Praxishandbuch Vertrieb. Ein Leitfaden der Special Interest Group (SIG) Vertrieb unter Leitung von Hans-Jürgen Hunger

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1 Ein Leitfaden der Special Interest Group (SIG) Vertrieb unter Leitung von Hans-Jürgen Hunger

2 Baden-Württemberg: Connected - Special Interest Group Vertrieb - Praxishandbuch Vertrieb Ein Leitfaden

3 Praxishandbuch Vertrieb Ein Leitfaden Herausgeber: Baden-Württemberg: Connected e.v. Breitscheidstraße 4 D Stuttgart Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Stuttgart, Juli 2005 Special Interest Group Vertrieb 2

4 INHALTSVERZEICHNIS...3 VORWORT...9 TEIL A: INHALTE UND STRUKTUREN POSITIONIERUNG DURCH EINE VISION Vertriebsstrategie Aufbau von Kundenkontakten Wie gewinne ich Kunden Wie halte ich Kunden Zeitplan zur Strategie Tipps Tricks Verweise zum Thema VERTRIEBSPLANUNG (BUDGET UND RESSOURCEN) Die wichtigsten Schritte zur Budgetplanung Vertriebsziel gibt ein erstes Budget Das Budget muss klar strukturiert sein Prioritäten festsetzen und Rückfallposition überlegen Überprüfung der angeforderten Budgetmittel Eigenverantwortlichkeit stärken Liquiditätsplanung bewahrt vor bösen Überraschungen Sind die gewünschten Ressourcen überhaupt vorhanden? Die benötigten Ressourcen stecken im Budgetplan Planstärke bedeutet noch lange nicht Verfügbarkeit Die Ressourcen müssen auch geeignet sein Nacharbeit einplanen und Lieferfähigkeit sicherstellen Ständige Budgetkontrolle Kontrolle erlaubt Korrekturmaßnahmen Erfolg oder Misserfolg herausfiltern Kunden und Wettbewerb stellen ein prima Frühwarnsystem dar Tipps Tricks...19 Special Interest Group Vertrieb 3

5 3 VERTRIEBSORGANISATION Aufbau-Organisation des Vertriebs Struktur des Vertriebs Aufgaben und Hierarchien Definition der Vertriebskanäle Flankierende Maßnahmen durch ein integriertes Marketing- Konzept Ablauf-Organisation des Vertriebs Überlegungen zum Vertriebsprozess Zielvereinbarung mit der Vertriebsmannschaft Harmonisierung der unterschiedlichen Vertriebskanäle Handlungsspielraum und Eskalationsmanagement Berichtswesen Mehr als ein notwendiges Übel Tipps Tricks Verweise zum Thema VERTRIEBSADMINISTRATION Angebotsphase Erfassen aller relevanten Kunden- und Auftragsinformationen Preiskalkulation Abschätzung Wettbewerber Vertriebs-Controlling Planung Zieldimensionen Balanced ScoreCard Koordination und Steuerung Vertrieb Instrumente für die Vertriebssteuerung Berichtswesen im und für den Vertrieb Vergütungsregelungen Tipps Tricks Verweise zum Thema...39 Special Interest Group Vertrieb 4

6 TEIL B: PROZESSE MARKTPLAN/KUNDENPLAN Die wichtigsten Fragen und Analysen Werkzeuge für Markt- und Kundenplanung Tipps Tricks Verweise zum Thema AKQUISITIONSPLAN Faktoren Grundsätzliche Überlegungen / Ansätze zur Vorgehensweise Der Akquisitionsprozess Tipps & Tricks GESCHÄFTSPOTENTIALE Überblick Informationsbedarf Allgemeines Rahmenbedingungen Kundenbedürfnisse und Bedarfsstruktur Wettbewerber Erhebungsmethoden und Quantifizierung Kooperationsmodelle Unterschiedliche Ebenen und Quellen Ermittlung von der Verbrauchsseite/Kundenseite her Ermittlung von der Angebotsseite her Tipps Tricks Verweise zum Thema...58 Special Interest Group Vertrieb 5

7 8 LÖSUNGSANSÄTZE Faktoren Das Lastenheft Die Ansprechpartner (firmenintern/beim Kunden) Das Pflichtenheft Eingesetzte Techniken, Infrastruktur, Lieferanten, Strukturen des Kunden Investitionsschutz (ROI) Umfang der Lösung Tipps Tricks DAS ANGEBOT Allgemeines Rahmenbedingungen Form und Aufbau Der erste Eindruck Rechtliches Hier entstehen später die Diskussionen Tipps und Tricks Verweise zum Thema VERHANDLUNG Vorbereitung Durchführung Nachbereitung Tipps und Tricks aus der Praxis Verweise zum Thema VERTRAGSGESTALTUNG Vorbereitung des Vertrags Grundsätzliche Überlegungen Bestandteile Mindestanforderungen Zusätzliche Bestandteile Tipps...74 Special Interest Group Vertrieb 6

8 11.3 Tricks AUFTRAGSABWICKLUNG Internes Ressourcenmanagement Kostenmanagement Deckungsbeitragsrechnung (DBR) Rechnungsschreibung und Kontrolle Kundenzufriedenheitsmessung...78 CHECKLISTEN Vertriebsmanagement Vertriebsplanung (Budget, Ressourcen, Erfolgskontrolle) Vertriebsorganisation Vertriebsadministration Marktplanung/Kundenplanung Kundenaquisition/Vorgehensweisen Geschäftspotentiale/Leistungsangebote Lösungsansätze (Spezifikation) Angebot Verhandlung Vertrag Auftragsabwicklung...89 GLOSSAR...91 AUTORENVERZEICHNIS...95 SACHREGISTER...99 Special Interest Group Vertrieb 7

9 Special Interest Group Vertrieb 8

10 Vorwort Von der Praxis, für die Praxis Entsprechend diesem Leitsatz freuen wir uns, Ihnen den vorliegenden Praxisleitfaden der SIG ( Special Interest Group ) Vertrieb vorstellen zu können. Mit dem Vertrieb steht und fällt das Geschäftsmodell eines jeden Unternehmens. Nur wer Kunden erfolgreich gewinnen und halten kann, kann auch auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung hoffen. Dabei kommt es, wie bei vielen Dingen, auf die richtige Mischung aus Theorie und Praxis an. Die richtigen Dinge richtig machen hört sich leicht an, aber in der Umsetzung, genau genommen in der Nicht- Umsetzung, zeigen sich dann Schwächen der Theorie und Unzulänglichkeiten der Praxis. Ziel dieses Leitfadens ist es daher, jungen, aber auch etablierten Unternehmen das Thema Vertrieb aus Sicht der Autoren und mit Priorität auf der Praxis näher zu bringen, damit Sie erfolgreicher am Markt auftreten und von den Erfahrungen der Autoren für Ihr eigenes Vorgehen gewinnen können. Besonderen Wert haben wir bei der Erstellung dieses Leitfadens auf die Anwendbarkeit und Umsetzung der behandelten Themen im Unternehmensalltag gelegt. Daher werden Sie in diesem Leitfaden wenig Theorie und keine wissenschaftlichen Hypothesen finden, dafür aber eine Menge an praktischen Erfahrungen und wertvollen Tipps für Ihren Vertriebsalltag. Alle an diesem Leitfaden beteiligten Personen und Unternehmen sind seit vielen Jahren mit dem Thema Vertrieb beschäftigt und haben ihre persönlichen Erfahrungen in die jeweiligen Kapitel einfließen lassen. Ein durchgängiges Thema in Kapiteln mit sehr persönlichen Noten der jeweiligen Autoren unterscheidet diesen Praxisleitfaden bewusst von einer Vielzahl auf dem Markt befindlichen Vertriebshandbüchern. Teil Eins des Praxisleitfadens befasst sich mit den strukturellen Voraussetzungen und übergeordneten Gesichtspunkten eines Vertriebs, d.h. was benötigt wird und welche Vorbereitungen nötig sind, um Kontakte zu Kunden systematisch aufzubauen und möglichst lange zu halten. Dabei werden die oft synonym verwendeten Begriffe vertreiben und verkaufen bewusst voneinander abgegrenzt. Vertreiben wird als eine unternehmensübergreifende Aufgabe verstanden, wohingegen verkaufen die Arbeit am Kunden beschreibt. Teil Zwei des Praxisleitfadens behandelt einzelne Schritte des Verkaufens. Gestartet als Projekt einer Gruppe vertriebsinteressierter Mitglieder der Wirtschaftsinitiative Baden-Württemberg: Connected e.v. (bwcon), dürfen wir uns für die Hilfe einer ganzen Reihe Mitarbeiter von bwcon für die Betreuung, die Organisation der Treffen und die redaktionelle Hilfe ganz herzlich bedanken. Obwohl jeder Autor für seinen Beitrag selbst verantwortlich zeichnet, war diese Hilfe unerlässlich für den Projektfortschritt. Special Interest Group Vertrieb 9

11 Sie als Leser und Nutzer des Leitfadens bitten wir um Ihre Kritik, Anregungen und Verbesserungsvorschläge an gerne auch direkt an den jeweiligen Autor über seine Kontaktinformationen am Ende eines jeden Kapitels. Wir wünschen Ihnen beim Lesen dieses Praxisleitfadens, dass Sie finden, wonach Sie suchen und würden uns freuen, wenn dieser Leitfaden ein gern konsultierter Begleiter in Ihrem Unternehmensalltag wird. Ihr SIG Vertrieb Team Stuttgart, im Juli 2005 Special Interest Group Vertrieb 10

12 Teil A: Inhalte und Strukturen 1 Positionierung durch eine Vision Jedes Unternehmen sollte eine Vision haben, d.h. die Motivation einen vorhandenen Kundenbedarf (Nachfrage) mit hoffentlich unverwechselbaren Lösungen (Angebot) zu bedienen. Damit wird die Frage, was das Unternehmen anbietet, beantwortet. Die Angebote sind in diesem Leitfaden auf IT-Unternehmen ausgerichtet und umfassen Hardware und Software-Produkte, Dienstleistungen (Beratung) und Infrastrukturen (Outsourcing) oder eine Mischung aus den drei Angebotstypen. Häufig wird für die Kommunikation zwischen Vision (eher externe Kommunikation) und Mission (eher interne Kommunikation) unterschieden. Mit letzterem werden die Spielregeln im Unternehmen vorgegeben, wie das Angebot vertrieben werden soll (z.b. beste Qualität, günstigster Preis, hohe Funktionalität, schnellster Service, hohes Preis-/Leistungsverhältnis, u.v.m.) Die Vision sollte auch die Definition lang- und kurzfristiger Ziele beeinflussen. In die Überlegungen, welches Ziel wie formuliert werden soll, fließen unterschiedliche Faktoren ein die momentane unternehmerische Situation (Größe des Unternehmens, Liquidität, Auftragslage) die eigene Leistungsfähigkeit (persönliche Auslastung, Position) und das persönliche Umfeld (Familie, Gesundheit, Finanzen). Nicht zu unterschätzen ist die Wechselwirkung von unternehmerischen Zielen und dem privaten Umfeld. Beispielsweise kann der Markteintritt in China einen Umzug erforderlich machen, wenn auch nur temporär. Ob die Familie diesen mitmacht, steht auf einem anderen Blatt. 1.1 Vertriebsstrategie Dies ist zumeist noch ein Teilthema des Marketings und zunehmend auch ein Thema der Unternehmensleitung. Eine überlegte Vertriebsstrategie wird zukünftig deutlich mehr Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten müssen, da Produkte und Leistungen immer geringere Differenzierungsmerkmale aufweisen und vertriebsnahe Funktionen wie z.b. Pre-Sales Support, After-Sales Service, Consulting Services, Hotline/Helpdesk, Logistik Manage- Special Interest Group Vertrieb 11

13 ment immer stärker zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern beitragen und zunehmend die Unique Selling Proposition (USP) des Unternehmens darstellen Aufbau von Kundenkontakten Die wenigsten Kontakte zu Kunden werden über den Vertrieb hergestellt, sondern generieren sich über Empfehlungen/Referenzen Medien (Werbung, Zielgruppe) Interessengruppen (Verbände) Publikationen (Fachvorträge, Berichte) Initiativen (Sponsoring, soziale Engagements, Vereine) Foren (Internet Bewertungen, Chats) Branchenkataloge, Firmenverzeichnisse (Gelbe Seiten) Damit wird klar, dass der Vertrieb alleine diese Vielfalt an Kontaktpunkten nicht abdecken kann, aber das gesamte Unternehmen (alle Mitarbeiter) im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Fähigkeiten vertrieblich aktiv werden müssen, um einen höchstmöglichen Aufmerksamkeitsgrad für die Unternehmens-Angebote zu erreichen Wie gewinne ich Kunden Nachdem wir das erste Vorurteil, dass nur der Vertrieb für die Kundengewinnung zuständig ist, beseitigt haben, müssen wir ein weiteres Vorurteil aus dem Weg räumen. Aus Sicht des Kunden werden nicht immer die besten Produkte/Leistungen gekauft, sondern manchmal z.b. die gerade verfügbaren Angebote. Der Kunde kauft ein IT-Produkt in der Regel nicht wegen seiner Ästhetik, sondern weil er sich einen konkreten Vorteil (siehe auch Werttaxonomien) davon verspricht. Entscheidend sind dabei oft 1. Das Firmenimage (Brand Bsp. Intel inside) oder komplementäre Marken (z.b. Microsoft certified) 2. Die Unternehmenspräsentation (Internetauftritt, Broschüren, Freundlichkeit am Telefon) 3. Das Angebotsportfolio (Preis-/Leistungsverhältnis) 4. Die Reaktionsgeschwindigkeit (Flexibilität, Kundennähe, Antwortverhalten) 5. Die Werte des Unternehmens (Auftreten, Kultur) Natürlich müssen die Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig sein, aber beim ersten Eindruck zählen vorwiegend die weichen Faktoren (soft facts) Wie halte ich Kunden Auch wenn es schwieriger erscheint einen neuen Kunden zu finden (meist Aufgabe des Vertriebs), ist es eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, einen Kunden zu halten. Special Interest Group Vertrieb 12

14 Nicht zuletzt, weil die Vertriebskosten damit bis zu einem Faktor 10 geringer ausfallen und insbesondere alle Unternehmensfunktionen an dieser Aufgabe beteiligt sind. Was sind im IT-Umfeld oft Kriterien, um einen Kunden zu halten? 1. Vertrauen in das Unternehmen und die angebotenen Leistungen 2. wirtschaftlicher Nutzen (Verständnis der Kundeninteressen) 3. Qualifikation der Mitarbeiter (Glaubwürdigkeit, partnerschaftlicher Umgang) 4. Qualität der Leistungen (wirtschaftlicher Nutzen, Nachweis der Versprechungen) 5. Innovative Lösungen (nachhaltige Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Kunden). Auch hier zählen immer mehr die weichen Faktoren, nicht nur, wie weitläufig angenommen, die hard facts (Liefertreue, Kosten, Aufwand). In den meisten Fällen wird während der Lieferung eines Projektes bereits das nächste Projekt verkauft (Insiderwissen, Kenntnis des Kunden und der Entscheidungsträger). 1.2 Zeitplan zur Strategie In Hinsicht auf den zeitlichen Aspekt der strategischen Überlegungen müssen mehrere Dimensionen betrachtet werden: In welchem zeitlichen Rahmen soll das Ziel erreicht werden? Hat ein Mitbewerber gerüchteweise eine ähnliche Idee und ist der schnelle Markteintritt erforderlich? Welche Halbwertszeit soll unser Unternehmen haben? Ist das Unternehmen, das Projekt eine Kampagne und daher nur von temporärer Natur? Oder ist es eine Firmengründung, also auf Dauer angelegt? Wie sehen die Meilensteine auf dem Weg zum Ziel aus? In welchen Abständen müssen die Steine gesetzt werden? Zeit ist nicht nur als strategisches Element zu sehen. Zeit ist auch eine Ressource. Wächst beispielsweise ein Unternehmen zu schnell, so kann dies eine veränderte Wahrnehmung des Unternehmens von innen her bedeuten. Alte Mitarbeiter fühlen sich fremd im ehemals heimischen Unternehmen, das Umfeld wird unpersönlich. Das Unternehmen wird durch neue Projekte finanziell belastet. Welche Parameter tragen maßgeblich zum Erfolg des Vorhabens bei? Ist es die Qualifikation der eingesetzten Mitarbeiter, ist es der zeitliche Aspekt, z.b. der schnelle Markteintritt? Diese Fragen gilt es zu klären, da hier ein Regelkreis einsetzt. Aus der hier genannten Anforderung (beispielsweise die IT-Fachleute müssen Erfahrung im Bankengewerbe haben ) ergibt sich das Profil, beispielsweise für die Anwerbung von neuem Personal. Welche Dinge müssen schnell in Angriff genommen werden, um das Vorhaben nicht zu gefährden? Müssen zum Beispiel Patente, Muster oder Marken angemeldet werden? Müssen gewisse Fristen (Fördermittel, Finanzierung) gewahrt werden? Diese Punkte entscheiden im Ernstfall über das Gelingen eines Vorhabens. Im schlimmsten Fall kann ein Projekt schon vor dem Beginn zu Fall gebracht werden. Special Interest Group Vertrieb 13

15 1.3 Tipps Selbst in wirtschaftlich schwierigem Umfeld sind folgende Paradigmen geblieben: Zufriedene Mitarbeiter haben zufriedene Kunden Zufriedene Kunden erzeugen Folgeaufträge Folgeaufträge erzeugen zusätzlichen Umsatz Umsatz schafft/sichert Arbeitsplätze und damit interessante Aufgaben für Mitarbeiter und Freiräume für Innovationen Innovationen schaffen Wettbewerbsvorteile und erhöhen die Rentabilität Rentable Unternehmen teilen die Erfolge (Beteiligung der Mitarbeiter, Bonus) Erfolgreiche Unternehmen erhöhen die Visibilität des Unternehmens am Markt es ist effektiver, von alten Kunden neue Aufträge zu bekommen als von Neuen Lassen Sie ihre Idee oder Vision von einer Person Ihres Vertrauens überprüfen und kritisch hinterfragen, im Ernstfall von einem Anwalt (Pflicht zur Verschwiegenheit) Mit diesen kausalen Zusammenhängen können Sie nachvollziehen, dass Sie über die vertrieblichen Maßnahmen eine Erfolgsspirale starten. Negieren Sie die Argumente, lösen Sie damit auch die negative Entwicklung des Unternehmens. 1.4 Tricks Ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens liegt nicht zuletzt in der optimistischen Betrachtungsweise der Unternehmenslenker, Chancen zu nutzen und mit unternehmerischem Handeln auch beherrschbare Risiken in Kauf zu nehmen, nach dem Motto: no risk, no fun! Es ist nur wenigen Unternehmen gelungen ohne unternehmerischem Mut Erfolge zu produzieren. Sorgen Sie deshalb für die notwendigen Herausforderungen, die Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern lösen können. Die nachfolgenden Kapitel helfen dabei, die notwendigen Maßnahmen zur vertrieblichen Ausrichtung ihrer Organisation zu gestalten. 1.5 Verweise zum Thema Bücher: Strategisches Management - mit strategischen Initiativen die zum Wandel führen. Autoren: Prof. Günter Müller Stewens, Christoph Lechner Grundlagen Vertrieb von Werner Pepels (auch als ebook erhältlich), 2002 Marketing und Vertrieb (4. Aufl.) von Peter Winkelmann, 2004 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Axel Weirauch drei.neun Mediengestaltung GmbH Tel.: +49 (0) Special Interest Group Vertrieb 14

16 2 Vertriebsplanung (Budget und Ressourcen) Mit der Vertriebsplanung legt man sich eine Vorgehensweise zurecht, wie man das gesteckte Ziel erreichen will, welche Mittel dafür erforderlich sind und welche Ressourcen vorhanden sind oder bereitgestellt werden müssen. Eine Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen lässt schnell erkennen, ob etwas aus dem Ruder läuft oder alles nach Plan vor sich geht. Diese Planung zwingt außerdem dazu, sich vorher über die anzusprechenden Zielgruppen Gedanken zu machen und eine entsprechende Marketing- und Vertriebsstrategie auszuarbeiten (z.b. Eigen-, Direkt- oder Partnervertrieb, Kundengewinnung und -betreuung), siehe auch Abschnitte und Drei Schritte sind wesentlich: Budgetplanung, Ressourcenzuweisung, Budgetkontrolle. 2.1 Die wichtigsten Schritte zur Budgetplanung (siehe Grafik auf Seite 16) Vertriebsziel gibt ein erstes Budget Zunächst wird das Vertriebsziel festgelegt. Z.B. hinsichtlich des zu erreichenden Umsatzes oder der gewünschten Marktanteile, gemäß der vom Management vorgegebenen Vertriebsstrategie. Dieser vorgegebenen Rahmen erlaubt eine Abschätzung des erforderlichen Aufwandes für die geplanten Aktionen, z.b. für Personal, Spesen, Prospekte, Werbegeschenke, Anzeigenkosten, Messen Das Budget muss klar strukturiert sein Die einzelnen Budgetposten müssen Kunden, Produkten und Leistungen mit Zeitrahmen zugeordnet werden, damit sich in späteren Kontrollabschnitten Erfolg oder Misserfolg bzw. Aufwand und Ertrag bestimmter Vertriebsaktionen genau nachvollziehen lassen. Special Interest Group Vertrieb 15

17 Vertriebsziel Umsatz Marktanteil Profitabilität Vertriebsplanung Aufwandsabschätzung Mittelanforderung Prüfung durch Management Plausibilität Konkurrenzwerte Rentabilität Liquidität Ressourcen Lieferfähigkeit Nein Nein Abb. 1: Budgetschritte Prioritäten festsetzen und Rückfallposition überlegen Dieses erste Gesamtbudget muss die gesamte Zeitdauer der jeweiligen Vertriebsaktion umfassen und wird in absolut wichtige und eher wünschenswerte Budgetposten unterteilt. Damit lässt sich eine Rückfallposition erarbeiten, falls unvorhergesehene Ereignisse wie z.b. ein totaler Fehlschlag durch Auswahl der falschen Zielgruppe oder des falschen Werbeträgers zu einer Umorientierung zwingen Überprüfung der angeforderten Budgetmittel Auf der Basis des geplanten Budgets werden die erforderlichen Mittel angefordert. Das Management prüft die Verfügbarkeit der Mittel über den gewünschten Zeitraum und klärt ab, ob die Mittelanforderung plausibel ist, z.b. durch Vergleich mit Erfahrungswerten bei ähnlichen Maßnahmen in der Vergangenheit und durch einen Blick zur Konkurrenz. Dabei prüft das Management auch, ob der Aufwand für die vorgesehenen Maßnahmen in einem vernünftigen Verhältnis zum möglichen Ertrag steht, d.h. ob der Einsatz der Mittel aus Gesamtsicht des Unternehmens zu vertreten ist. Falls mit den Aktionen Marktanteile "gekauft" werden sollen, muss vorher klar sein, wie viel man in die Aktion stekken will und wie man auf mögliche Maßnahmen der Konkurrenz reagieren will Eigenverantwortlichkeit stärken Ein ganz wesentlicher Punkt ist die Motivation der Mitarbeiter, die durch Eigenverantwortlichkeit für einen bestimmten Budgetposten ganz erheblich gestärkt wird. Die zugeteilten Mittel können z.b. im Rahmen einer Kostenstelle zur Verfügung gestellt werden. Wichtig ist hierbei, einerseits jedem Einzelnen das Gefühl zu vermitteln, er (resp. sie ) bestimmt über Umfang, Zeitpunkt und Verwendungszweck. Andererseits muss bei der Auswahl der Budgetverantwortlichen sehr genau auf deren fachliche und persönliche Eignung geachtet werden Liquiditätsplanung bewahrt vor bösen Überraschungen Um die Liquidität jederzeit im Griff zu haben, wird eine genaue Planung angefertigt, zu welchem Zeitpunkt für welche Aktionen wieviel Mittel benötigt werden. Bei Einschaltung Dritter können die Zahlungsziele eine Rolle spielen und müssen mit berücksichtigt werden. Special Interest Group Vertrieb 16

18 Den geplanten Ausgaben werden die erfahrungsgemäß eingehenden Zahlungen gegenüber gestellt, so dass zu jedem Zeitpunkt die Liquidität gesichert ist. 2.2 Sind die gewünschten Ressourcen überhaupt vorhanden? Die benötigten Ressourcen stecken im Budgetplan Bei der Abschätzung der benötigten Ressourcen wird davon ausgegangen, dass eine schlüssige und zielgruppengerechte Vertriebsplanung vorliegt. Ebenso muss eine verbindliche Vertriebsstrategie vorhanden und die Handlungsspielräume z.b. bei der Preispolitik jedem klar sein. Aus der Budgetplanung lassen sich die erforderlichen Ressourcen ableiten und schnell klären, ob die Kapazität der eigenen Vertriebsmannschaft prinzipiell für die geplanten Aufgaben ausreicht oder ob Fremdpersonal hinzugezogen werden muss. Falls Personal von außen benötigt wird, ist nochmals der entsprechende Budgetposten zu überprüfen Planstärke bedeutet noch lange nicht Verfügbarkeit Für den vorgesehenen Aktionszeitraum muss verbindlich abgeklärt werden, ob die benötigte interne Infrastruktur auch tatsächlich verfügbar und nicht schon anderweitig vergeben ist Die Ressourcen müssen auch geeignet sein Insbesondere ist wichtig, ob das Vertriebspersonal für die Aufgaben ausreichend qualifiziert und motiviert ist oder ob noch Trainingsbedarf besteht (mit entsprechender Vorlaufzeit). Die Kosten für das Personaltraining dürfen nicht unterschätzt werden und sind als eigenständiger Budgetposten aufzuführen. Zur Qualifizierungsfrage gehört auch eine selbstkritische Prüfung, ob genügend Wissen und Verständnis für die vorgesehenen Vertriebsmaßnahmen vorhanden ist, wie eine genaue Kenntnis über die Effizienz bestimmter Vertriebsmaßnahmen, z.b. bei Messeauftritten, Anzeigen in Zeitschriften oder durch Broschüren Nacharbeit einplanen und Lieferfähigkeit sicherstellen Im Rahmen einer Ressourcenplanung muss sichergestellt sein, dass genügend Arbeitsmittel für die Kampagne und die Nacharbeit, z.b. Prospekte, vorhanden sind oder kurzfristig verfügbar sein können. Dazu gehört auch, dass die Vertriebslogistik auf eine mögliche Erfolgswelle vorbereitet und eine schnelle Lieferfähigkeit gesichert ist und zugesagte Termine eingehalten werden können. Special Interest Group Vertrieb 17

19 2.3 Ständige Budgetkontrolle Kontrolle erlaubt Korrekturmaßnahmen Eine ständige Budgetkontrolle soll weder dem eigentlichen Controlling Konkurrenz machen, noch ein Vertriebs-Controlling (Abschnitt 4.2) überflüssig machen. Die Kontrolle wird durch einen ständigen Soll-Ist-Vergleich erreicht, wobei in erster Linie der Auftragseingang und die Ausgaben wichtig sind. Wird der eine Wert unter-, der andere überschritten, können und müssen schnell Gegenmaßnahmen eingeleitet werden Erfolg oder Misserfolg herausfiltern Erfolglose Aktionen werden erkannt und können abgebrochen werden, bevor weitere Kosten oder gar Schaden und Frust Abb. 2: Budgetkontrolle entstehen. Erfolgreiche Maßnahmen lassen sich verstärken und führen zu weiterem Umsatz. Mit dieser laufenden Kontrolle lassen sich online erfolgreiche oder erfolglose Vertriebserfahrungen herausfiltern Kunden und Wettbewerb stellen ein prima Frühwarnsystem dar Verstärkt wird der Effekt der Budgetkontrolle noch durch eine systematische Erfassung von Kundenrückmeldungen oder Beschwerden, die eine sehr ergiebige Informationsquelle sind. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Ideen und Anregungen des Kunden auch wirklich zügig an die richtigen Stellen im Hause weitergeleitet werden. Jedem Vertrieb muss klar sein, dass nur ein zufriedener Kunde ein potentieller Wiederholungskäufer ist und Altkunden nicht über den Neukunden vernachlässigt werden dürfen. Jeder im Hause mit Vertriebsverantwortung muss dieses Frühwarnsystem verinner-lichen und auf schnelle und kompetente Reaktionen eingestellt werden. Die Reaktionen des Wettbewerbs müssen ebenfalls im Auge behalten werden. Auch dadurch kann ein völliges Umsteuern notwendig sein, falls die vorhandenen Ressourcen erfolgreich eingesetzt werden sollen. Special Interest Group Vertrieb 18

20 2.4 Tipps Nehmen Sie die Planung ernst und betrachten sie nicht als unnötigen Papierkram. Entscheiden Sie bei Ausgaben nicht nach Gefühl oder aus dem Bauch heraus. Eine saubere Vorbereitung der geplanten Maßnahmen mit laufender Kontrolle ist die beste Erfolgsgarantie und schützt vor ungewollten Überraschungen. Frühes Erkennen von ungünstigen Trends kann Ihren Kopf oder Ihre Firma retten. 2.5 Tricks Sie müssen nicht alles selber machen oder neu erfinden. Fragen Sie Freunde oder Kollegen, besonders in Großfirmen sind oft erstaunliche (formale) Strukturen vorhanden, von denen Sie, natürlich nach entsprechender Anpassung und Vereinfachung, sehr leicht und vor allem schnell die Struktur der Planung ableiten können. Nutzen Sie z.b. Excel, um die Zahlen übersichtlich darzustellen und an verschiedenen Stellen weiterverarbeiten zu können. Mit Excel lassen sich aus trockenen Zahlenreihen schöne farbige Diagramme zaubern, deren Ergebnisse Sie direkt am Bildschirm ändern und Entwicklungen visualisieren können. Mit einem geschickt gewählten Maßstab für die Diagramme (z.b. ein logarithmischer Maßstab) können viele Grausamkeiten optisch "gemildert" werden. Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter von diesen grafischen Möglichkeiten und Sie werden selbst mit guten Informationen versorgt. Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Dr. Peter Killius LocationWare GmbH Tel.: +49 (0) Special Interest Group Vertrieb 19

21 Special Interest Group Vertrieb 20

22 3 Vertriebsorganisation Die Organisation des Vertriebs bildet die nächste Vorbereitungsphase für eine erfolgreiche Markteroberung. Wird im Rahmen von Vertriebsplanung und Vertriebsmanagement zum Beispiel nach den zu erreichenden Zielen und den hierzu erforderlichen Ressourcen gefragt, so beschäftigt sich der Organisationsprozess mit dem eigentlichen Aufbau des Vertriebs (Aufbau-Organisation) und seinem geplanten Ablauf im täglichen Business (Ablauf-Organisation). 3.1 Aufbau-Organisation des Vertriebs Struktur des Vertriebs Aufgaben und Hierarchien Wie soll unser Vertrieb eigentlich aufgebaut sein? Wer soll sich um den Vertrieb kümmern? Ist es möglich Verantwortlichkeiten zu delegieren? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt dieses ersten Punktes innerhalb der Organisation. Der Vertrieb ist zunächst als eine von mehreren Abteilungen, also eine weitere Funktionseinheit im Unternehmen zu sehen. Sie sichert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und sein Überleben. Ohne Vertrieb wird auch das beste und innovativste Produkt am Markt versagen. Für Unternehmen in der Gründung ist es häufig nicht möglich, die anstehenden Aufgaben klar den einzelnen (wenigen) Köpfen zuzuordnen. Trotzdem sollte darauf geachtet werden, dass die Verantwortung für den Vertrieb bei einer Person im Unternehmen liegt. Diese Person (Vertriebsleiter) sorgt dafür, dass Prozesse anlaufen und in Gang bleiben. Er sorgt für definierte Abläufe und bereitet so den Vertriebserfolg vor. Eine Vertriebsstruktur kann gegliedert nach Funktionseinheiten wie folgt aussehen: Geschäftsführung Leitungsebene Vertriebsleitung Leitungsebene Vertriebs- Assistenz Vertriebsvorbereitung Vertriebsmitarbeiter/Kanäle Special Interest Group Vertrieb 21

23 Die Vertriebsassistenz kümmert sich um unterstützende Maßnahmen und Tätigkeiten. Einerseits, damit die Vertriebsleitung eine fundierte Basis für die Festlegung von Zielen und Strategien erhält. Andererseits, um den Mitarbeitern in diesem Bereich die Arbeit zu erleichtern. Hierzu zählen Aufgaben wie Recherche, die Vorbereitung von Akquis ings, Call Center-Aufgaben etc Definition der Vertriebskanäle Grundsätzlich unterscheidet man zwischen: internen und externen Vertriebskanälen sowie zwischen direkten und indirekten Vertriebskanälen. Interner Vertrieb Hier wird der Vertrieb mit eigenen, also mit beim Unternehmen fest angestellten Mitarbeitern realisiert. Der Vorteil liegt darin, dass sie ihre Arbeitskraft zu 100% einsetzen und leicht steuerbar sind. Der Nachteil vor allem für kleine und/oder junge Unternehmen: (hohe) Fixkosten, da sie Personalkosten verursachen und diese sind in der Regel (weitestgehend) unabhängig von einem Vertriebserfolg. Externer Vertrieb Der Vertrieb wird über fremde, also beim Unternehmen nicht fest angestellte, in der Regel freie/selbständige Mitarbeiter realisiert. Vor- und Nachteile verhalten sich reziprok zu den genannten Punkten beim internen Vertrieb. Der Hauptvorteil von externen Vertriebsmitarbeitern ist, dass in der Regel keine oder nur sehr geringe Kosten entstehen, solange keine Umsätze über diesen Kanal getätigt werden. Externe Vertriebskosten sind fast ausschließlich variabel, also mengen- und umsatzabhängig (mit Ausnahme von eventuell gewährten Kostenübernahmen zum Beispiel in Form von Verwaltungspauschalen oder der Gewährung eines Fixums für die Anlaufphase des Vertriebsprozesses). Um eine Einarbeitungs- und Anlern -Phase kommt der Unternehmer aber nie herum. Direkter Vertrieb Wollen wir an die Endkunden direkt ohne Umwege verkaufen? Können wir das überhaupt (abhängig von der eigenen Manpower, der Vertriebsstrategie und dem Produkt)? In diesem Zusammenhang müssen auch die Themen Distribution (wie kommt unser Produkt zum Endkunden?) und Service (wer kümmert sich um Wartung, Kundendienst und Trouble Shooting beim Kunden?) betrachtet werden. Der direkte Vertrieb hat den klaren Vorteil, der Kundennähe. Der Aufbau einer intensiven und hoffentlich lang andauernden Beziehung Hersteller-Kunde ist auf diese Weise sehr viel einfacher als zum Beispiel beim Vertrieb über Händler oder andere Partner. Dies wird insbesondere wichtig, um Erkenntnisse und Informationen über die Zufriedenheit der Kunden mit den eigenen Produkten und Leistungen zu erlangen und um Trends und Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen (Marktforschung, Markterkundung). Special Interest Group Vertrieb 22

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