachstum in GTB und Deutsche AWM Investitionen, um GTB weiter zu vergrößern Aggressiv in das zukünftige Wachstum von Deutsche AWM investieren Erhöhung des Leverage Exposures um 30-40% GuV-Investitionen von mehr als 1,5 Mrd. EUR 5 Optimierung der Präsenz Rückzug oder Teilrückzug aus ausgewählten Ländern Investitionen in wachstumsstarke Zentren (z.b. China, Indien) Ausstieg oder Teilausstieg aus 7 bis 10 Ländern 6 Transformation des operativen Modells Fundamentale Neugestaltung des operativen und Governance- Verringerung der Komplexität; Modells zur Steigerung der Effizienz, Aufbau stärkerer Kontrollen und einfacherer Abwicklungsfähigkeit Veränderungen bei Governance und Struktur Zus. Brutto Ersparnis von ~3,5 Mrd. EUR Bemerkung: Der jährlichen Bruttoeinsparung stehen Kostensteigerungen durch Inflation, Währungsschwankungen, Kosten für Wachstum, Kosten durch regulatorische Anforderungen sowie weitere Kostensteigerungen entgegen 35

37 Agenda 1 Ausgangssituation 2 Strategie Wert schaffen 36

38 Ergebnis: Ein neu ausgerichtetess Geschäftsmodell Geplante indikative Ressourcennutzung (CRD4 Le everage Exposure) bis Anspruchsvolle Privatkunden/ Vermögende Privatkunden Privatkunden Firmenkunden Veränderung 2014 ggü Institutionelle / sonstige Kunden Der Kunde steht wie bisher im Mittelpunkt unseres Handelns Wir konzentrieren uns verstärkt auf beratungsaffine Kunden, denen wir herausragende Leistungen bieten Darauf richten wir das Produktangebot und den Einsatz unserer Ressourcen aus Kunden Produkte Regionen Kreditgeschäft (1) Beratung Cash Mgmt. Asset Mgmt. Sales & Trading (1) Deutschland Europa (exkl. D) Amerika Asien 2020 (1) 2014 inklusive Postbank; 2020 exklusive Postbank 37

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