Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen

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1 CCG COOPERATIVE CHANGE GROUP Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen White Paper 1 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner 1 eingereicht für einen Beitrag im Sammelband Kommunikations in Change & Risk der Reihe Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation (EUKO)

2 2 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung 2. Die Rolle des mittleren Managements bei Veränderungsprozessen 3. Soziokulturelle Auswirkungen von Change-Prozessen in Organisationen 4. Die Rolle der Kommunikation in Change-Prozessen 5. Die Rolle des mittleren Managements in der Veränderungskommunikation 6. Schlussbetrachtung 7. Literaturverzeichnis

3 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 3 1 Einleitung Als Hauptursache für gescheiterte Veränderungsprojekte wird häufig die Unfähigkeit von Managern genannt, sich an veränderte Situationen anzupassen (vgl. Pulley et al. 2001). Die Gründe hierfür können vielfältig sein: fehlende Ressourcen, wenig transparente strategische Richtungsentscheidungen, Unwissenheit aller Beteiligten und vieles mehr. Obwohl der professionelle Umgang mit Veränderungen längst Alltagsgeschäft ist, scheint es oft an klaren Rollendefinitionen und Qualifizierungsformaten zu fehlen, die die jeweiligen Managementebenen auf den Wandel vorbereiten. Langen/Schwabe (2009) verweisen in diesem Kontext auf das fehlende Sensemaking von Seiten des Topmanagements: Mittlere Führungskräfte müssten Veränderungsmaßnahmen kommunizieren, die ihnen selbst nicht einleuchtend erklärt würden. An anderer Stelle wird in der Managementliteratur die Frage diskutiert, inwiefern das mittlere Management für die Implementierung von Change-Prozessen heutzutage überhaupt noch notwendig ist (vgl. Osterman 2008; Freimuth et al. 2003). Auf eine genaue Erläuterung zum Wesen von Veränderungsprozessen und den Aufgabenbereichen des Change-Managements wird in diesem Beitrag verzichtet. Hier gibt es bereits ausreichend Literatur. 2 Nach einer kurzen Verortung des mittleren Managements in Veränderungsprozessen allgemein (Kapitel 2) wird lediglich kurz skizziert, welche soziokulturellen Auswirkungen bei Change-Prozessen in Organisationen zu erwarten sind (Kapitel 3) und welche Bedeutung einem Teilaspekt des Change-Managements, der Veränderungskommunikation, hierbei zukommt (Kapitel 4). Hauptsächlich soll der Aufsatz die Aufgaben des mittleren Managers bei der Anwendung der Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation beleuchten (Kapitel 5). In Betracht gezogen werden hierbei Change-Prozesse unterschiedlichen Ausmaßes: Von strukturellen Anpassungen über die Integration neuer Geschäftsfelder bis hin zu Unternehmensfusionen, die von einem kleinen Team verantwortet und geplant, und anschließend im gesamten Unternehmen weitestgehend einheitlich top-down umgesetzt werden. 2 Zum Beispiel Kotter (2008) oder Doppler/Lauterburg (2010). Derzeit wird die Association of Change Managment Professionals (ACMP) als weltweite Organisation zu dem Thema aufgebaut.

4 4 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner 2 Die Rolle des mittleren Managements bei Veränderungsprozessen Das mittlere Management soll in Anlehnung an Schirmer (2005) als jene Personengruppe verstanden werden, die sich hierarchisch unterhalb des Topmanagements befindet und mindestens eine weitere Managementebene unter sich hat. Aufgrund ihrer Zwischenstellung haben mittlere Manager eine Doppelmitgliedschaftsfunktion (Freimuth et al. 2003, 25): Sie sind Mitarbeiter und Führende zugleich. In der Managementliteratur wird seit mehr als zwei Jahrzehnten über die Rolle und Notwendigkeit von mittleren Managern diskutiert. Die Kritiker betiteln sie als Lehm- oder Lähmschicht (vgl. Freimuth et al. 2003) oder ideenlose Fortschrittsverhinderer (vgl. Huy 2002), die aus Mangel an Flexibilität Veränderungsprojekte blockieren. Die oft langjährige Betriebszugehörigkeit verleiht ihnen den Ruch vo[m] steinzeitlichen Wesen (Huy 2002, 74). Will das Topmanagement einen Change-Prozess durchführen, wird es beim mittleren Management, so heißt es, auf den größten Widerstand stoßen. Folglich stellt sich die Frage nach der Legitimation des mittleren Managements. Ist es nicht lediglich Vermittler zwischen den Ebenen und trägt effektiv nichts zu Wertschöpfung der Organisation bei? Empirische Untersuchungen der Innovations- und Strategieforschung zeichnen ein gegenteiliges Bild: Es wird mehrfach gezeigt, das mittlere Manager Innovatoren und Initiatoren strategischer Erneuerung aus eigenem Antrieb sind (Schirmer 2005, 265) und somit zum Werterhalt einer Organisation (ebd.) beitragen. In Mintzbergs Beschreibung klassischer Managerfunktionen (1973) werden die politischen Aktivitäten des mittleren Managers hervorgehoben: Er baut Netzwerke auf, schließt und mobilisiert Koalitionen. Dies ist eine jener Schlüsselaktivitäten, die zum Erfolg von Innovationsprozessen beitragen (vgl. Schirmer 2005). Floyd/Wooldridge (1997) sowie Huy (2002) haben in ihren wegweisenden Studien verschiedene Rollen des mittleren Managements entwickelt, aus denen sein Einflusspotenzial in Change-Prozessen und strategischen Erneuerungen hervorgeht. Während Floyd/Wooldridge den mittleren Manager mit den Aufgabenfunktionen Championing, Implementing, Facilitating und Synthesizing beschreiben, sieht Huy den Manager als Entrepreneur, Vermittler, Therapeut und Hochseilartist. Der mittlere Manager hat als Entrepreneur wertschaffende unternehmerische Ideen, die er aufgrund seiner engen Verbundenheit mit dem Alltagsgeschäft auf ihre Umsetzbarkeit und langfristige Wirkung überprüfen kann (Championing). Erfolgsversprechende Issues verkauft er anschließend an

5 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 5 das Topmanagement. Dabei greift er auf sein Wissen zurück und mobilisiert seine Ressourcen und Netzwerke. Aufgrund großer Heterogenität (hinsichtlich Aufgabenbereich, Berufserfahrung oder Herkunft) kann der mittlere Manager vielfältige Perspektiven einnehmen, die ihm bei der Steuerung von Change- Projekten zugute kommt. Im Prozess der klassischen Strategieformulierung und -implementierung übersetzt der mittlere Manager die Zielsetzungen des Topmanagements in operative Teilzeile (Implementing). Dabei definiert er den Spielraum für Abweichungen im Handeln und lockert die Kontrollprozesse (Facilitating). Die daraus resultierenden Informationen fasst der mittlere Manager zusammen, strukturiert und bewertet sie für das Topmanagement (Synthesizing). Während der Implementierungsphase, und darüber hinaus, nutzt der mittlere Manager als Vermittler seine informellen Netzwerke durch alle Ebenen. Er kann somit bei Change-Prozessen helfen, mikropolitische Hürden zu identifizieren und die Botschaft des Topmanagements formell als auch informell überzeugend zu verbreiten. Er weiß, wer über welche Informationen verfügt. Dies kann als zentrale Rolle des mittleren Managers betrachtet werden (vgl. Huy 2002). In seiner Position ist er weit aus besser als das Topmanagement in der Lage, die Stimmungen und emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter wahrzunehmen und sie zu beeinflussen (Therapeut). Des Weiteren hält er als Hochseilartist die Balance zwischen Veränderung und Kontinuität bei Change-Prozessen. Er dosiert den Wandel nach oben mit Blick auf das Machbare und nach unten mit Blick auf das Zumutbare und Notwendige. Zusammenfassend haben mittlere Manager eine genaue Kenntnis der Kernwerte und -kompetenzen. Sie sind diejenigen, die die Botschaften des Wandels erklären und miteinander vereinbaren können; sie sind im Stande, eine Strategie umzusetzen, weil sie wissen, wie Aufgaben bewältigt werden (Huy 2002, 80). Mintzberg mutmaßt ebenfalls über das Potenzial des mittleren Managers: Vielleicht gilt es heute, Unternehmen weder von oben nach unten noch von unten nach oben umzustrukturieren, sondern von der Mitte nach außen, also durch Leute aus dem mittleren Management, die sich zusammenschließen und gemeinsam wichtige Veränderungen in ihrem Unternehmen vorantreiben. (Mintzberg 2009, 100). Auch Kanter hat bereits 1983 die These geäußert, dass dem mittleren Management bei Change-Prozessen zur Dezentralisierung und Globalisierung eine Schlüsselposition als Change Master obliegt (vgl. Bonsiep 2002, 4).

6 6 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner 3 Soziokulturelle Auswirkungen von Change-Prozessen in Organisationen Organisationale Veränderungen haben weitreichende Folgen für unternehmenskulturelle Parameter wie beispielsweise die vorherrschende Vertrauensbasis, die genutzten Informations- und Kommunikationswege, die Transparenz des Handelns und die Dialogbereitschaft der Führungsetagen sowie den Stellenwert der Mitarbeiter (vgl. Marr 1993). Die Berücksichtigung von Einstellungen, Verhalten und Fähigkeiten ist daher in gleichem Maße relevant wie strukturelle Veränderungen (vgl. ebd) schließlich sind Veränderungen nur dann durchführbar, wenn die betroffenen Personengruppen sie verstehen und bereit sind, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. In diesem Zusammenhang lohnt sich ein Blick auf ein typisches Change-Management Werkzeug, die sogenannte Veränderungskurve 3, um die Situation einzelner Personengruppen zu analysieren (vgl. Abb. 1). Abbildung 1: Change-Kurve als typischer Reaktionsverlauf bei Veränderungen 4 Die Change-Kurve beschreibt die im Unternehmenskontext typischen Phasen in einem individuellen Veränderungsprozess: Verneinung, Widerstand, Anpassung und Commitment und kann zur Verortung der einzelnen Personengruppen eingesetzt werden: Während die Initiatoren des Wandels sich 3 Die Veränderungskurve (Change-Kurve) basiert auf der Trauerforschung von Elisabeth Kübler- Ross über den Umgang von Angehörigen mit dem Verlust einer geliebten Person. 4 Die Vielzahl der verfügbaren Darstellungen der Veränderungskurve variiert in Begrifflichkeiten und teilweise im Verlauf. Die Kernaussage ist jedoch jeweils identisch. Alternative Darstellungen zum Kurvenverlauf sind das hier angedeutete Four-Room-Appartment of Change des Ashridge Management College oder der Cycle of Change von Rick Maurer.

7 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 7 bereits engagiert für die Implementierung neuer Strategien einsetzen, sind die Mitarbeiter beispielsweise noch in der Schockphase, die in der Regel als erste Reaktion auf den befürchteten Verlust von etwas durchlebt wird. Dies gilt auch, wenn es nur um den Verlust liebgewonnener Strukturen, Kollegen, Arbeitsweisen oder Bürostandorte geht. Abbildung 2: Zeitverschiebung beim Durchlaufen der Change-Kurve 5 Entscheidend ist, dass das mittlere Management über die Phasen der Verneinung und des Widerstands hinaus ist und sich mindestens im Bereich der Entdeckung bzw. Anpassung befindet (vgl. Abb. 2). Andernfalls würde es seiner Rolle als Vermittler oder Change-Master nicht gerecht werden können, denn niemand ist in der Lage, für eine Veränderung glaubwürdig zu mobilisieren, wenn er von deren Nutzen selbst nicht überzeugt ist. Hierfür bedarf es einer gewissen Vorbereitung von Seiten des Topmanagements. Es muss die mittleren Manager frühzeitig einbinden und ihnen die geplanten Veränderungen im Allgemeinen und die Konsequenzen für ihren eigenen Handlungsrahmen im Speziellen en detail erläutern. Die mittleren Manager brauchen empirische Daten und Best Practices über die Logik von Veränderungsprojekten und Hinweise, wie dieses Wissen in ihrer Situation umsetzbar ist nicht nur einmalig zu Beginn des Projekts, sondern regelmäßig während des gesamten Projektverlaufs. 5 Quelle: unveröffentlichte Trainingsunterlagen change FACTORY GmbH und

8 8 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner 4 Die Rolle der Kommunikation in Change-Prozessen Zahlreiche Studien nennen Kommunikation entweder als einen der häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungen oder als einen der zentralen Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Projekte. 6 Die Kommunikation selbst kann dabei als Prozess verstanden werden, der das Veränderungsprojekt von Anfang bis Ende unterstützt. Überspitzt formuliert: Jeder Veränderungsprozess ist immer nur so gut wie die ihn begleitende Kommunikation. Natürlich birgt jedes Change-Projekt andere Herausforderungen, so dass die Ausrichtung der Kommunikation an die situationsspezifischen Gegebenheiten von entscheidender Bedeutung und zugleich die höchste Herausforderung ist. Die Maßnahmen müssen zum einen an die Inhalte und den Kontext der Veränderung und zum anderen an die Makro- und Mikrophasen des Veränderungsverlaufs angepasst werden und dies im Rahmen eines systematischen Vorgehens. Die Kommunikation solcher Top-down-Veränderungen, auf die in diesem Beitrag fokussiert wird, steht vor der Herausforderung, Menschen von einer neuen Struktur, einem neuen Prozess oder einem neuen System zu überzeugen, an deren Definition sie nicht beteiligt waren und deren Nutzen sich ihnen meist nicht ohne Weiteres erschließt. Denn während bei der Diagnose des Problems und bei der Erarbeitung der Lösung häufig nur wenige Personen und zumeist Vertreter der oberen Managementebenen eingebunden sind, wirkt sich die Umsetzung dieser Lösung dagegen auf die Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens bzw. des betroffenen Bereichs aus. Das übergeordnete Ziel der Veränderungskommunikation lässt sich wie folgt zusammenfassen: Kommunikation soll Nutzen stiften und einen Beitrag zum Erfolg des Change-Projekts leisten. Hierfür müssen die Verhaltensweisen derjenigen beeinflusst werden, die einen Beitrag zum Erfolg des Veränderungsprojekts leisten. Auf das Verhalten kann jedoch nur indirekt über dessen Determinanten eingewirkt werden. Auf Basis der Ausführungen von Rogers (1995) über die Diffusion von Innovationen und Buchholz (2002) über Verhaltensänderung in Veränderungsprozessen lässt sich das übergeordnete Kommunikationsziel in die Bereiche Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz für die Veränderung bündeln. Menschliches Verhalten wird des Weiteren durch Emotionen beeinflusst (Lundberg/Young 2001), so dass mit der Kommunikation positive Gefühle stimuliert und negative Gefühle adressiert beziehungsweise kanalisiert werden müssen. 6 Die Erkenntnis scheint zeitlos zu sein, denn sie ist das direkte oder indirekte Ergebnis von Studien durch McKinsey (1997), Die Akademie (1999), Capgemini (2008), Prosci (2009), KPMG (2008) und PA Consulting (2009).

9 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 9 Dem Bestreben folgend, die Kommunikationsziele in Change-Projekten zu erreichen, haben sich zentrale Prinzipien erfolgreicher Change-Kommunikation etabliert (vgl. Abb. 3). Abbildung 3: Prinzipien erfolgreicher Veränderungskommunikation 7 Eine detaillierte Erläuterung der einzelnen Prinzipien ist bei Wagner (2010) zu finden. Dieser Beitrag soll im folgenden Kapitel vielmehr Aufschluss darüber geben, welche Prinzipien für die Kommunikationsaktivitäten der mittleren Manager von Bedeutung sind. Eine saubere Analyse zu Beginn des Projekts, die den Status quo herausarbeitet ( Betriebstemperatur, Erfahrung der mittleren Manager und der Mitarbeiter mit Veränderungsprojekten, Commitment des Topmanagements etc.), wird als Ausgangsbasis verstanden. Unumgänglich ist ferner das Aufsetzen eines Projektteams, das das Change-Projekt zentral steuert. Die Kommunikationsteams müssen in erster Linie die Konsistenz der einzelnen Maßnahmen sicherstellen: Trotz der Vielfalt der Kommunikationsmaßnahmen und der daran beteiligten Personen dürfen keine widersprüchlichen Informationen auf unterschiedlichen Kanälen oder von verschiedenen Personen gesendet werden. Insbesondere Dissonanzen zwischen den Aussagen verschiedener Manager verringern die Glaubwürdigkeit und folglich die Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten. 7 Die Anzahl und Formulierung der Prinzipien variiert von Autor zu Autor. Die einen formulieren aus Prinzip maximal fünf Punkte, damit sich der Leser dies merken kann. Andere setzen auf Vollständigkeit. Die hier dargestellte Liste ist das Ergebnis einer Literturrecherche von Wagner (2010) auf Basis empirischer Studien, wie zum Beispiel Lewis (2000), Larkin/Larkin (1994) oder Young/Post (1993).

10 10 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner 5 Die Rolle des mittleren Managements in der Veränderungskommunikation Aus der Gegenüberstellung der Potenziale des mittleren Managements mit den Erfolgsprinzipien der Veränderungskommunikation lassen sich einzelne Prinzipien zu Aufgabenfeldern bündeln, die vom mittleren Manager direkt verantwortet werden können zum Teil in steuernder und zum Teil in durchführender Funktion. 5.1 Das obere Management nicht aus der Verantwortung lassen Erfolgreiche Veränderungskommunikation geht vom Topmanagement aus. Die dort konzipierten Kernbotschaften werden im Idealfall systematisch in das Unternehmen getragen. Die Art und Weise der Übermittlung muss hierbei erkennen lassen, dass das Topmanagement aktiv und persönlich in den Prozess involviert ist und hinter der Veränderung steht. Bei unternehmensweiten Veränderungen sollten die Kernbotschaften bei allen kommunikativen Auftritten des Topmanagements platziert werden. Die Beziehung zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und der geplanten Veränderung muss dabei transparent sein. Wenn das Topmanagement einen offenen Kommunikationsfluss propagiert und vorlebt, erhält das Veränderungsprojekt die notwendige Dringlichkeit und Glaubwürdigkeit und die mittleren Manager haben ausreichend Rückendeckung. Haben die Mitarbeiter hingegen das Gefühl, dass keine klare Strategie verfolgt wird oder selbst ihre direkten Vorgesetzten keine verbindlichen Vorgaben zu haben scheinen, wird den kommunikativen Anstrengungen bald wenig Bedeutung zugemessen werden. Damit die mittleren Manager ihre Rolle im Veränderungsprozess adäquat ausführen können, brauchen sie ferner einen klar formulierten Anforderungskatalog, aus dem ihre Aufgabenbereiche während und nach der Veränderung hervorgehen. Jeder Bereichs-, Abteilungs- oder Standortleiter sollte in der Lage sein, die Auswirkung und Umsetzung der Veränderung in seinem Verantwortungsbereich zu erklären. Das Topmanagement bzw. die Projektverantwortlichen stehen hierbei in der Pflicht, alle Informationen über das Veränderungsprojekt zur Verfügung zu stellen. Dies funktioniert nicht mit Broschüren oder s, sondern durch Einbindung der mittleren Manager in die Planung oder durch persönlichen Dialog.

11 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen Gefühl der Dringlichkeit sicherstellen Jede betroffene Personengruppe möchte zunächst wissen, warum der Status quo nicht mehr tragbar ist. Vorher wird es schwierig, sie von den Vorteilen einer Veränderung zu überzeugen. Nach Kotter (2008) soll daher zu Beginn von Veränderungsprozessen eine gewisse Dringlichkeit vermittelt werden, um eine ausreichende Mobilisierung von Management und Mitarbeitern bewirken zu können. Diese Dringlichkeit darf aber nicht primär zu Stress und Hektik führen, sondern sollte eher mit einem Sense of Enthusiasm kombiniert sein (vgl. Langen/Schwabe 2009). Zunächst obliegt es folglich dem Topmanagement, die mittleren Manager von dieser Dringlichkeit zu überzeugen, damit diese sich anschließend als Koalitionen des Wandels (vgl. Kotter 2008) engagieren. In der Praxis wird dies von den Initiatoren des Wandels häufig vernachlässigt. Aufgrund ihrer längeren Vorbereitungszeit sind sie bereits mit der Dringlichkeit und Notwendigkeit der Veränderung vertraut. Oft setzen sie ihre Veränderungsbereitschaft auch bei den anderen involvierten Personengruppen voraus und missachten dabei, dass sich außer ihnen noch niemand mit der Veränderung hat beschäftigen können (vgl. Abb. 2). Das mittlere Management braucht ebenso Zeit, um die Dringlichkeit und Notwendigkeit der Veränderung zu verstehen und sich auf die Rolle als Mobilisierer und Kommunikator des Wandels vorzubereiten. Dieser Logik folgend, müssen die mittleren Manager anschließend auch ihren Mitarbeitern einen Vorlauf gewähren und ihnen die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen und Unsicherheiten zu beseitigen. 5.3 Kernbotschaften kommunizieren Kernbotschaften stellen jene Informationen dar, die nach Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen im Bewusstsein der Zielgruppen verankert sein müssen, wenn die Ziele der Veränderung erreicht werden sollen. Sie bilden die Ausgangsbasis für die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen. Unter Federführung des Topmanagements und des ihm zur Seite stehenden Kommunikationsteams werden die Kernbotschaften konsistent und kontinuierlich in das Unternehmen getragen, um dem Veränderungsprojekt Klarheit und Transparenz zu verleihen. Alle betroffenen Personengruppen möchten so frühzeitig wie möglich wissen, inwiefern sie von der Veränderung persönlich betroffen sind und welche positiven oder negativen Konsequenzen die Veränderung für ihren unmittelbaren Arbeitsbereich mit sich bringt. Sind diese noch nicht absehbar, sollten zumindest Vorgehensweise und Meilensteine

12 12 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner kommuniziert werden, damit die Mitarbeiter erkennen, wann sie sich in etwa ein Bild von der Auswirkung der Veränderung machen können. Der Nutzen der Veränderung sollte ebenfalls in den Kernbotschaften erkennbar sein. In erster Linie relevant für die Betroffenen ist allerdings nicht der objektiv vorhandene Vorteil für das Unternehmen, sondern der subjektiv wahrgenommene Nutzen im Hinblick auf die eigene Person. Die Kunst der Veränderungskommunikation besteht darin, diesen Nutzen so zu kommunizieren, dass er für die Mitarbeiter sichtbar wird, zum Beispiel indem die Informationen auf die direkte Arbeitsumgebung der Mitarbeiter ausgerichtet werden. Eine weitere Kernbotschaft sollte die Ziele der Veränderung und die Vision dahinter beinhalten. Das Topmanagement ist gut beraten, wenn es bei der Ausformulierung der Kernbotschaften auf die Expertise der mittleren Manager zurückgreift. Durch ihren Bezug zum Standort oder ihre lange Betriebszugehörigkeit können sie die Auswirkungen der Veränderungen auf ihre Mitarbeiter treffend analysieren und am ehesten einschätzen, wie Vision und Projektziele zielgruppenspezfisch aufbereitet werden müssten. 5.4 Meinungsführer einbinden und Interessen bündeln Mittlere Manager beeinflussen maßgeblich die Themensetzung und die Stimmung im Unternehmen. Sie greifen auf ihr Wissen zurück und mobilisieren ihre Ressourcen und Netzwerke, um mit gezieltem Issue Selling 8 den Wandel mitzugestalten (vgl. Dutton 2001). Je erfolgreicher sie ein Issue, wie beispielsweise positive Aspekte eines Veränderungsvorhabens, vorantreiben und kommunizieren, desto mehr prägt diese Sichtweise die Einstellung der weiteren betroffenen Personengruppen und führt zu deren Mobilisierung. Dies ist insbesondere für die Integration einflussreicher Opponenten, die zur Stärkung der Koalition für den Veränderungsprozess gewonnen werden sollen, bedeutsam (vgl. Schirmer 2003). Unterstützt werden solche Bündnisse durch Meinungsführer, wie beispielsweise den Betriebsrat oder langjährige Mitarbeiter. Werden diese außerdem aktiv in die Kommunikationsaktivitäten eingebunden, erhöht sich die Glaubwürdigkeit des Change-Vorhabens und damit die Wahrscheinlichkeit seiner Akzeptanz. Auf Basis der Einschätzung von glaubwürdigen Meinungsführern bewerten die Mitarbeiter das Projekt im Zeitverlauf immer wieder neu. Die Orientierungsfunktion der Meinungsführer ist allerdings nur 8 Verkauf bestimmter Themen an das Topmanagement, mit dem Ziel die strategische Ausrichtung des Unternehmens im eigenen Sinne zu beeinflussen.

13 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 13 dann gegeben, wenn die Motivation ihrer Einflussnahme weder offensichtlich zweckgerichtet noch kommerziell motiviert ist. 5.5 Kommunikationskompetenz erwerben Die mittleren Manager benötigen in ihrer Rolle als Change-Master ein gewisses Maß an eigener Kommunikationsfähigkeit. Diese bedarf eventuell Trainingsund Qualifizierungsmaßnahmen, die die Manager im Kontext von Veränderung und Unsicherheit darauf vorbereiten, widerspruchsfrei und richtig zu kommunizieren. Hierzu gehören Kompetenzen in folgenden Bereichen: Wie gehe ich mit Einwänden oder Widerstand um? Wie beantworte ich kritische Fragen? Was mache ich, wenn ich eine Frage nicht beantworten kann? Wie baue ich Vertrauen in den Nutzen der Veränderung auf? Aufgabe des Kommunikationsteams ist, die mittleren Manager in ihrem kommunikativen Auftreten zu beraten oder konkret zu unterstützen. Sie benötigen Hintergrundwissen, Tipps und die Kenntnis von Fallstricken, um durch Veränderungsprozesse führen zu können. Insbesondere sollten sie auf verschiedene Formen von Widerstand vorbereitet sein denn Gefühle und Emotionen spielen in Veränderungsprozessen eine wesentliche Rolle Umgang mit Widerstand Widerstand ist menschlich und in Veränderungsprozessen an der Tagesordnung: Besprechungen verlaufen anders als sonst, die eigenen Argumente werden defensiv wiederholt oder es wird geschwiegen. Ursachen für und Ausprägung von Widerstand sind vielfältig und immer gültige Verhaltenstipps sind schwer definierbar. Dennoch sollten mittlere Manager in der Lage sein, Indizien für Widerstand zu identifizieren und sich exemplarisch anhand typischer Ursachen Gedanken darüber zu machen, was die jeweiligen kommunikativen Herausforderungen sind und wo die Unterschiede zwischen verschiedenen Ursachen liegen. Im ersten Schritt ist es entscheidend, die verschiedenen Widerstandsformen zu erkennen und zu akzeptieren. Wichtig ist, dass Gefühle nicht als ungewünscht oder dysfunktional verstanden werden, sondern als Energiequelle und treibende Kraft menschlichen Handelns. Aufgabe des mittleren Managements ist es, entsprechende Gefühle herbeizuführen bzw. auf die vorhandenen Gefühle der Mitarbeiter einzugehen. Die negative Energie sollte im Idealfall im Sinne der Veränderung kanalisiert und bei der Formulierung von

14 14 Stefanie Guse & Dr. Eike Wagner konkreten Kommunikationszielen berücksichtigt werden. Eine hilfreiche Vorbereitung ist das Formulieren von Antworten auf typische Fragen, die in Veränderungsprozessen immer wieder aufkommen: Warum brauchen wir überhaupt eine Veränderung? Warum brauchen wir genau diese Veränderung? Gibt es Alternativen? Was ist das Ziel der Veränderung? Wird mir noch etwas verschwiegen? Was bringt mir die Veränderung? Was verliere ich durch die Veränderung? Bin ich den Veränderungsanforderungen gewachsen? Wichtig ist, herauszufinden, ob sich der Widerstand eher gegen die Veränderung als solche oder gegen die Art und Weise, wie der Veränderungsprozess gestaltet wird, richtet. Folgende Ursachen für Widerstand sind typischerweise in Erwägung zu ziehen: Fehlendes Verständnis für die Veränderung Im Umgang mit Widerstand, der sich aus der Angst vor dem Neuen speist, sollte der Manager wissen, dass es sich hier um eine emotionale und keine rationale Sorge handelt. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht verstanden und nicht wertgeschätzt. Dies ist in der frühen Phase der Veränderung fast unvermeidlich, denn die Initiatoren des Wandels und die betroffenen Mitarbeiter handeln fast immer auf Basis unterschiedlicher Informationsgrundlagen und Erwartungen Angst vor Verlust Die Veränderung wird emotional nicht akzeptiert. Die Mitarbeiter haben Angst vor dem Verlust von Aspekten des Arbeitslebens, die sie liebgewonnen oder an die sie sich zumindest gewöhnt haben. Gängige Verlustängste begründen sich auf Status, Macht, soziale Netzwerke, Komfort, Handlungsspielraum, Zukunftsoptionen oder Kompetenzen. Je höher die Verlustängste, desto größer ist der zu erwartende Widerstand gegen die Veränderung. Die Angst der Mitarbeiter basiert dabei auf ihrer subjektiven Wahrnehmung der Situation und es spielt anfangs keine Rolle, ob die Befürchtungen der Mitarbeiter begründet sind oder nicht. Liegt eine berechtigte Verlustangst vor, ist es zunächst wichtig zuzuhören: Was bedeutet dieser Verlust für den Mitarbeiter? Allein durch aktives Zuhören

15 Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen 15 kann Verständnis gezeigt werden. Die Mitarbeiter fühlen sich durch dieses Führungsverhalten in der Regel wertgeschätzt und stehen alleine dadurch der Veränderung offener gegenüber. Zusätzlich kann aufgezeigt werden, was sich nicht verändert, um den Verlust zu kompensieren. Falls die Notwendigkeit der Veränderung nicht eingesehen wird, hilft die Darstellung möglicher Verluste, wenn der Status quo beibehalten würde. Denn die meisten Menschen erachten es als weniger gravierend, nicht zu gewinnen, als etwas zu verlieren. Alternativ kann der Verlust im Sinne eines Reframing auch als Chance dargestellt werden. Eine diesbezügliche Kommunikation sollte aber erst nach einem empathischen Dialog über die Veränderung erfolgen. Ansonsten würde dem Mitarbeiter wieder eine Sichtweise oktroyiert, für die er eventuell noch nicht bereit ist, weil er das Alte noch nicht losgelassen hat Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte Die Mitarbeiter misstrauen den Informationen und verstehen deswegen die Veränderung bzw. deren Vorteile nicht. Dieser Widerstand ist insbesondere dann zu erwarten, wenn den politischen Rahmenbedingungen nicht vertraut wird. Zum Wideraufbau des Vertrauens sollten sich mittlere Manager im Rahmen dialogischer Maßnahmen nicht scheuen, Emotionen zu zeigen und auch ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Gefühle auszudrücken. Gelingt es, ein offenes Gespräch zu führen, das über das Stellen von Verständnisfragen hinaus geht, kann eine Vertrauensbasis geschaffen werden, die es letztlich erlaubt, emotional aufgeladenen Situationen wieder eine lösungsorientierte Richtung zu geben. 5.6 Dialogische Kommunikation Ihr Potenzial als Vermittler und Mobilisierer können mittlere Manager am ehesten über persönliche Kommunikationswege ausschöpfen, und zwar in zweierlei Hinsicht: Persönliche Kommunikation ist zum einen effektiver, weil die Informationsverluste entfallen, die beim Einsatz technischer Medien unvermeidlich sind. Zum anderen ist persönliche Kommunikation durch die Vielfalt der möglichen verbalen und nonverbalen Signale besser als Massenkommunikation geeignet, die Gedanken, Gefühle, Einstellungen und vor allem das Verhalten von Mitarbeitern zu beeinflussen. Gerade bei Veränderungen haben Mitarbeiter verstärkt das Bedürfnis, sich zu beteiligen, Fragen zu stellen, Meinungen zu äußern und Empfehlungen für bestimmte Vorgehensweisen abzugeben. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, schafft erfolgreiche Veränderungskommunikation Dialogsituationen, gestaltet dadurch

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