Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation zwischen Industrie und Handel - eine Analyse im Licht der Prinzipal-Agenten-Theorie

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1 Hendrik Schröder Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation zwischen Industrie und Handel - eine Analyse im Licht der Prinzipal-Agenten-Theorie (Vorabdruck alle Rechte liegen beim Autor) erscheint im Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2003 herausgegeben von D. Ahlert, R. Olbrich und H. Schröder Frankfurt am Main 2003 Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder Universität Essen Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing und Handel Universitätsstr Essen Tel.: (0201) (Sekr.: 3385) - Fax: (0201) hendrik.schroeder@uni-essen.de -

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3 Hendrik Schröder Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation zwischen Industrie und Handel - eine Analyse im Licht der Prinzipal-Agenten-Theorie 1 Die Problemstellung Leistung und Gegenleistung im Rahmen des Category Managements Die Leistung des Category Captains: Ein Kontraktgut? Der Händler: Externer Faktor oder Lieferant externer Informationen? Investitionen von Industrie und Handel Category Management als Beziehung zwischen Prinzipal und Agenten Wer ist Prinzipal, wer Agent? Ursachen für Unsicherheit Exogene Unsicherheit Endogene Unsicherheit Maßnahmen zur Reduktion der Unsicherheit Maßnahmen des Agenten Maßnahmen des Prinzipals Fazit... 19

4 2 Hendrik Schröder 1 Die Problemstellung Category Management ist die kundenorientierte Bewirtschaftung von Warengruppen: Artikel und Dienstleistungen werden nach den für die Zielgruppen relevanten Gesichtspunkten zu Sortimenten zusammengestellt, bepreist, platziert und beworben. Nicht zu den konstitutiven Merkmalen des Category Managements zählt, wer diese Tätigkeiten federführend übernimmt. Zwei grundsätzliche Modelle sind möglich. Entweder zeichnet der Händler verantwortlich für die mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Warengruppen verbundenen Arbeiten. Oder der Händler überträgt einem Hersteller die Aufgabe des Category Captains, die mit einem mehr oder weniger großen Handlungsspielraum verbunden ist. Auf jeden Fall bei dem Händler verbleiben muss die Festlegung der Regalpreise. Andernfalls würde man sich dem Vorwurf der verbotenen Preisbindung aussetzen. In Modell eins ist eine Kooperation zwischen dem Händler und einem oder mehreren Herstellern auf dem Gebiet des Category Managements definitorisch ausgeschlossen. Eine Arbeitsteilung, die sich auf das Objekt der Warengruppe (Category) bezieht, findet nicht statt. Damit muss allerdings nicht ausgeschlossen sein, dass Hersteller für einzelne Artikel, insbesondere die eigenen, bestimmte Aufgaben des Handels übernehmen, wie z.b. Regalpflege und Werbung am Point of Purchase. Diese Form der Arbeitsteilung ist jedoch unabhängig davon, ob ein Händler nach den Prinzipien des Category Managements arbeitet. Anders verhält es sich in Modell zwei. Der Händler überträgt seine ureigene Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle einer Category auf die Industrie. Ein Hersteller übernimmt die Aufgabe des Category Captains, denkbar ist auch die Zusammenarbeit mehrerer Hersteller. Der Category Captain entwickelt ein Konzept, aus welchen Artikeln sich die Warengruppe zusammensetzen und wie diese Category vermarktet werden soll. Diese Form der Arbeitsteilung erfordert die enge Zusammenarbeit von Industrie und Handel und damit die Koordination verschiedener Tätigkeiten, die sich aus der Bewirtschaftung der Category ergeben. Vertikale Kooperation und vertikales Marketing, d.h. die Abstimmung der Marktbearbeitung zwischen Industrie und Handel, sind dann Bestandteil des Category Managements.

5 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 3 Wie bei jeder Kooperation zwischen Industrie und Handel ist auch hier zu klären, unter welchen Voraussetzungen die Zusammenarbeit zustande kommt und welche Faktoren für den Erfolg und damit für die Stabilität der Kooperation verantwortlich sind. Kooperatives Category Management zwischen Hersteller und Händler kann als Geschäftsbeziehung angesehen werden, deren Gegenstand sowohl Austauschgüter (Leistungen, auf deren Eigenschaften Anbieter und Nachfrager beim Vertragsabschluss keinen Einfluss mehr haben, z.b. die vom Category Captain gelieferten Waren) als auch Kontraktgüter (Leistungen, deren endgültige Eigenschaften beim Vertragsabschluss offen bleiben, z.b. die vom Category Captain erbrachte Beratungsleistung bei der Bewirtschaftung der Warengruppe) sind. Für beide Seiten, den Händler wie den Hersteller als Category Captain, stellt sich nun die Frage nach der Wahl der Partner. Der Einstieg in die Geschäftsbeziehung sowie ihre Unterhaltung sind gekennzeichnet durch unvollkommene Informationen der Partner und daraus resultierende Unsicherheit, eben jene Merkmale, die Transaktionen in unvollkommenen Märkten auszeichnen (vgl. Kaas 1992a, S. 7). Dieser Beitrag untersucht, welche Ursachen für Informationsgefälle und Unsicherheit in einer Category Management Beziehung verantwortlich sind und welche Mechanismen diese Effekte reduzieren können. Durchgeführt wird die Analyse mit Hilfe der Prinzipal-Agenten-Theorie. Neben der Informationsökonomik, der Theorie der Eigentumsrechte und dem Transaktionskostenansatz zählt die Prinzipal-Agenten-Theorie zur Neuen Institutionenökonomik, die sich insbesondere in den letzten Jahren mit Fragen des Marketing befasst hat (vgl. vor allem die Arbeiten von Adler, M. Fischer, Kaas, Kleinaltenkamp, Picot, Weiber). Der Prinzipal setzt einen Agenten ein, um von dessen Expertenwissen zu profitieren. Entweder verfügt der Prinzipal selbst nicht über dieses Wissen oder es ist für ihn effizienter, die Aufgaben nicht selbst zu übernehmen und einen Agenten einzuschalten. Aus dieser Arbeitsteilung resultieren eine Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal und dem Agenten und die Unsicherheit des Prinzipals, dass der Agent den Informationsvorsprung opportunistisch ausnutzen könnte. Naheliegend ist die Annahme, dass der Händler der Prinzipal und der Category Captain der Agent ist.

6 4 Hendrik Schröder 2 Leistung und Gegenleistung im Rahmen des Category Managements 2.1 Die Leistung des Category Captains: Ein Kontraktgut? Mit der Übertragung von Managementaufgaben auf den Hersteller stellt sich die Frage nach der Art der Leistung, die er in seiner Funktion als Category Captain erbringt. Die Beziehung zwischen Industrie und Handel geht in der Konsumgüterbranche an dieser Stelle über den Austausch von Gütern im Sinne der Übertragung von Verfügungsrechten ohne weitere Versprechungen und Verpflichtungen hinaus. Es liegt eine Dienstleistung vor, wie sie auch von einer Unternehmungsberatung erbracht werden könnte. Insoweit steht der Hersteller in Konkurrenz zu einer Unternehmung, die auf die Erstellung von Dienstleistungen dieser Art spezialisiert ist. Die Leistung besteht vor allem darin, quantitative und qualitative Daten zu beschaffen und aufzubereiten, um Entscheidungen über die Zusammensetzung der Category, die Platzierung der Artikel im Regal sowie die Bewerbung der Category treffen zu können. Hierbei handelt es sich um nichts anderes als um Entscheidungen, die genuin in den Bereich des Handelsmarketing fallen (Schröder 2002). Hersteller und Händler müssen sich über ein Gut - die Dienstleistung des Herstellers als Category Captain - verständigen, dessen Ressourcenverbrauch (Personal, Zeit, Geld), dessen Eigenschaften (Beratungsleistung, Umsetzungsvorschläge) und somit auch dessen Wirkung (Beratungs- und Umsetzungsergebnis) vor Aufnahme der Geschäftsbeziehung eher vage als konkret sind. Die endgültige und vollständige Spezifizierung wird sich erst im Laufe der Zusammenarbeit ergeben. Somit liegt ein Kontraktgut vor. Der Kontrakt "verspricht künftige Leistung, typischerweise weil eine Partei eine Investition tätigt, deren Profitabilität vom zukünftigen Verhalten der anderen Partei abhängt." (Alchian/Woodward, zitiert in Kaas 1992b, S. 885). Bezogen auf die Zusammenarbeit im Category Management ist es aber nicht so, dass nur eine Partei Investitionen tätigt, etwa der Hersteller als Category Captain, sondern Investitionen sind auch von dem Händler erforderlich, um den gewünschten Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen zu können. Hierauf werden wir weiter unten eingehen.

7 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation Der Händler: Externer Faktor oder Lieferant externer Informationen? Über die Erstellung eines Kontraktgutes muss zunächst eine Vereinbarung getroffen werden, bevor man mit der Herstellung beginnen kann. Die Gründe für die Notwendigkeit vorheriger Vereinbarungen liegen nach Kaas (1992b, S. 885) im technisch-organisatorischen oder im ökonomischen Bereich. Im ersten Fall tritt der Nachfrager als externer Faktor auf: Er bringt eigene Ressourcen als Produktionsfaktor in den Prozess der Leistungserstellung ein. Ohne diese Faktoren wäre die Leistungserstellung nicht möglich. Im zweiten Fall liefert der Nachfrager externe Informationen: Er bringt Informationen ein, wie die Leistung zu gestalten ist. Ohne diese Informationen wäre der Prozess der Leistungserstellung erschwert, wenn nicht sogar unmöglich. Gleichzeitig ist die Leistung so spezifisch auf die Belange des Auftraggebers zugeschnitten, dass ihr Absatz an andere Abnehmer kaum möglich ist, und wenn, dann nur unter Hinnahme großer Preisabschläge. Welchem Bereich ist nun die Leistung des Händlers zuzuordnen? Der Händler ist Nachfrager der Leistung des Category Captains und tritt sowohl als externer Faktor als auch als Lieferant externer Informationen auf. Der Händler stellt die Rahmenbedingungen für die Zusammenstellung und Platzierung der Category. Ohne seine Einkaufsstätten, ohne konkrete Standorte könnte der Hersteller die Leistung nicht erbringen. Die Category wird für seine Einkaufsstätten konzipiert und in seinen Einkaufsstätten - und nur dort - kann der Erfolg der Leistung erzielt werden, nämlich der Umsatz der Ware mit dem Endkunden. Der Händler ist zudem Lieferant externer Informationen, die vor allem das Marktumfeld (Konkurrenz, Kunden), die Zielsetzungen der Vertriebslinie und der Betriebe, die Abmessungen der Regale und die Abverkäufe seiner Artikel zum Gegenstand haben. Wenn der Händler dem Category Captain etwa Informationen über seine Warenträger und Scannerdaten liefert, kann er ihm die Arbeit erheblich erleichtern. Fehlende Daten über Warenträger könnte der Hersteller notfalls selbst beschaffen. Fehlende Abverkaufsdaten der Handelsbetriebe wird er kaum adäquat ersetzen können. Weder Daten aus Haushaltspanels noch Daten aus Handelspanels bieten einen äquivalenten Ausgleich. Fazit:

8 6 Hendrik Schröder Die Leistung des Category Captains ist an die Mitwirkung des Händlers gebunden, sowohl in technisch-organisatorischer als auch in informatorischer und damit ökonomischer Hinsicht. 2.3 Investitionen von Industrie und Handel Wenn Händler und Hersteller eine Geschäftsbeziehung im Zeichen von Category Management eingehen, ist dies für beide Seiten mit Investitionen verbunden, die mehr oder weniger stark auf die Belange des Partners zugeschnitten sind, also eine mehr oder weniger hohe Spezifität aufweisen. Eine Investition mit hoher Spezifität hat zur Folge, dass Abhängigkeit entsteht. Wer seine Investition in hohem Maße auf die Belange eines Partners ausrichtet, die sich von den Belangen anderer Partner stark unterscheidet, kann bei einem Wechsel des Partners mit dieser Investition nur schlechtere Ergebnisse erzielen. Entweder ist die Investition aufgrund ihrer hohen Spezifität gänzlich unbrauchbar für andere Partner (z.b. die Einarbeitung in eine kundenindividuelle Software) oder sie muss unter Hinnahme zusätzlicher Aufwendungen angepasst werden (z.b. eine Marktanalyse). Williamson (1990, S. 108 f.) unterscheidet vier Arten von spezifischen Investitionen. Die Spezifität wird bedingt durch Investitionen in den Standort, in Sachkapital, in Humankapital und in Aufträge. Mit der Einzigartigkeit dieser Faktoren entstehen für den Investor hohe Wechselbarrieren, sei es bei der Verlagerung einer Produktionsanlage von einem zu einem anderen Standort, sei es die kapitalintensive Errichtung einer Produktionsanlage, die sich für die Erzeugung anderer Produkte kaum verwenden lässt, sei es das produktbezogene Know-how, das man erworben hat und das auf andere Produkte nicht anwendbar ist, sei es der Kunde, der einen hohen Anteil des Umsatzes ausmacht und bei dessen Verlust die Kompensation durch andere Kunden schwierig ist. Im Folgenden untersuchen wir, welche Investitionen Hersteller und Händler tätigen, wenn sie eine Category Management-Beziehung eingehen, und wie hoch die Spezifität der Investitionen ist. Mit der Planung, Steuerung und Kontrolle einer Warengruppe im Handel sind für den Hersteller Investitionen verbunden, die zum einen händlerspezifisch und zum anderen händlerunspezifisch sind. Unabhängig davon, bei welchem Händler der Hersteller in einer Category (z.b. Körperpflege, Süßigkeiten, Snacks, Frischwaren) die Aufgabe als Category Captain

9 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 7 übernimmt, sind bestimmte Investitionen erforderlich. Hierzu gehören vor allem die Bereitstellung von Personal, der Erwerb von Know-how, der Kauf von Hardware, der Kauf oder die Entwicklung von Software, die Erlangung von Daten (Paneldaten, Scannerdaten des Handels, Daten über das Verhalten der Kunden, die im Rahmen der qualitativen Marktforschung gewonnen werden, etc.). Diese Arbeit ist in jedem Fall zu erbringen, um sich für die Position des Category Captains zu qualifizieren. Da nicht davon auszugehen ist, dass ein Hersteller dauerhaft und ohne weitere Prüfung vom Handel eingeschaltet wird, lohnen sich diese Investitionen dauerhaft für den Wettbewerb um die Position des Category Captains und für deren Erhalt. Händlerspezifische Investitionen ergeben sich für den Hersteller aus den Merkmalen und Verhaltensweisen des Handelspartners, angefangen bei dem Betriebstyp und dessen Zielsetzung, für die eine Warengruppe zu konzipieren ist, über die Ressourcen, die der betreffende Händler bereitstellt, bis hin zu dem Beitrag, den dieser Händler im Prozess der Bewirtschaftung der Category leistet. Categoryspezifische Anforderungen des Händlers sind z.b. die Zielsetzung, die er mit der Category in seinem Sortiment verfolgt. Oft wird in diesem Zusammenhang auch von Warengruppenrollen gesprochen. Soll die Warengruppe zur "Profilierung", "Routine" oder "Ergänzung" eingesetzt werden? Der Händler kann dem Category Captain bestimmte Vorgaben machen, die den Charakter von Nebenbedingungen der Planung haben, etwa Volumen und Platzierung seiner Handelsmarken. Soweit der Händler bestimmte Software und Datenformate benutzen will, über die der Hersteller bislang nicht verfügt, wird hier eine weitere spezifische Investition notwendig. Eine besondere Investition kann im Erwerb des Produkt-Know-hows liegen. Bislang erwecken die meisten Categories den Eindruck, dass sie vom Inhalt her überwiegend das abbilden, was früher Warengruppe geheißen und - das ist das Wichtigste - sich stark an den Systematiken und Produktpaletten der Hersteller orientiert hat. Dem Gedanken der Kundenorientierung wird aber erst dann konsequent Rechnung getragen, wenn Produkte zusammengefasst werden, die nicht ausschließlich von einem Hersteller oder seinen Konkurrenten hergestellt werden, sondern aus komplementären Bereichen stammen. Ein Beispiel: Wenn im Lebensmittelbereich eine

10 8 Hendrik Schröder Category "Frühstück" gebildet werden soll, dann kann diese Warengruppe z.b. folgende Produkte umfassen: Kaffee, Tee, Kakao, Kaffeefilter, Cerealien, Frischmilch, Kondensmilch, Kaffeeweißer, Zucker, Marmelade, Honig, Nougatcreme und Knäckebrot. Es dürfte in Deutschland derzeit aber keinen Hersteller geben, der jedes dieser Produkte erzeugt. Folglich müsste ein Hersteller, der in die Rolle des Category Captains schlüpfen will, auch jene Informationen beschaffen, die Produkte anderer Branchen und Hersteller betreffen. Entsprechend hoch wären die Kosten der Beschaffung quantitativer und qualitativer Informationen. Und es wäre damit zu rechnen, dass die Händler die Category "Frühstück" unterschiedlich definieren, was die Zusammensetzung der Produkte anbelangt. Solche weitreichenden Aufgabenbeschreibungen (seitens des Handels) und Aufgabenübernahmen (seitens der Industrie) sind uns unbekannt. Anders ausgedrückt: Die hohen händlerspezifischen Investitionen könnten als Barriere betrachtet werden, dass Category Management bislang kein höheres Stadium erreicht hat. Ebenso hat ein Händler Investitionen zu tätigen, die zum einen herstellerspezifisch und zum anderen herstellerunspezifisch sind. Zu der zweiten Kategorie zählen alle Ressourcen, die aus der Bereitschaft resultieren, das Handelssortiment vollständig oder teilweise in Categories zu gliedern, sowie aus der Abhängigkeit, die sich mit der Übertragung der Bewirtschaftung einer Category auf den Hersteller ergeben. Kosten der Koordination innerhalb der eigenen Handelsunternehmung, i.d.r. als Bürokratiekosten oder Organisationskosten bezeichnet, die entstehen, wenn die Unternehmung selbst die Category bewirtschaftet, werden ersetzt durch Kosten, die durch die Koordination zwischen Handelsunternehmung und Herstellerunternehmung entstehen, i.d.r. als Transaktionskosten bezeichnet (vgl. z.b. Picot 1986). Herstellerspezifische Investitionen ergeben sich aus Merkmalen und Verhaltensweisen des Industriepartners. Wenn der Händler keinen eigenen Prozess des Category Managements entwickelt hat oder keinen Vorschlag durchsetzen kann, welcher Prozess verwendet werden soll, wird er den Vorgaben des Industriepartners folgen. Da kein Standard für einen Category Management-Prozess existiert, was im Übrigen angesichts der Vielfältigkeit von Produkten nicht sinnvoll wäre, wird sich ein Händler auf den von dem Hersteller genutzten Prozess einstellen müssen. Dies kann der siebenstufige Prozess wie der Cat#Master von Schwarzkopf & Henkel

11 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 9 sowie Henkel, der dreistufige Prozess wie der 3-Step Category Builder von Kraft oder der achtstufige Prozess sein, wie ihn die CCG vorschlägt. In der Regel ist damit herstellerspezifische Software verbunden, in die sich der Händler einarbeiten muss. Hinzu kommen das herstellereigene Vokabular und die unterschiedliche Ausfüllung von weit verbreiteten Begriffen (z.b. die oben nicht näher erläuterten Warengruppenrollen "Profilierung", "Routine" und "Ergänzung"), was ebenfalls zu erlernen ist. Hilfestellung leisten hier z.b. die Publikationen der CCG (z.b. 2001) und der ECR-Arbeitskreise. Um zurück auf die Systematik der Investitionen von Williamson zu kommen: Investitionen des Category Managements sind insoweit standortspezifisch, wie sie der Profilierung einzelner Betriebsstätten dienen. Diese Spezifität ist für den Händler aber unabhängig von dem Konzept des Category Managements. Denn sein Ziel muss es sein, die standortbezogene Kaufkraft bestmöglich abzuschöpfen. Die Perspektive des Herstellers ist eine andere. Er muss sich als Category Captain intensiver mit standortspezifischen Fragen auseinandersetzen als ein Lieferant, der ausschließlich eine Austauschbeziehung mit dem Händler unterhält. Investitionen in Sachkapital fallen gering aus und weisen eine niedrige Spezifität auf, das gilt sowohl für den Händler als auch für den Hersteller. Eine geringe Spezifität ist auch bei Aufträgen festzustellen. Der Umsatz eines Herstellers mit einem Händler ist dann unabhängig von der Frage des Category Captains, wenn die Zusammensetzung und Bewirtschaftung einer Category nach intersubjektiv nachvollziehbaren Kriterien erfolgt, z.b. kumulierte Reichweiten. Nicht ausgeschlossen ist jedoch, dass der Category Captain einen Gestaltungsspielraum hat und zu seinen Gunsten nutzt, ohne den Händler, wohl aber konkurrierende Hersteller zu schädigen. Hier liegt dann aber das Gegenteil von einer auftragsbezogenen Spezifität (im Sinne einer auftragsbezogenen Abhängigkeit) vor. Der Spielraum weitet sich mit der Position des Category Captains, in die investiert wird. Die höchsten spezifischen Investitionen sind - gleichermaßen für Industrie und Handel - im Bereich des Humankapitals festzustellen. Je mehr eine Category aus unternehmungsfremden Produkten besteht, desto mehr muss der Hersteller in die Informationsbeschaffung investieren. Der Handel muss sich seinerseits in den jeweiligen Prozess des Category Managements einarbeiten, wie er vom Hersteller praktiziert wird, wenn er selbst über keinen eigenen Prozess

12 10 Hendrik Schröder verfügt, den er dem Category Captain vorgeben kann. Fazit: Sowohl Hersteller als auch Händler werden partnerspezifische Investitionen in die Category Management-Beziehung tätigen müssen, beide in Humankapital, der Hersteller zudem in spezifische Standortlösungen. 3 Category Management als Beziehung zwischen Prinzipal und Agenten 3.1 Wer ist Prinzipal, wer Agent? Eine Unternehmung schaltet eine andere Unternehmung zur Erfüllung von Aufgaben ein, wenn sie selbst nicht das erforderliche Know-how dafür besitzt oder wenn es für sie ineffizient wäre, dieses Know-how zu erwerben. Eine solche Beziehung, die durch ein Informationsdefizit der einen und einen Informationsvorsprung der anderen Unternehmung - also Informationsasymmetrie - gekennzeichnet ist, kann man als Prinzipal-Agenten- Beziehung bezeichnen (Kaas 1992b, S. 888). Geht man davon aus, dass der Agent den Informationsvorsprung besitzt, so öffnen unvollkommene Moral sowie divergierende Zielsetzungen von Prinzipal und Agenten den Raum für opportunistisches Verhalten. Der Agent kann sein Verhalten so gestalten, dass es ihm zum Vorteil und dem Prinzipal zum Nachteil gereicht. Die Unsicherheit darüber, ob und in welchem Umfang sich der Agent opportunistisch verhält, verlangt nach Mechanismen, mit denen sich die Unsicherheit reduzieren lässt. Üblicherweise ist es aber nicht so, dass ausschließlich der Agent in allen Bereichen, die das Kontraktgut betreffen, einen Informationsvorsprung besitzt. Vielmehr wird der Vorsprung in einigen Bereichen bei der einen Unternehmung und in anderen Bereichen bei der anderen liegen. So kann allenfalls als Saldo eine Informationsasymmetrie vorliegen. Hielte man strikt an der Eigenschaft des Informationsvorsprunges bzw. des Informationsdefizites fest, dann wäre je nach Informationslage mal die eine, mal die andere Unternehmung Agent oder Prinzipal. Sinnvoller ist es, denjenigen als Prinzipal zu bezeichnen, der zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe (hier: die Position als Category Captain) den Informationsnachteil besitzt. Folglich ist

13 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 11 der Händler der Prinzipal und der Hersteller der Agent. Oder anders ausgedrückt: Der Händler ist Käufer des Kontraktgutes "Category Captain". Bei wechselnden Informationsvorsprüngen agieren beide Parteien unter der Unsicherheit, dass sich die jeweils andere Partei opportunistisch verhalten könnte. Die Prinzipal-Agenten-Theorie lichtet diese Ursachen und bietet Instrumente, die Unsicherheit zu reduzieren. Die Höhe der wahrgenommenen Unsicherheit sowie die Effektivität und Effizienz von Instrumenten zur Unsicherheitsreduktion sind maßgeblich für den Händler bei der Wahl eines Herstellers als Category Captain. Welchem Hersteller kann er vertrauen, inwieweit kann er die Leistung des Herstellers beurteilen, in welchem Umfang muss er Kontrollmechanismen einbauen? 3.2 Ursachen für Unsicherheit Exogene Unsicherheit Betrachtet man die Beziehung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten, dann lassen sich Ursachen für die Unsicherheit außerhalb und innerhalb dieser Beziehung ausmachen. Exogene Unsicherheit ist die auf unvollkommene Informationen über die Zustände der Umwelt (Rechtssystem, Technik, Politik etc.) zurückzuführende Unsicherheit. Unvorhergesehene Entwicklungen können die Kosten und die Ergebnisse der Kooperation beeinflussen - positiv wie negativ. Entsprechend stellt sich die Frage nach der Verteilung zusätzlicher Kosten und Gewinne. Soweit diese Entwicklungen alle zur Wahl stehenden Hersteller als Category Captain betrifft, sind sie für die Entscheidung, welcher Hersteller zu wählen ist, irrelevant Endogene Unsicherheit Endogene Unsicherheit ergibt sich aus der Beziehung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten und zwar aus dem Informationsvorsprung eines Kooperationspartners. Soweit Händler und Hersteller davon ausgehen, dass die Informationsvorsprünge themenspezifisch variieren (z.b. standortspezifische Unterschiede der Kunden, Eigenschaften der Produkte) und zeitlich nicht stabil sind, sehen sich beide Partner dieser Form der Unsi-

14 12 Hendrik Schröder cherheit ausgesetzt. Die Informationsasymmetrie ist so lange unschädlich, wie sie nicht in opportunistisches Verhalten mündet. Voraussetzungen für opportunistisches Verhalten sind hidden characteristics, hidden intention und hidden action (Kaas 1995, S. 25 ff.). Hidden characteristics liegen vor, wenn der Partner oder seine von ihm angebotene Leistung Eigenschaften hat, die er zu seinen Gunsten und zum Nachteil des Partners einsetzen und die der Partner vor seiner Entscheidung nicht durchschauen kann. Das mit hidden characteristics verbundene Risiko wird als Risiko der adverse selection (Negativauslese) bezeichnet: Die eingeschränkte Möglichkeit, Leistungen vor Abschluss des Vertrages zu beurteilen, führt zu sinkender Preisbereitschaft und verdrängt damit Anbieter überdurchschnittlicher Leistungen, die zu dem gebotenen Preis nicht bereit sind, ihre Leistungen anzubieten. Das Modell der adverse selection ist insoweit auf den Markt der Category Captains übertragbar, dass hidden characteristics die Marktgegenseite veranlassen, ihre Preisbereitschaft - ausgedrückt durch Investitionen in die Kooperation - zu reduzieren. Dies hätte zur Folge, dass die Kooperationsbereitschaft abnimmt. Bezogen auf die Herstellerseite bedeutete dies, dass weniger Hersteller die Aufgabe des Category Captains übertragen bekämen. Das Problem von hidden characteristics betrifft beim Category Management grundsätzlich Anbieter und Nachfrager. Beide könnten Erfahrungen und Qualifikationen ausweisen, die sie nicht besitzen, in der Absicht, ihre Attraktivität zu erhöhen. Der Hersteller könnte auf eine große Anzahl erfolgreich abgewickelter Category Management-Projekte verweisen, der Händler auf entsprechende Erfahrungen auf seiner Seite. Die Unternehmung, die einen Partner mit hidden characteristics wählt, geht fälschlicherweise von geringeren Kosten und höheren Leistungen in der Kooperation aus. Hidden intention liegt vor, wenn ein Partner beabsichtigt, die Zusammenarbeit zu seinen Gunsten und zum Nachteil des Partners auszunutzen (hold-up). Die Absicht dieser Form des opportunistischen Verhaltens ist vor Beginn der Kooperation nicht ersichtlich. Hidden intention kann sowohl bei dem Hersteller, dem künftigen Category Captain, als auch bei dem Händler vorhanden sein. Der Anreiz, getroffene Vereinbarungen zu unterlaufen oder zunächst ein anderes Verhalten zu bekunden als hinterher tatsächlich zu praktizieren, ist um so größer, je spezifischer die Investition des Partners in die Kooperation ist. In diesem Fall kann der Partner den "Überfall" wagen,

15 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 13 ohne unbedingt sofort einen Nachteil befürchten sein zu müssen. Der offene oder verdeckte Hinweis auf die Abhängigkeit, die sich aus der spezifischen Investition ergibt, sollte sich als "guter Grund" erweisen, den Forderungen und Verhaltensweisen des Angreifers nachzugeben. Welcher Art könnte hidden intention im Rahmen des Category Managements sein? Der Händler kann z.b. beabsichtigen, von dem Hersteller - nachdem dieser eine Zeit lang als Category Captain gearbeitet hat - ein Entgelt zu verlangen, wenn er weiterhin in dieser Funktion tätig sein will. Uns sind mehrere Fälle bekannt, in denen ein Händler nach diesem Muster den Hersteller überfallen hat. Ein weiteres auf hidden intention beruhendes Risiko des Herstellers besteht darin, dass er auf Informationen des Händlers (Abverkaufsdaten) angewiesen ist, wenn es um die Beurteilung des Erfolges einer Category geht. Der Händler kann ihm die notwendigen Informationen vorenthalten oder nur solche Informationen liefern, die die Arbeit des Category Captains in einem schlechten Licht erscheinen lassen. Daran gekoppelt könnten sein die Rücknahme zugesagter Kostenbeteiligungen oder die Forderung nach einem größeren Anteil am Kooperationsgewinn, als er ursprünglich vereinbart wurde. Im Unterschied zu den Verhaltensweisen, die auf hidden intention beruhen, wird der Charakter von hidden action während der Geschäftsbeziehung nicht oder nur selten ersichtlich. Der Partner erkennt nicht oder nur unter Inkaufnahme hoher Kosten, dass sich die andere Unternehmung zu seinem Nachteil verhält. Er geht dann ein moralisches Wagnis ein, die Gefahr des moral hazard. Aufschluss über die mögliche Existenz von hidden action geben die Ziele, die Industrie und Handel im Rahmen des Category Managements verfolgen. Der Händler ist daran interessiert, dass er mit der Funktionsausgliederung der Bewirtschaftung der Category ein besseres Ergebnis erzielt, als wenn er dies selbst täte. Dies gilt sowohl für vorökonomische Zielgrößen, wie z.b. Einstellungen und Zufriedenheit, als auch für ökonomische Zielgrößen, wie z.b. Absatz, Umsatz und Rohertrag. Der Hersteller ist daran interessiert, die Position des Category Captains zu erlangen und zu halten. Dies eröffnet ihm einen gewissen Spielraum gegenüber konkurrierenden Herstellern, ohne dabei die Interessen des Handelspartners zu verletzen. Beispielsweise kann vereinbart werden, dass der Umsatz der Warengruppe um 10% steigt oder dass der Umsatz

16 14 Hendrik Schröder der Warengruppe um 2-Prozentpunkte mehr steigt als der Umsatz im gesamten Markt. Innerhalb derart formulierter Ziele ergeben sich für den Category Captain Freiräume in der Wahl der Mittel. Dies kann z.b. bedeuten, dass der Hersteller eher konkurrierende Produkte aus der Warengruppe eliminiert als eigene und eher eigene aufnimmt als konkurrierende. Für die USA belegen dies Gruen/Shah (2000, S. 504), und für Deutschland haben uns verschiedene Category Captains ein solches Verhalten bestätigt. Hidden action liegt nicht vor, wenn zwischen Hersteller und Händler keine Vorgaben über zu fördernde Produkte getroffen wurden. Hidden action ist aber dann vorhanden, wenn der Hersteller von Vorgaben des Händlers abweicht und den Anteil der Handelsmarken zu Gunsten seiner eigenen Marken reduziert oder eine Warenplatzierung entwickelt, die seine Marken bevorzugt und die Handelsmarken benachteiligt, und wenn das daraus resultierende Ergebnis ein schlechteres ist als bei einer Konstellation, die die Handelsmarken in einer anderen Position sieht (mehr Regalplatz, bessere Platzierung). Solche Effekte sind nur aufgrund eines Informationsvorsprunges möglich. Da hidden action als solche für den Partner nicht erkennbar ist, dürfte sich dem Händler also nicht offenbaren, dass der Hersteller mit gezinkten Karten oder anders ausgedrückt: mit manipulierten Daten operiert. Die Manipulation muss nicht in der Weise erfolgen, dass vorhandene Daten verändert werden. Manipulation liegt auch vor, wenn Datenquellen und Daten danach ausgewählt werden, dass sie den eigenen Zielen entgegenkommen, während andere Quellen und Daten bewusst ignoriert oder vorenthalten werden. Auch besteht für einen Händler das Risiko, dass der Hersteller Scannerdaten, die er, der Händler, ihm zur Planung des Sortimentes zu Verfügung gestellt hat, an Dritte weitergibt. Ein weiteres Feld für hidden action tut sich auf, wenn ein Hersteller bereits Category Captain bei einem konkurrierenden Händler ist. Für den Händler ist nicht zu durchschauen, ob "sein" Category Captain alles tut, um die Position seiner Category zu verbessern. Oft sind auch die Vorwürfe zu hören, dass es zu einer Vereinheitlichung der Angebotskonzepte und der Regalgestaltung kommt und dass der Category Captain sein Wissen über mehrere Prinzipale ausnutzt, um sich Vorteile zu verschaffen. Des Weiteren führe die Mehrfachbeauftragung eines Category Captains dazu, den Wettbewerb um die Position des Category Captains zu beschränken.

17 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 15 Gleichfalls hat der Händler Möglichkeiten der hidden action, um sich gegenüber dem Hersteller opportunistisch zu verhalten. Er kann den geplanten Umfang von Werbemaßnahmen reduzieren oder die Zusammensetzung der beworbenen Produkte ändern. Ebenso kann er es unterlassen, Sonderpreise des Herstellers, die zur Förderung der Category gedacht sind, an die Verbraucher weiterzugeben (vgl. Arbeitskreis "Das Unternehmen im Markt" 1995, S. 191). Die unerlaubte Weitergabe von Daten des Herstellers, etwa über Abverkäufe in verschiedenen Vertriebskanälen, fällt ebenfalls in diesen Bereich. 4 Maßnahmen zur Reduktion der Unsicherheit Informationsvorsprünge erhöhen die Gefahr opportunistischen Verhaltens. Folglich wird der schlechter Informierte (Prinzipal) nach Möglichkeiten suchen, sich vor den verschiedenen Risiken zu schützen. Gleichzeitig wird der besser Informierte (Agent) einen Beitrag leisten, das Risiko der Marktpartner zu senken, wenn er ernsthaft an der Kooperation interessiert ist. Es gilt also die von hidden characteristics, hidden intention und hidden action ausgehenden Gefahren zu reduzieren. Diskutieren lassen sich Maßnahmen des Agenten und des Prinzipals (vgl. Kaas 1992b, S. 892). Dem Agenten stehen als Instrumente das Signaling (Informationen über Qualitätsmerkmale des Anbieters), die Selbstbindung (freiwillige Verpflichtung zu bestimmtem Handeln) und die Bereitschaft, sich in ein Belohnungs- und Bestrafungssystem einbinden zu lassen, zur Verfügung. Spiegelbildlich kann der Prinzipal das Screening (Beschaffung von Informationen über den Agenten), die Kontrolle und die Einführung eines Belohnungs- und Bestrafungssystems einsetzen. 4.1 Maßnahmen des Agenten Zunächst gilt es bei der Bewerbung um die Position des Category Captains zu beweisen, dass keine hidden characteristics vorliegen, der Prinzipal daher nicht mit negativen Konsequenzen der Wahl des falschen Partners

18 16 Hendrik Schröder zu rechnen hat, nämlich Mehrkosten oder Mindereinnahmen. Gelingen kann dieses Vorhaben, seine Leistungsfähigkeit und seine Leistungsbereitschaft zu belegen, indem der Agent dem Prinzipal eine Reihe von Informationen zukommen lässt, aus denen dieser die Qualität der angebotenen Leistung beurteilen kann. Dieser Vorgang wird als Signaling bezeichnet. Im Zusammenhang mit Category Management bieten sich zahlreiche Möglichkeiten für das Signaling an. Da sind zunächst Kooperationserfahrungen zu nennen, die der Hersteller mit anderen Partnern - Handel wie Industrie - erworben haben. Zugänglich gemacht werden können diese Erfahrungen auf persönlichem Weg (z.b. Mund-Propaganda, in Arbeitskreisen, auf Konferenzen, in Seminaren) oder auf schriftlichem Weg, so etwa die Bereitstellung von Vorträgen und Projektergebnissen im Internet (z.b. ecr.net.org) oder in Zeitschriften und Büchern (vgl. Schröder 2003). Hilfreich sind auch Untersuchungen, die zur Kompetenz von Unternehmungen auf dem Gebiet des Category Managements durchgeführt wurden und die den betreffenden Hersteller als Spitzenreiter oder als zur Spitzengruppe gehörend ausweist. So finden sich bei Seifert (2003) die Hersteller Procter & Gamble, Henkel und Coca Cola als Firmen mit der höchsten Category Management-Kompetenz in Deutschland. Weitere Signale können von Aus- und Weiterbildungskursen (vgl. hierzu Treis/Eckhardt/Funck 2002) kommen, an deren Ende ein Zertifikat steht. Neben den Erfahrungen lassen sich die Ressourcen anführen, die für Category Management Prozesse zur Verfügung stehen. Dies kann die abgeschlossene Restrukturierung der Herstellerorganisation sein, die dem Category Management ein stärkere Position gegenüber dem Produktmanagement und dem Key Account Management einräumt. Hierzu zählen auch die Anzahl an Mitarbeitern, die als Category Manager mit entsprechenden Aufgaben betraut sind, und die Verbreitung des Category Managements innerhalb der eigenen Unternehmung, insbesondere wenn es sich um international tätige Firmen handelt (vgl. Schröder/Geister 2001). Umgekehrt könnten jene Hersteller eine schlechtere Position haben, die die Aufgaben des Category Managements in anderen Abteilungen verankert haben, etwa im Trade Marketing oder im Key Account-Management. Ein Mittel gegen die negativen Folgen von hidden intention, der Überfall auf den Prinzipal, sind Selbstbindungen des Agenten. Die stärkste Ausprägung ist die Einbeziehung des Händlers, des Prinzipals, in den gesamten

19 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 17 Prozess des Category Managements, von der Analyse über die Entscheidung und Gestaltung von Marktbearbeitungsmaßnahmen bis hin zu deren Kontrolle. Der gesamte Ablauf der Leistungserstellung wird für den Prinzipal transparent, was den Einsatz von Ressourcen und Methoden sowie die Datengrundlage anbelangt, und er kann in den Prozess eingreifen, wenn Sachverhalte für ihn nicht nachvollziehbar sind oder er mit Vorschlägen nicht einverstanden ist. Die Vereinbarung über den von beiden Seiten zu erbringenden Input (Personal, Zeit, Hard- und Software etc.) trägt dazu bei, dass der Händler über den Ressourceneinsatz informiert wird und er während der Zusammenarbeit nicht von zusätzlichen Forderungen des Herstellers überrascht wird. Eine weitere Ausprägung der Selbstbindung entsteht, wenn zwei konkurrierende Hersteller gemeinsam die Position des Category Captains einnehmen (Kaas 1998, S. 37, schließt diese Möglichkeit der Zusammenarbeit auf Herstellerseite übrigens aus) und den Handelspartner betreuen (vgl. z.b. Borchert/Lehmann/Ritzek 2003, Ebsen 2003). Der Handelspartner erhält dadurch Sicherheit vor einem Überfall, dass die beiden Hersteller bestrebt sein müssen, ihre Kompetenz unter Beweis zu stellen. Andernfalls liefe einer von ihnen Gefahr, von dem Händler ausgeschlossen zu werden. Die Möglichkeit der Hersteller, sich durch kollusives Verhalten einen Vorteil gegenüber dem Händler zu verschaffen, ist insoweit begrenzt, dass jeder befürchten muss, von dem anderen beim Händler angeschwärzt und bloßgestellt zu werden. Als Schutz vor moral hazard, der negativen Konsequenz von hidden action, bieten sich Anreize (Gewährung von Belohnung, Vermeidung von Bestrafung) an, die den Agenten veranlassen sollen, die Ziele des Prinzipals zu verfolgen. Kaas (1992b, S. 893) spricht in diesem Zusammenhang von ergebnisabhängigen Selbstbindungen. Der Agent könnte dem Prinzipal anbieten, eine Vertragsstrafe zu zahlen oder - was dem gleichkommt - einen geringeren Teil des Kooperationsgewinnes zu beanspruchen, falls das vereinbarte Ziel nicht erreicht wird und dies nicht auf exogene Einflüsse zurückzuführen ist. Das große Problem einer solchen Maßnahme besteht darin, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu identifizieren und den Einfluss der Ursachen auf das Ergebnis zu quantifizieren. Ist die Ursache, dass das vereinbarte Ziel nicht erreicht wurde, tatsächlich im opportunisti-

20 18 Hendrik Schröder schen Verhalten des Agenten zu finden, oder ist es eine dem Agenten verborgen gebliebene Handlung des Prinzipals, die dieser nun als Anlass zum Vorwurf gegenüber dem Agenten nimmt, oder sind es sogar exogene Einflüsse, die negativ auf den Umsetzungsprozess eingewirkt haben? Da der Erfolg einer Category auf zahlreichen Einflußgrößen beruht, dürfte es kaum möglich sein, den wirklichen, d.h. genau quantifizierbaren Beitrag zu extrahieren. Die Summe dieser Maßnahmen trägt dazu bei, Vertrauen bei dem Partner aufzubauen. Vertrauen ist sowohl für Händler als auch für Hersteller - zusammen mit dem offenen Transfer von Warengruppen-Know-how vom Partner - das wichtigste Kriterium bei der Auswahl von Partnern für eine Category Management Kooperation (vgl. Schröder/Feller/Großweischede 2000, S. 57). Und Vertrauen des Händlers zum Hersteller ist einer der wichtigsten Faktoren für die Umsetzung von Category Management-Plänen, wie Gruen/Shah (2000, S. 503 f.) in einer empirischen Untersuchung herausgefunden haben. 4.2 Maßnahmen des Prinzipals Der Händler als Prinzipal des Category Captains kann Screening (gegen das Risiko von hidden characteristics), Kontrollsysteme (gegen das Risiko von hidden intention) sowie Belohnungs- und Bestrafungssysteme (gegen das Risiko von hidden action) einsetzen. Das Screening im Bereich von Category Management wird dem Händler insoweit erleichtert, dass viele Quellen über die Tätigkeit und den Erfolg von Category Management Partnerschaften gut zugänglich sind, etwa durch Veröffentlichungen, Arbeitskreise und Kongresse. Darüber hinaus lernt der Händler seinen Hersteller nicht erst bei der Frage kennen, ob diesem die Funktion des Category Captains angetragen werden soll. In der Regel bestehen schon langjährige Lieferanten-Kunden-Beziehungen, die nicht selten mit Kooperationen auf anderen Felder verbunden sind. Somit verfügen beide - Industrie und Handel - bereits über gemeinsame Erfahrungen. In der informationsökonomischen Literatur finden sich hierfür die Begriffe akquisitorisches Potenzial, Goodwill und Reputation (Kaas 1992b, S. 895 f.). Neu und damit unsicher ist "lediglich" die Art und Weise, wie dieser Hersteller in der Funktion als Category Captain agieren würde.

21 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 19 Daher dürfte das größere Risiko von hidden intention ausgehen, dem der Hersteller mit verschiedenen Kontrollmechanismen begegnen kann. Sofern der Händler über Scannerdaten verfügt, hat er die Möglichkeit, seine eigenen Daten mit Daten aus Haushaltspanels, Handelspanels oder anderen Quellen, auf denen die Empfehlungen und Entscheidungen des Category Captains beruhen, abzugleichen. Auch kann der Händler die Vorschläge seines Category Captains anderen Herstellern zur Prüfung vorlegen. Eine weitere Spielart ist, dass der Category Captain seine Vorschläge mit anderen Herstellern abzustimmen hat, deren Produkte in der Warengruppe vertreten sind, bevor er sie dem Händler unterbreitet. Schließlich gehören in diesen Bereich Scorecards, auf denen Hersteller und Händler bestimmte Ziele vereinbaren, wie z.b. das Umsatzwachstum im Markt im Verhältnis zum Umsatzwachstum in der Category des Händlers. Es gibt Category Management Beziehungen, in denen die Werte der Scorecard alle zwei Monate überprüft werden. Was Belohnungs- und Bestrafungssysteme anbelangt, so dürfte der größte Anreiz für den Hersteller darin liegen, die Position des Category Captains weiterhin zu bekleiden und ihren Verlust zu vermeiden. Denn sie bringt ihn unmittelbar in das Entscheidungszentrum des Händlers und damit den Vorteil, in einer Kooperation Synergieeffekte zu erzielen und Reibungsverluste zu verhindern. Weitere Anreize liegen in der Verteilung des Kooperationsgewinnes. Aber gerade hier zeigt sich bislang die geringste Zufriedenheit auf beiden Seiten (vgl. Schröder/Feller/Großweischede 2000, S. 59). 5 Fazit Kaas geht davon aus, "dass der Handel einem Hersteller eine Stellung [des Category Captains, H.S.] einräumt, die diesen vor dessen Wettbewerbern schützt." Und er vermutet, dass "der Category Captain seine Stellung zum Nachteil seiner Wettbewerber und letztlich auch des Händlers ausnutzt." (Kaas 1998, S. 36) Grundsätzlich dürfte jedes Wirtschaftssubjekt daran interessiert sein, den größtmöglichen Nutzen aus seinem Handeln zu

22 20 Hendrik Schröder ziehen. Danach würde ein Category Captain Informationsdefizite des Händlers opportunistisch ausnutzen. Gleichzeitig existieren aber zahlreiche Instrumente auf der Seite des Händlers und bei den um die Position des Category Captains konkurrierenden Herstellern, mit denen sich die verschiedenen Unsicherheiten stark reduzieren lassen. Insoweit müssen die Gefahr der Beschränkung des Wettbewerbs durch einen Category Captain sowie die Abhängigkeit des Händlers von ihm deutlich geringer eingeschätzt werden. Nicht zuletzt ist auf die Machtverteilung zwischen Industrie und Handel hinzuweisen. Die Informationsasymmetrie zu Gunsten des Herstellers - sofern sie überhaupt umfänglich und dauerhaft ist - kann einhergehen mit Asymmetrien in anderen Machtbereichen zu Gunsten des Händlers, wie etwa die Attraktivität des Regalplatzes, die den Hersteller davon abhalten oder darin einschränken, sich opportunistisch zu verhalten. Literatur: Arbeitskreis "Das Unternehmen im Markt" (1995): Vertikale Geschäftsbeziehungen zwischen Industrie und Handel, in: zfbf, Sonderheft 35, S Borchert, S.; Lehmann, S.; Ritzek, J. (2003): Trilaterales Category Management im Frischesortiment eines SB-Warenhauses Die komplementäre Sortimentsführung durch zwei Industrie- und ein Handelsunternehmen im Käse SB-Regal, in: Schröder, H. (Hrsg.): Category Management - Aus der Praxis für die Praxis. Konzepte - Kooperationen - Erfahrungen, Frankfurt am Main (im Druck). CCG - Centrale für Coorganisation (Hrsg.) (2001): Handbuch ECR-Demand Side: Der Weg zum erfolgreichen Category Management, Köln. Ebsen, M. (2003): Die OTC-Allianz im Category Management, in: Schröder, H. (Hrsg.): Category Management - Aus der Praxis für die Praxis. Konzepte - Kooperationen - Erfahrungen, Frankfurt am Main (im Druck). Gruen, T.; Shah, R. (2000): Determinants and Outcomes of Plan Objectivity and Implementation in Category Management Relationships, in: Journal of Retailing, Heft 4, S Kaas, K.-P. (1992a): Marketing und Neue Institutionenlehre, Arbeitspapier Nr. 1, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt am Main.

23 Der Hersteller als Category Captain in der Kooperation 21 Kaas, K.-P. (1992b): Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten, in: zfbf, Heft 10, S Kaas, K.-P. (1995): Marketing zwischen Markt und Hierarchie, in: Kaas, K.- P. (Hrsg.): Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke - Marketing und Neue Institutionenökonomik, Frankfurt am Main, S Kaas, K.-P. (1998): Efficient Consumer Response: Kooperation und Wettbewerb auf dem Lebensmittelmarkt, in: Woratschek, H. (Hrsg.): Perspektiven ökonomischen Denkens: klassische und neue Ansätze des Managements, Frankfurt am Main, S Picot, A. (1986): Transaktionskosten im Handel Zur Notwendigkeit einer flexiblen Strukturentwicklung in der Distribution, in: Beilage 13 Betriebsberater, Heft 27. Schröder, H. (2002): Handelsmarketing - Methoden und Instrumente im Einzelhandel, München. Schröder, H. (2003) (Hrsg.): Category Management - Aus der Praxis für die Praxis. Konzepte - Kooperationen - Erfahrungen, Frankfurt am Main. Schröder, H.; Feller, M.; Großweischede, M. (2000): Die Rolle des Kunden in Category Management-Projekten, in: Management Berater, Nr. 3, S Schröder, H.; Geister, S. (2001): Internationales Category Management im europäischen Einzelhandel - Herausforderungen und Informationsgrundlagen, in: Thexis, Heft 3 - Europäisierung im Einzelhandel, S Seifert, D. (2003): ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland, Kompetenzführer in der Umsetzung und relevante Stellhebel für die ECR-Implementierung, in: Schröder, H. (Hrsg.): Category Management - Aus der Praxis für die Praxis. Konzepte - Kooperationen - Erfahrungen, Frankfurt am Main (im Druck). Treis, B.; Eckhardt, G.H.: Funck, D. (2002): Konzeption der Aus- und Weiterbildung von Category Managern im Handel, in: Möhlenbruch, D.; Hartmann, M. (Hrsg.): Der Handel im Informationszeitalter, Konzepte Instrumente Umsetzung, Festschrift für Klaus Barth zum 65. Geburtstag, Wiesbaden, S Williamson, O.W. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus - Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen.