LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG VON FRAUEN UND MÄNNERN IN DIE PERSONALPOLITIK DER HES-SO

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1 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG VON FRAUEN UND MÄNNERN IN DIE PERSONALPOLITIK DER HES-SO

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. HINTERGRUND GRUNDSATZ ZUSTÄNDIGKEITEN MASSNAHMEN ZU PERSONALPROZESSEN CONTROLLING UND AUSWERTUNG KRITISCHE PUNKTE ANHANG I BEISPIELE FÜR EINE AKTIVE BEWERBER- UND BEWERBERINNENSUCHE BEI DER PERSONALGEWINNUNG ANHANG II PERSONALAUSWAHL ANHANG III ROLLE DES/DER GLEICHSTELLUNGSBEAUFTRAGTEN BEIM ANSTELLUNGSVERFAHREN ANHANG IV ARBEITSBEDINGUNGEN DES PERSONALS ANHANG V INDIKATOREN

3 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG VON FRAUEN UND MÄNNERN IN DIE PERSONALPOLITIK DER HES-SO 1. HINTERGRUND Die Chancengleichheit von Frauen und Männern stellt für jeden Betrieb eine wirtschaftlich effiziente Massnahme dar und ist ein Merkmal des gesellschaftlichen Gleichheitsverständnisses in einer ausgereiften Demokratie. Die Unterrepräsentiertheit von Frauen in der Lehre und Forschung sowie bei den Führungspositionen geht mit einem bedeutenden Verlust an Ressourcen einher. Dieses Human- und Wissenspotenzial muss gemäss dem Prinzip der Chancengleichheit von Frauen und Männern optimal gefördert und genutzt werden, da die Vielfalt der Kompetenzen und Qualifikationen einen zusätzlichen Nutzen darstellt. Immer mehr Frauen haben Diplome und suchen einen Arbeitsplatz, der ihrer Ausbildung und ihren Fähigkeiten entspricht, und versuchen, so wie die Männer, Beruf und Privatleben besser miteinander zu vereinbaren. Die HES-SO ist dazu angehalten, sich den gesellschaftlichen Veränderungen anzupassen, indem sie Rahmenbedingungen schafft, die ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt steigern. LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 1

4 2. GRUNDSATZ Der Grundsatz der Gleichstellung von Frauen und Männern besteht in der Gewährleistung der Nicht-Diskriminierung aufgrund des Geschlechts in allen Arbeitsbereichen: bei der Einstellung, der Postenvergabe, den Weiterbildungsmassnahmen, den Beförderungen, dem Leistungsbereich und der Besoldungsklasse nach Personalkategorie. Er zielt auf die Förderung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern ab. Das Prinzip der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern ist eine Querschnittsaufgabe, die in alle Ebenen der Personalverwaltung integriert werden muss. Seine Umsetzung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Um eine sogenannte gerechte 1 Situation im Ausbildungs- und Forschungsbereich sowie auf allen Ebenen der Organisation herzustellen, gilt es, strategische und operative Vorgaben festzulegen, die auf eine Verbesserung abzielen. Dies ist vor allem erforderlich, wenn es darum geht, den Frauenanteil unter den Dozierenden und im Kader zu erhöhen. In diesem Zusammenhang stellen die Führungseinheiten die finanziellen und personellen Ressourcen zur Verfügung, die für die Verwirklichung der auf die Gleichstellung abzielenden Massnahmen notwendig sind. Ein Kontrollsystem, das die Auswertung der Entwicklung der diversen Massnahmen und ihrer Auswirkungen ermöglicht, wird ebenfalls ins Leben gerufen. Die gewünschten quantifizierbaren und ergebnisorientierten Messindikatoren werden so gewählt, dass eine Evaluierung der strategischen und operativen Zielsetzungen erfolgen kann. 1 Anteil in einem Verhältnis von 30/70 2 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

5 3. ZUSTÄNDIGKEITEN Die Verwirklichung der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern ist eine zentrale Führungsaufgabe. Die Führungskräfte sind für die diskriminerungsfreie Gewinnung, Erhaltung, Einsetzung, Beurteilung, Ausbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden verantwortlich. Gendermainstreaming ist die systematische Integration der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern auf allen Ebenen der Organisation und in allen Aufgabenbereichen. Der Vorsitz der HES-SO arbeitet gemeinsam mit einer Gruppe von Gleichstellungsbeauftragten der (inter)kantonalen Schulen einen Massnahmenkatalog für einen Zeitraum von vier Jahren aus. Dieser kann dann in ein Programm oder einen Aktionsplan umgewandelt werden. Die Direktionen der Einrichtungen und die Schulleitungen sind für die Umsetzung verantwortlich und gestalten die Personalverwaltung so, dass sie den Bedürfnissen beider Geschlechter gerecht wird. Die Personalverantwortlichen unterstützen und beraten die Direktionen bei der Umsetzung der Chancengleichheit. Die Leiter/innen der Studienbereiche garantieren in ihren Ausbildungs- und Forschungsbereichen die Entwicklung von Genderkompetenzen und stellen einen gerechten Anteil an Frauen und Männern unter den Studierenden und Lehrenden sicher. Die Leiter/innen der Studienbereiche legen mit den Leiter/innen der Studiengänge einige, als vorrangig geltende Massnahmen fest. Die Leiter/innen der Studiengänge bzw. der Vertiefungsrichtungen gewährleisten in ihren Ausbildungs- und Forschungsbereichen die Entwicklung von Genderkompetenzen. Sie stellen in ihrem Kompetenzbereich einen gerechten Anteil an Frauen und Männern unter den Studierenden und den Lehrenden sicher und sind für die gezielte Umsetzung der vorrangigen Massnahmen verantwortlich. LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 3

6 Die zuständigen Stellen 2 achten bei der Einsetzung von Kommissionen, Arbeitsgruppen oder anderen Gremien sowie bei der Vergabe von Aufträgen auf Mandatsbasis auf eine ausgeglichene Vertretung beider Geschlechter. Zur Unterstützung der Vorgesetzten können die Einrichtungen/Schulen den gleichen Anteil an Männern und Frauen als Delegierte ernennen. Ihre Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen sind Teil eines Pflichtenkataloges. Der Vorsitz der HES-SO unterstützt die Verwirklichung der Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen. Er hat eine beratende Funktion gegenüber den Führungskräften, Gleichstellungsbeauftragten und Personalfachleuten. Er stellt den Zielgruppen Instrumente zur Verfügung, die die Förderung gewisser Massnahmen ermöglichen. 2 Vorsitz, Einrichtungen/Schulen, Bereich/Studiengang, Forschungsinstitut 4 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

7 4. MASSNAHMEN ZU PERSONALPROZESSEN Immer mehr Frauen haben Diplome und suchen einen Arbeitsplatz, der ihrer Ausbildung und ihren Fähigkeiten entspricht, und versuchen, so wie die Männer, Beruf und Privatleben besser miteinander zu vereinbaren. Die HES-SO ist dazu angehalten, sich den gesellschaftlichen Veränderungen anzupassen, indem sie Rahmenbedingungen schafft, die ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt steigern. Personalgewinnung Die für die Einstellung verantwortlichen Personen prüfen vor jeder Ausschreibung, ob die Stelle für flexible Arbeitsformen 3 geeignet ist; diese Bestimmungen gelten auch für Kaderstellen. Die Personalwerbung ist so gestaltet, dass sie beide Geschlechter gleichermassen anspricht 4. Wenn eine Stelle in einer Kategorie mit ungenügender Vertretung 5 wiederzubesetzen ist, versucht die zuständige Stelle, entsprechende Bewerbungen des ungenügend vertretenen Geschlechts 6 über geeignete Informationskanäle auszumachen. Das Anforderungsprofil einer Stelle wird so formuliert, dass die nicht ausreichend vertretenen Personen 7 ermutigt werden, sich zu bewerben. 3 Anhang IV: Arbeitsbedingungen des Personals 4 Geschlechtsneutrales Formulieren 5 Anteil liegt nicht innerhalb der 30/70 6 Anhang I : Personalauswahl, Suche und förderliche Sätze 7 Anhang I : Personalauswahl, Besondere Kriterien LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 5

8 Personalauswahl Die für die Anstellung Verantwortlichen berücksichtigen bei gleichwertiger Qualifikation Bewerbungen des untervertretenen Geschlechts solange vorrangig, bis die Gleichstellung 8 von Frauen und Männern innerhalb der betroffenen Personalkategorie erreicht ist. Die für die Anstellung Verantwortlichen sorgen dafür, dass beim Anstellungsverfahren und insbesondere bei den Vorstellungsgesprächen und Assessments beide Geschlechter in der Auswahlkommission ausreichend vertreten sind. Eine für die Chancengleichheit beauftragte Person wird in das Anstellungsverfahren eingebunden und stellt die Gleichbehandlung sowie die Umsetzung der Vorzugsregel für die dem untervertretenen Geschlecht angehörende Person 9 sicher. Neben den wissenschaftlichen Kriterien werden auch besondere Kriterien 10, die der Gleichstellung beim Anstellungsverfahren förderlich sind, berücksichtigt. Der durch Mutterschaft bedingte Erwerbsunterbruch wird nicht berücksichtigt und wirkt sich nicht nachteilig aus. Arbeitsbedingungen des Personals Die zuständigen Stellen bieten Arbeitszeiten und weitere Rahmenbedingungen, die Frauen und Männern ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben ermöglichen, soweit diese Bestimmungen nicht den Interessen der Institution zuwiderlaufen 11. Die Vorgesetzten bemühen sich, den Anträgen im Zusammenhang mit flexiblen Arbeitsmodellen zu entsprechen, und dies auch auf Ebene der Führungsfunktionen, sofern die Organisation und der Arbeitsablauf dadurch nicht beeinträchtigt werden. Bei Teilzeitbeschäftigung wird der Aufgabenumfang dem Beschäftigungsgrad angepasst. 8 Gleichstellung 30/70 Parität 50/50 9 Anhang II : Personalauswahl 10 Anhang I : Besondere Kriterien 11 Anhang IV : Arbeitsbedingungen des Personals 6 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

9 Personalbeurteilung Die Funktionsbewertung erfolgt diskriminierungsfrei. Das Geschlecht sowie der Beschäftigungsgrad der Person dürfen sich nicht nachteilig auf die Beurteilung, die Entlöhnung und die berufliche Laufbahn auswirken. Bei der Personalbeurteilung, insbesondere der Führungskräfte, wird der Beitrag zur Verwirklichung der Chancengleichheit berücksichtigt. Personalentwicklung Das Aus- und Weiterbildungsangebot ist so zu formulieren und zu gestalten, dass die Bedürfnisse der Frauen und Männer aller Stufen und Bereiche gleichermassen berücksichtigt werden. Die den beruflichen Aufstieg erleichternden Aus- und Weiterbildungsmassnahmen sind allen Personalkategorien, einschliesslich der Teilzeitbeschäftigten, in ausreichendem Masse anzubieten. Die Ausbildungsverantwortlichen informieren das Personal über Aus- und Weiterbildungsangebote. Die Führungskräfte, insbesondere die Direktionen, unterstützen entsprechende Gesuche unabhängig von Geschlecht, Beschäftigungsgrad und Funktion der betroffenen Personen, soweit sie auch den Bedürfnissen der Institution entsprechen. Die Leiter/innen der Studiengänge und die Personalverantwortlichen stellen sicher, dass das Thema der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern und die Möglichkeiten zur Verwirklichung der Chancengleichheit in der Einarbeitungsphase sowie bei Weiterbildungsveranstaltungen thematisiert werden. LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 7

10 5. CONTROLLING UND AUSWERTUNG Die Personalabteilung dokumentiert und veröffentlicht zu Handen der Direktion und der betroffenen Personen jährlich Daten über das Personal, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, Frauen- bzw. Männeranteil bei der Einstellung, Belegung von Arbeitsplätzen nach Personalkategorie, Weiterbildungsmassnahmen, Beförderungen, Hierarchiestufe, Leistungsbereich und Gehaltsklasse. Der durch die Massnahmen zur Verwirklichung der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern erzielte Fortschritt wird regelmässig überprüft. Gegebenenfalls werden umgehend Anpassungsmassnahmen ergriffen. Die Einrichtungen/Schulen erheben jährlich zusätzliche Daten, die eine Kontrolle der von ihnen definierten Indikatoren ermöglichen. Sie erheben für ihre Einrichtung/Schule insbesondere auch Daten über die gemäss dem Aktionsplan umgesetzten Massnahmen. Zu Informationszwecken legt eine fachkundige Person jährlich bei einer Konferenz der Schulen/Einrichtungen die Indikatoren zur Chancengleichheit vor. Bei dieser Gelegenheit stellt sie die wichtigsten Indikatoren 12 vor. Ausserdem informiert sie über geplante Anpassungsmassnahmen. In diesem Zusammenhang legen die Leiter/innen der Studienbereiche zu Informationszwecken die Indikatoren zur Chancengleichheit vor. Aus diesem Anlass präsentiert jeder Studienbereich die wichtigsten Indikatoren sowie die geplanten Anpassungsmassnahmen. Der Vorsitz der HES-SO erstattet dem strategischen Ausschuss jedes Jahr Bericht über den erzielten quantitativen Fortschritt der Chancengleichheit und legt ihm die wichtigsten Indikatoren vor. Ausserdem informiert er über geplante Anpassungsmassnahmen. 12 Anhang V : Indikatoren 8 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

11 6. KRITISCHE PUNKTE In den Hochschulen sind die geschlechtsspezifischen Ungleichheiten bekannt, doch die dafür verantwortlichen formellen und informellen Mechanismen liegen noch weitgehend im Verborgenen. Diese Situation kann nur durch den gezielten Handlungswillen der Institution und der betroffenen Akteure behoben werden. Die Gründe für die Unterrepräsentiertheit von Frauen in den Führungsfunktionen sind zahlreich und komplex und liegen dem Begriff der sogenannten «gläsernen Decke» zugrunde. Dabei handelt es sich um gewisse, sehr oft nicht sichtbare Stereotypen, Vorurteile und Hindernisse wie etwa das Alter oder der eklatante Mangel an Massnahmen in Bezug auf Mutterschaft bzw. die Betreuung kranker Kinder, die einem Aufstieg im Weg stehen. Frauen unterbrechen ihr Studium öfter als Männer und sind dadurch weniger oft Teil von gezielten Berufsnetzwerken. Im Zuge des Auswahlverfahrens muss daher darauf geachtet werden, dass weder Nepotismus noch Korporatismus zur Anwendung kommen, da diese dazu führen, dass Führungspositionen mit Personen besetzt werden, die gemeinsamen oder nahe stehenden Netzwerken entstammen, jedoch nicht immer über die erforderlichen Kompetenzen verfügen, und dies die Chancengleichheit von Frauen und Männern unterminiert. Frauen, die sich für eine Verbesserung ihrer Situation einsetzen, wird oft Misstrauen entgegengebracht: Ambition ist, sofern sie weiblich ist, für viele noch immer negativ besetzt. Es muss dafür Sorge getragen werden, dass es innerhalb eines Teams bzw. zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu keiner Form von psychischem Terror/Mobbing oder sexueller Belästigung 13 kommt, die auf die Hintanhaltung jeglicher beruflichen oder persönlichen Weiterentwicklung abzielt. Psychische und sexuelle Belästigung ist von Gesetzes wegen verboten, und es obliegt der Personalabteilung, die Mitarbeitenden über die zur Verfügung stehenden Mittel und Schutzmechanismen zu informieren. 13 Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement seco, Mobbing : Begriff und rechtliche Aspekte 9 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 9

12 ANHANG I BEISPIELE FÜR EINE AKTIVE BEWERBER- UND BEWERBERINNENSUCHE BEI DER PERSONALGEWINNUNG Suche Suche über nationale oder internationale Online-Datenbanken, die auf Stellenangebote von Fachleuten spezialisiert sind14. Suche über Berufsverbände und deren Mitgliederlisten. Kontaktaufnahme mit den Gleichstellungsbeauftragten an den FH und Universitäten. Erstellung einer Kartei qualifizierter Fachleute, die bei vorhergehenden Einstellungsverfahren nicht berücksichtigt wurden. Verbreitung unter den Assistenten und Assistentinnen der FH/UNI/ETH. Erstellung einer Kartei, die die nach Studienbereichen aufgelisteten Namen ehemaliger Studentinnen enthält und regelmässig aktualisiert wird und es ermöglicht, die Interessentinnen im Bedarfsfall per zu kontaktieren, insbesondere in jenen Bereichen, in denen die untervertretene Kategorie zahlenmässig sehr schwach ist. Förderliche Sätze In dem Bestreben den Zugang von Frauen und Männern zur Lehre zu fördern, begrüsst die Institution die Bewerbung von Frauen/Männern. In Hinblick auf die derzeitige Zusammensetzung des Teams sind weibliche/männliche Bewerbungen besonders willkommen. Im Sinne des Erreichens der Parität werden besonders Frauen/Männer ermutigt, sich zu bewerben. Die Institution fördert bei der Anstellung die Chancengleichheit von Frauen und Männern. Frauen/Männer werden bei gleicher Qualifikation vorrangig aufgenommen. 14 Intranet HES-SO > Gruppen > Chancengleichheit : Websites mit Stellenangeboten, die die Bewerbungen von Frauen fördern und/oder Datenbanken 10 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

13 Besondere Kriterien Ausserberuflich erworbene Kompetenzen, zum Beispiel auf Vereins- oder politischer Ebene Berücksichtigung der Erwerbsunterbrüche infolge von Mutterschaft Qualität statt Quantität der Publikationen/Forschungsarbeiten Anerkennung von ausserordentlichen Ausbildungen Berücksichtigung von Projektmanagementerfahrung in berufsfremden Bereichen Verwaltungskompetenzen, die nicht auf beruflichem Weg erworben wurden Entwicklungspotenzial LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 11

14 ANHANG II PERSONALAUSWAHL Auswahlverfahren für Lehr- und Kaderstellen Einrichtung/Schule... Studiengang... Stelle... Nachbesetzung/neue Stelle... Studienfach... Stelle mit unterrepräsentiertem Anteil... ja/nein... %... F/H... Auswahlkommission Datum Zusammensetzung Vorsitz...F...H Ausschreibung Datum Erscheinungsdatum Bewerbungsfrist Aktive Suche Ja/nein Eingesetzte Mittel von Bewerbern/ Bewerberinnen bei Unterrepräsentiertheit Anzahl an Bewerber/innen Frauen Männer Gesamt Bewerber/innen, die den Frauen Männer Gesamt Anforderungen entsprechen Angehörte Bewerber/innen Frauen Männer Gesamt Ausgewählte/r Bewerber/in Frau Mann Anmerkungen des/der Gleichstellungsbeauftragten 12 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

15 ANHANG III ROLLE DES/DER GLEICHSTELLUNGSBEAUF- TRAGTEN BEIM ANSTELLUNGSVERFAHREN Um die Gleichbehandlung beim Anstellungsverfahren zu gewährleisten, ernennt die Leitung der Einrichtung/Schule aus der Mitte des Lehrpersonals bzw. der Direktion eine/n Gleichstellungsbeauftragten. Diese Person ist nicht unbedingt der/die Gleichstellungsbeauftragte der Institution, sondern eine in die Auswahlkommission ernannte Person. Die Aufgabe des/der Gleichstellungsbeauftragten besteht in der Sicherstellung der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern, und insbesondere darin : die Kommissionsmitglieder auf die Gleichbehandlungsbestimmungen aufmerksam zu machen, sicherzustellen, dass bei gleicher Qualifikation und Eignung dem untervertretenen Geschlecht beim Anstellungsverfahren von Dozierenden oder Führungskräften der Vorzug gewährt wird. 1. Schritt Mit der offiziellen Genehmigung der Stellenausschreibung wird die Annonce in Zeitungen, nationalen, ausländischen und Fachmedien sowie auf den Internetseiten der jeweiligen Einrichtung und der HES-SO veröffentlicht. Handelt es sich um einen Studiengang oder eine Stelle, bei der kein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Männern und Frauen besteht, erfolgt eine aktive Bewerber- und Bewerberinnensuche. Der/die Gleichstellungsbeauftragte stellt die Einhaltung der Bestimmungen über die Verbreitung von Stellenausschreibungen sicher. 2. Schritt Die Kommission nimmt auf Grundlage der im Vorfeld festgelegten Kriterien eine Vorauswahl der Bewerbungen vor. Der/die Gleichstellungsbeauftragte verfügt ebenso wie die anderen Kommissionsmitglieder über alle Bewerbungsunterlagen der Kandidaten und Kandidatinnen. Er/sie achtet ab dem Einsetzen der Kommission auf die Umsetzung der festgelegten Kriterien und die Behandlung der Bewerber/innen und weist die Kommission auf ausserordentliche Laufbahnen und gegebenenfalls auch auf die Berücksichtigung der Mutterschaft im akademischen Werdegang von Frauen hin. LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 13

16 3. Schritt Bei der endgültigen Entscheidung herrscht Konsens über die Bewerber/innen in der engeren Auswahl, und es wird ein formeller Vorschlag erstellt. Der Standpunkt des/der Gleichstellungsbeauftragten wird in den Bericht der Kommission aufgenommen. Verfügen die Bewerber/innen in wissenschaftlicher und pädagogischer Hinsicht über gleichwertige Qualifikationen, erinnert der/die Gleichstellungsbeauftragte daran, dass dem untervertretenen Geschlecht der Vorzug zu geben ist. 4. Schritt Der Bericht der Kommission wird der Leitung vorgelegt. Die Empfehlungen des/der Gleichstellungsbeauftragten sind fester Bestandteil des Kommissionsberichts. Der/die Gleichstellungsbeauftragte stellt sicher, dass der Inhalt des Berichts auch den Tatsachen entspricht. 5. Schritt Der/die Gleichstellungsbeauftragte übermittelt den Bericht dem/der Gleichstellungsbeauftragten der Institution, um die Informationen in Bezug auf die Anstellungsverfahren zusammenzuführen und Verbesserungsvorschläge vorzulegen. 14 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

17 ANHANG IV ARBEITSBEDINGUNGEN DES PERSONALS 14 Flexible Arbeitszeiten Gleitzeit Jahresarbeitszeit Kurzabwesenheiten Freitage Ferien und Feiertage Verkürzte, verlängerte und verschobene Tagesarbeitszeiten Verkürzte Arbeitstage Verlängerte Arbeitstage Die Mitarbeitenden können ihr tägliches Stundenpensum innerhalb eines bestimmten Zeitfensters flexibel einteilen. Es können Kernzeiten festgelegt werden, an denen die Beschäftigten anwesend sein müssen. In einem Jahresarbeitszeit-Modell werden die Soll-Stunden anstatt auf Wochen- oder Monatsbasis auf ein ganzes Jahr hinaus festgelegt. Dieses Modell kann sowohl auf Teilzeit- als auch auf Vollzeitangestellte angewandt werden. Die Mitarbeitenden haben das Recht, zwischendurch für eine oder ein paar Stunden wegzubleiben, um private Aufgaben und unvorhersehbare Termine besser zu bewältigen. Die Institution hat Beschäftigten mit familiären Pflichten die zur Betreuung kranker Kinder erforderliche Zeit im Umfang bis zu drei Tagen freizugeben (ArG Art. 36, 3). Viele Betriebe gewähren auf Anfrage bezahlte Zusatzfreitage. Die Institution achtet darauf, dass Beschäftigte mit Schulkindern ihren Urlaub, wenn immer möglich, in den Schulferien nehmen können. Eine andere Lösung kann darin bestehen, ihre Arbeitszeit zu reduzieren bzw. zu verlängern, was zusätzliche Ferienwochen ergibt. Verkürzung, Verlängerung oder Verschiebung der Tagesarbeitszeiten, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern. Sie sind meist mit Teilzeitarbeit kombiniert. Die Wochenarbeitszeit wird auf weniger Tage verteilt. Teilzeitarbeit Teilzeitvarianten Bei der Teilzeitarbeit reduzieren die Mitarbeitenden ihren Beschäftigungsgrad. Gemessen wird er in Prozent einer Vollzeitstelle im selben Betrieb entsprechend dem Zeitrahmen, auf den sich die Teilzeitarbeit bezieht, bzw. der Regelmässigkeit der Erwerbsarbeit. 14 Definitionen aus dem KMU-Handbuch «Beruf und Familie» LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 15

18 Reduzierte Tages-, Wochen- oder Jahresarbeitszeit. Fixe Teilzeitarbeit, flexible Teilzeitarbeit oder abgestufte Teilzeit. Die Institution versieht die grundsätzliche Wahlmöglichkeit je nach Funk- tion und Verantwortung mit einer Bandbreite. Das jährliche Mitarbeitendengespräch kann der Ort sein, das Pensum regelmässig neu aus zu handeln. Dabei werden eine ganze Stelle oder mehrere Vollzeit-Arbeitsplätze auf zwei oder mehr Beschäftigte aufgeteilt. Die genaue Aufteilung der Aufgaben sowie das Ausmass von Stellvertretungspflicht und gemeinsamer Verantwortung sind von Fall zu Fall geregelt. Job-Sharing kann auch auf Führungsbzw. Leitungspositionen angewandt werden. Zeitrahmen Regelmässigkeit der Erwerbsarbeit Veränderung des Beschäftigungsgrades Job-Sharing Angepasste Arbeitsorganisation Möglichkeit, die Verantwortung für abgrenzbare Tätigkeitsbereiche an Teams oder Verantwortungsträger, die sich selbst organisieren, zu übertragen. Ihnen wird die Kompetenz zu informellem Arbeitszeitenabtausch oder auch die ganze Einsatzplanung und sogar die Aufteilung der Arbeit delegiert, jedoch immer in klar abgesteckten Grenzen. Die Ziele können entsprechend den erwarteten Ergebnissen festgelegt wer- den. Es ist möglich, geforderte Qualitätsstandards und zeitliche Vorgaben festzulegen, in den Details der Auftragserledigung jedoch Spielraum offen zu lassen. Alle Beschäftigten müssen Zugang zu den für sie und ihre Arbeit wichtigen Informationen haben. Zu diesem Zweck sind Fixtermine für Besprechungen vorgesehen. Es werden organisatorische oder technische Vorkehrungen getroffen, die es ermöglichen, leicht auf Informationen und Material der nicht anwesenden Mitarbeitenden zuzugreifen. Die Einsatzzeiten der Beschäftigten sind im Voraus bekannt. Viele Betriebe bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, Wünsche anzumelden. Selbstabsprachen im Team ermöglichen Ergebnisse kontrollieren statt Präsenz fordern Informationsfluss Einsatzplanung Stellvertretungen sicherstellen Bei Abwesenheit eines oder einer Teilzeitbeschäftigten ist es wichtig, dass hinsichtlich der Stellvertretung klare Abmachungen getroffen werden. Familienbezogener Urlaub Mutterschaftsurlaub Der vom Gesetz vorgesehene Mutterschaftsurlaub beträgt mindestens 14 mit Verlängerungsmöglichkeit Wochen. Manche Betriebe kennen noch grosszügigere Lösungen mit bis zu 16 Wochen Bezugsdauer. Vaterschaftsurlaub Der geburtsbezogene Vaterschaftsurlaub beträgt üblicherweise 1 Tag. Der Betrieb kann einen zusätzlichen bezahlten Urlaub im Ausmass von 3 bis 10 Tagen gewähren. 16 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

19 Elternurlaub Unterstützung beim Wiedereinstieg Der Betrieb gewährt einen zusätzlichen unbezahlten Elternurlaub mit der Garantie, bei der Rückkehr in den Betrieb den gleichen oder einen gleichwertigen Arbeitsplatz zu erhalten. Personen, die längere Zeit aus dem Betrieb oder der Berufswelt weg waren, schätzen beim Wiedereinstieg die Unterstützung in allen Dingen, die für sie nicht (mehr) selbstverständlich sind. Um die Bindung an den Betrieb aufrecht zu erhalten, ist es sinnvoll, auch die aus Familiengründen Beurlaubten über Aktuelles aus dem Unternehmen zu informieren, vor allem wenn Veränderungen im Gange sind, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Flexibler Arbeitsort Arbeit mit nach Hause nehmen Regelmässige Erwerbsarbeit zu Hause aus Erwerbsarbeit von unterwegs Optimierung der Arbeitswege Manchmal bietet es sich an, bestimmte Arbeiten spontan mit nach Hause zu nehmen. Dies erfolgt nicht in bestimmter Regelmässigkeit, sondern unter gegenseitiger Absprache, wenn der Betrieb und die zu erledigenden Aufgaben dies ermöglichen, beziehungsweise erfordern. Die Erwerbsarbeit wird von zu Hause aus bzw. einem anderen Ort ausser-von halb des Betriebs erledigt, oder auch auf dem Arbeitsweg, zum Beispiel beim Pendeln mit dem Zug; auf diese Art der Arbeitserledigung kann regelmässig, vorübergehend oder auch nur im Bedarfsfall zurückgegriffen werden. Je nach Aufgabengebiet und Dauer der Anreise ist es zum Beispiel beim Pendeln mit dem Zug sinnvoll, wenn der Arbeitsweg zur Erledigung von geeigneten Tätigkeiten wie dem Bearbeiten der elektronischen Post oder dem Lesen von Berichten und Unterlagen usw. genutzt werden kann. Wer beruflich häufig unterwegs ist und weite Anfahrtswege zurücklegt, muss nicht jeden Morgen zuerst noch im Betrieb vorbeischauen. Die Arbeitsplanung erfolgt dann entweder fortlaufend mit Hilfe moderner Kommunikationsmittel und technischer Einrichtungen zur Übermittlung von notwendigen Auftragsdaten oder direkt vor Ort. Unterstützung bei der Kinderbetreuung Regelmässige familienergänzende Kinderbetreuung Beratung über Angebote Bereitstellung von eigenen Angeboten Beratung: Der Betrieb sammelt Informationen zu den lokalen Betreuungsangeboten (Kindertagesstätten, Tageseltern, ausserschulische Betreuung) und macht sie interessierten Beschäftigen zugänglich. Der Betrieb bietet den Mitarbeitenden bei der Suche nach einer Betreuungslösung aktive Unterstützung an. Die Institution betreibt allein oder gemeinsam mit anderen Betrieben eine Kinderkrippe, stellt in der Kantine oder anderswo einen Tisch für die Kinder der Beschäftigten zur Verfügung oder reserviert durch einen finanziellen Beitrag an eine Betreuungseinrichtung eine gewisse Anzahl an Belegplätzen. LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 17

20 Notfallbetreuung Einsatz für die Infrastruktur in der Gemeinde Der Betrieb kann im Notfall Betreuungsinitiativen für Notsituationen finanziell unterstützen oder, wenn es die Arbeitssituation zulässt, vorübergehend Heimarbeit ermöglichen. Der Betrieb setzt sich für Infrastrukturangebote wie Kindertagesstätten, Tagesfamilien, Tagesschulen, Mittagstische oder Betreuungsangebote für Kinder in den Schulferien ein. Dies kann durch die ideelle, praktische oder finanzielle Unterstützung privater oder öffentlicher Initiativen geschehen. Betriebsklima Selbstverständliche Berücksichtigung familiärer Verpflichtungen Teilzeitarbeit Vertrauen Offene Kommunikation Leitbild Bei der Festlegung von Einsatzplänen, der Organisation von Arbeitsaufträgen, Sitzungen oder Weiterbildungen werden die Teilzeitarbeitenden berücksichtigt. Das kurzfristige Ansetzen von Besprechungen, Seminaren oder Überstunden wird vermieden. Teilzeit- und Vollzeitarbeitende werden gleich behandelt. Vertrauen ermöglicht die Selbstorganisation und eine optimale Nutzung der Arbeitszeit. Offener Austausch über betriebliche und private Anliegen, aus denen die Familie nicht ausgeklammert wird. Ein Firmenleitbild bietet Identifikationsmöglichkeiten, es ist die Visitenkarte des Betriebs und fördert das Gefühl der Zugehörigkeit, es positioniert ein Unternehmen auch auf dem Arbeitsmarkt. Die Grundsätze zu den Themen Vereinbarkeit von Beruf und Familie und Gleichstellung sind darin integriert. Personalentwicklung Berücksichtigung familiärer Belange Gleichberechtigte Teilnahme aller Beschäftigten Thematisierung der Vereinbarkeit im Mitarbeitenden-gespräch Ort, Dauer und Termin von Weiterbildungsmassnahmen sind in Rück- sprache mit den Betroffenen so zu legen, dass sie familienverträglich sind. Daher ist eine möglichst frühzeitige Bekanntgabe der Veranstaltungen erforderlich. Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigte werden bei Weiterbildungsmassnahmen gleichberechtigt berücksichtigt. Die jährlich stattfindenden Mitarbeitendengespräche ermöglichen eine län- gerfristige Planung sowie das Aushandeln von Arbeitszeiten und -bedingungen. Die Vereinbarkeit der beruflichen Karriere mit allfälligen familiären Verpflichtungen wird konkret erörtert. 18 LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

21 ANHANG V BEISPIELINDIKATOREN Beschäftigungsgrad nach Funktion und Geschlecht Anteil weiblicher/männlicher Dozierender nach Studiengang/Führungsposition Anteil männlicher/weiblicher Bewerbungen Anteil der Teilzeitbeschäftigten nach Gehaltsklasse oder Funktion, nach Geschlecht und Beschäftigungsgrad (z.b. von 0 bis 50%, von 51 bis 80%, mehr als 80%) Erhöhung des Dozierendenanteils nach Studiengang/Kaderstelle Gehaltsunterschiede beim Personal nach Geschlecht und Kategorie Erreichungsgrad der operativen Ziele zur Vereinbarung von Berufs- und Privatleben Zufriedenheit des Personals QUELLEN UND LINKS Die verfügbaren Quellen und Links sind unter folgender Adresse abrufbar : Barben Maire-Louise, Ryter Elisabeth, Mehr Dozentinnen an die Fachhochschulen, Februar 2003, Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) Beruf und Familie, Kosten-Nutzen-Analyse einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik, Eine Untersuchung an ausgewählten Schweizer Firmen Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann EBG, Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz Informationen für Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, Bern LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG 19

22 Rektorenkonferenz der Schweizer Universitäten (CRUS), Checkliste zur Sicherung und Förderung der Chancengleichheit im Rahmen der Bologna-Reform Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD, Richtlinien des EVD für die Akkreditierung von Fachhochschulen und Studiengängen, 4. Mai 2007 Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD, Richtlinien für die Chancengleichheit von Mann und Frau, Bern, Mai 2004 Geschäftsleitung des BBT, Gleichstellung am BBT. Grundlagen, 21. Januar 2002 Fachhochschule Westschweiz (HES-SO), HES-SO Aktionsplan Chancengleichheit , Delsberg, März 2008 Weisungen des Bundesrates zur Verwirklichung der Chancengleichheit von Frau und Mann in der Bundesverwaltung, 22. Januar 2003 Konferenz der Fachhochschulen der Schweiz KFH, Empfehlungen Standards für die Gleichstellungsarbeit an den Fachhochschulen, Bern, 6. Juli 2004 Konferenz der Fachhochschulen der Schweiz KFH, Merkblatt Akkreditierungsstandards der Programmakkreditierung betr. Internationalisierung, Chancengleichheit und Nachhaltigkeit, Bern, 7. Juli 2008 Bundesgesetz vom 24. März 1995 über die Gleichstellung von Frau und Mann (Stand 18. April 2006) Marti Ursula, Traber Claudine, Flitner Christine, Le controlling de l égalité dans l entreprise Vade-mecum pour syndicalistes, 2007, Schweizer Syndikat Medienschaffender (SSM) Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT), Bundesprogramm Chancengleichheit von Frauen und Männern an den Fachhochschulen Aktionsplan für die Jahre , Bern Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, KMU-Handbuch «Beruf und Familie»: Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie in kleinen und mittleren Unternehmen, 2007, Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, Mobbing Begriff und rechtliche Aspekte, 2008, Bern Theurillat Guite, Sept ans, l âge de la raison? Expériences et réflexions autour du suivi des procédures de nomination UNIL, Juni 2007, Universität Lausanne (UNIL) Dieser Leitfaden wurde von der Plattform für Chancengleichheit der HES-SO in Zusammenarbeit mit den Personalverantwortlichen der (inter)kantonalen Einrichtungen, der Fachhochschule «La Source» und des HES-SO-Sitzes erstellt. Die HES-SO wird durch das Bundesprogramm Chancengleichheit von Frauen und Männern unterstützt. Umschlaggestaltung : Cathy Berthouzoz Grafikdesign : atelier anaho, Anne Hogge Duc, Cully Druck : Pressor SA, Delémont - Moutier Februar LEITFADEN ZUR INTEGRATION DER GLEICHSTELLUNG

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24 HES-SO Fachhochschule Westschweiz rue de la Jeunesse 1 PF Delsberg 1 T F info@hes-so.ch