Jürgen Bauer Egbert Hayessen. Controlling für Industrieunternehmen

Transkript

1 Jürgen Bauer Egbert Hayessen Controlling für Industrieunternehmen

2 IT-Professional hrsg. von Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar Die Reihe bietet aktuelle IT-Themen in Tuchfühlung mit den Erfordernissen der Praxis. Kompetent und lösungsorientiert richtet sie sich an IT-Spezialisten und Entscheider, die Ihr Unternehmen durch effizienten IT-Einsatz strategisch voranbringen wollen. Die Herausgeber sind selbst als engagierte FH-Professoren an der Schnittstelle von IT-Wissen und IT-Praxis tätig. Die Autoren stellen durchweg konkrete Projekterfahrung unter Beweis. In der Reihe sind bereits erschienen: Die Praxis des Knowledge Managements von Andreas Heck Die Praxis des E-Business von Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar Controlling von Softwareprojekten von Katrin Gruner, Christian Jost und Frank Spiegel Produktionscontrolling mit SAP -Systemen von Jürgen Bauer Middleware in Java von Steffen Heinzl und Markus Mathes Controlling für Industrieunternehmen von Jürgen Bauer und Egbert Hayessen

3 Jürgen Bauer Egbert Hayessen Controlling für Industrieunternehmen Kompakt und IT-unterstützt Mit SAP -Fallstudie Mit 170 Abbildungen

4 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. SAP, mysap Business Suite,mySAP, SAP R/3, SAP R/2, SAP B2B, SAP BW, SAP CRM, SAP Early Watch, SAP ArchiveLink, SAPGUI, SAP Business Workflow, SAP Business Engineer, SAP Business Navigator, SAP inter-enterprise solutions, SAP APO, Accelerated SAP, Accelerated HR, Accelerated HiTech, Accelerated Consumer Products, ABAP, ABAP/4, ALE/WEB, BAPI, Business Framework, BW Explorer, Enjoy SAP, mysap.com, mysap.com e-business platform, mysap Enterprise Portals, RIVA, SAPPHIRE, TeamSAP und Webflow sind eingetragene Warenzeichen der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstr. 16, D Walldorf. Die Autoren bedanken sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, die genannten Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Microsoft, Windows, MS-EXCEL, MS SQL-SERVER, MS-VISIO, MS-PROJECT sind eingetragene Warenzeichen der Microsoft Corporation. ORACLE ist eingetragenes Warenzeichen der Oracle Corporation, DB2 der IBM Corporation. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne von Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage Juni 2006 Alle Rechte vorbehalten Friedr.Vieweg & Sohn Verlag GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Günter Schulz / Andrea Broßler Der Vieweg Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Konzeption und Layout des Umschlags: Ulrike Weigel, Umschlagbild: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck- und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Printed in Germany ISBN ISBN

5 Vorwort der Herausgeber Die Anforderungen an das Controlling wachsen mit dem schwieriger werdenden Umfeld der Industrieunternehmen wie auch mit den immer mächtigeren IT-Ressourcen. Das traditionelle Bild des Controllings als Überwachungsinstanz verändert sich dadurch. Verlangt wird ein Controlling, das die Unternehmensstrategie aktiv gestaltet, Entscheidungsinformationen bereitstellt und Wirtschaftlichkeitspotentiale erkennt. Dies erfordert fundierte Methoden- und Prozesskompetenz, aber auch Kompetenz in der Nutzung der Informationstechnik. Speziell der Einsatz von Enterprise Resource Planning-Software spielt eine wachsende Rolle als Informationsquelle, aber auch zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Der Controller wird das Anwendungspotential von ERP- Systemen in diesen Geschäftsprozessen erkennen und die ihm zugedachte Rolle als Steuermann des Unternehmens erfüllen. Andererseits sind die Prozessagenten in der Fachabteilung gezwungen, Controllingwissen zu erwerben. Dies um so mehr, als die Shop Floor-Ebene zunehmend über leistungsfähige IT- Ressourcen verfügt. Die integrierte praxisorientierte Darstellung von Controlling und ERP-Anwendung ist Anliegen dieses Buches. Es steht damit im Einklang mit der Ausrichtung der Reihe IT- Professional, Anwendungskompetenz in der Wirtschafts- und Medieninformatik praxisorientiert zu vermitteln. Die langjährige Erfahrung der Autoren in der Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren und Industriepraktikern im Controlling und in der Logistik unter Nutzung von SAP -R/3 bietet die Voraussetzungen dazu. Die Herausgeber bitten alle Leser und Leserinnen um Anregungen und stehen für Fragen per Mail zur Verfügung: Alles Gute und viel Erfolg mit diesen auf die Entwicklung und Nutzung von Softwareprodukten als Produktionsfaktor ausgerichteten Informationen im Unternehmen wünschen Ihnen Ihre Herausgeber der Reihe IT-Professional Fulda, im April 2006 Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs, Karim Khakzar V

6 Vorwort der Autoren Das Industrieunternehmen sieht sich mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Die Renditeerwartungen der Anteilseigner setzen das Management unter Erfolgsdruck, der Markteintritt globaler Konkurrenten gefährdet gewachsene Kundenbeziehungen, Unternehmenszusammenschlüsse und Outsourcing erschweren eine stabile Unternehmensplanung. Die früher problemlose Versorgung des Unternehmens mit Kapital wird zunehmend zum Schaulaufen des Managements mit Offenlegung der Unternehmensplanung vor Banken und Kapitalgebern. Gleichzeitig eröffnen sich dem flexiblen und agilen Unternehmen neue Chancen und Möglichkeiten. Dem Controlling im Unternehmen kommt als Unterstützungsinstanz des Managements eine Schlüsselfunktion in der Problembewältigung wie auch in der Nutzung der gebotenen Chancen zu. Dies setzt voraus, Controllingkompetenz in das Unternehmen zu transformieren. Vom Management wie auch von jedem Prozessbeteiligten wird Controlling-Know-How erwartet, verbunden mit der Fähigkeit, dies in die Geschäftsprozesse einzubringen. Das vorliegende Buch soll den Prozessmanagern und Prozessbeteiligten von Industrieunternehmen einen Überblick über Controllinginstrumente, deren Anwendung und der Nutzung von ERP-Systemen in grundsätzlichen Fallbeispielen vermitteln. Dem Controlling soll ein einfacher Weg aufgezeigt werden, Entscheidungsinformationen mit Hilfe von ERP zu beschaffen und mit Reportingwerkzeugen auszuwerten. Basis sind die zentralen Funktionen des leistungsfähigen und marktführenden ERP- Systems SAP R/3. Das Streben nach eigenverantwortlichem Handeln (act as an owner) im dezentralen Führungsansatz erfordert Controllingkompetenz in allen Hierarchieebenen bis in die Prozessebene hinein und wird mit Hilfe von Cost Centern und Profit Centern in der Unternehmensorganisation etabliert. Den Prozessverantwortlichen ist das Verständnis und das Instrumentarium für ein Selbstcontrolling in kompakter Form bereitzustellen, ein Hauptziel dieses Buches. Die Unternehmensstrategie mit ihren Planungsaktivitäten ist dabei Ausgangspunkt jeder Controllingaktivität, wobei die Balanced Scorecard eine zentrale Rolle als Klammer zwischen strategischem und Prozesscontrolling erhält. VI

7 Die proaktive Rolle des Controllings erfordert vom Controlling das Aufzeigen von Optimierungspotentialen gegenüber den Fachabteilungen. Das Controlling sollte diese Potentiale argumentativ gegenüber der Fachabteilung vertreten können. Demgemäß sind im Buch jeweils Maßnahmen zur Verbesserung in kompakter Form angegeben. Aus den Erfahrungen der Autoren in der Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren und Praktikern im Kosten- und Logistikcontrolling entstand eine weitere Zielsetzung des Buches: Den Studierenden einen Überblick über das Controlling in Industrieunternehmen zu geben, Verständnis für industrielle Controlling- und Logistikprozesse zu vermitteln und die Einsatzmöglichkeiten des Systems SAP R/3 stellvertretend für andere ERP- Systeme zu zeigen. Da Studierende einen anderen Erfahrungshintergrund haben, sind einige Sachverhalte bewusst ausführlich dargestellt (z. B. bei der Kostenrechnung). Dies war auch Anlass dazu, das Projektcontrolling mit Hilfe von MS-Project einzubeziehen. Die beschriebenen SAP-Fallbeispiele dienen Praktikern und Studierenden dazu, die wichtigsten Controllingprozesse im SAP R/3 -System zu verstehen. Diese Fallbeispiele sind nicht als Tastatur-Übungen angelegt: Dazu gibt es genügend Spezialliteratur, zudem möchte das Buch eine Einengung auf das SAP- System vermeiden und sich auf eine Einführung in Controlling- Methoden unter Einschluss von ERP-Systemen fokussieren. Die im SAP -IDES -System generierten Fallbeispiele können im Unternehmen leicht mit Hilfe eines SAP-Key-Users (zu dessen Aufgaben siehe Scherer/Schaffner, 2003) nachvollzogen werden. Sie dienen dem ERP-Anwender in der Fachabteilung auch dazu, Diskussionen über den Funktionsumfang eines ERP- Controllings zu versachlichen. Erweist sich doch, dass weniger die Beherrschung der Software als das fehlende Prozess-know how die größten Probleme bereitet. Deshalb wurde auf die betriebswirtschaftlichen Grundlagen besonderer Wert gelegt. Dies macht auch den Einsatz von EXCEL-Sheets in der Planungsunterstützung vertretbar: Dadurch soll die Datenqualität in der Planung vor Einsatz des ERP-Systems verbessert werden; nicht ohne Grund werden von ERP-Systeme standardmäßig Office- Schnittstellen zur Verbesserung der Planungsfunktionalität erwartet und angeboten. Aus den Erfahrungen der Autoren ergeben sich viele Einführungsprobleme im Zusammenspiel zwischen Materialwirtschaft, Produktion und Controlling und vor allem bei der Einführung der betreffenden R/3-Module (bestätigt z. B. durch Scherer/Schaffner, 2003). Eine wesentliche Ursache ist die Unkenntnis VII

8 der Controllingfunktionen und Controllingprozesse in den logistischen Fachabteilungen. Manager aller Hierarchieebenen, insbesondere auch die Prozessagenten im Leistungsprozess, verlassen sich zu häufig noch auf die erreichte Prozesseffizienz. Zu erfüllen ist vielmehr die Forderung nach finanzieller Wertschöpfung. Der Cash Flow wird damit zur zentralen Steuerungsgröße im Controlling. Entsprechend werden im Buch Wege gezeigt, dies im Prozess umzusetzen. Wert gelegt wurde auf durchgerechnete Beispiele, die vom Leser nachvollziehbar sind. Die vorgestellte, voll durchgerechnete Plankostenrechnung und Plankalkulation ist aus der umfangreichen Praxis der Verfasser abgeleitet. Sie ist als Grundgerüst einer Controlling-Kostenrechnung mit oder ohne SAP-System einsetzbar. Dank schulden die Autoren der Merck KGaA, insbesondere Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) André Voigt und Dipl.-Math. Thomas Zeh für die Bereitstellung des Fallbeispieles zur Data Warehouse-Anwendung und für wegweisende Diskussionen. Dank gilt auch dem Vieweg-Verlag für die unverzichtbaren Hinweise zur optimalen Positionierung und Vermarktung des Buches. Den Herausgebern danken wir für die bewährte Zusammenarbeit und die Unterstützung des Vorhabens im Rahmen der Reihe IT- Professional. Wiesbaden, April 2006 Jürgen Bauer Egbert Hayessen VIII

9 Inhaltsverzeichnis 1 GRUNDLAGEN DES CONTROLLINGS Controlling im Unternehmen Organisation des Controllings Hauptaufgaben der Controllinginstanzen Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz Controlling als Kommunikationssystem Kennzahlen Lean Controlling Flexibles Controlling Center-Organisation CONTROLLING UND INFORMATIONSTECHNIK ERP-Systeme Enterprise Data Management Shop Floor-Controlling durch BDE und MDE IT-gestütztes Reporting Unternehmens-Portale Informationsmodell des Controllings...40 IX

10 3 STRATEGISCHES CONTROLLING Zielobjekte des strategischen Controllings Phasen der Strategieentwicklung Vision und Mission Unternehmensanalyse und Umweltanalyse GAP-Analyse SOFT-Analyse Erfahrungskurve Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Technologieportfolio Produktlebenskurve Ansoff-Matrix Analyse der Wertschöpfungskette Normstrategien Balanced Scorcard Der Businessplan WERTORIENTIERTES CONTROLLING Wertsteigerung als Controllingziel...69 X

11 4.2 Wertermittlung im Unternehmen Value Based Management Das Unternehmensrating KOSTENRECHNUNG UND KOSTENMANAGEMENT Anforderungen an das Kostenmanagement Traditionelle Vollkostenrechnung Flexible Plankostenrechnung Agile Kostenrechnung Beschäftigungsplanung Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung IT-Unterstützung bei der Kostenplanung Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen Produktkalkulation mit ERP Break Even-Analyse und Betriebsergebnis Kostenstellenkontrolle Target Costing Management Accounting BILANZ UND G+V-RECHNUNG Kerninformationen aus Bilanz und G-V-Rechnung Kennzahlenbeispiele XI

12 7 PROZESSCONTROLLING Business Process Reengineering Ereignisgesteuerte Prozesskette Benchmarking Prozesskostenrechnung LOGISTIKCONTROLLING Der Logistikprozess als Controllingobjekt Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings Bestandscontrolling Beschaffungscontrolling Wertmanagement im Materialcontrolling Durchlaufzeit- und Termincontrolling Kapazitätscontrolling Wertmanagement im Produktionscontrolling Supply Chain-Controlling PROJEKTCONTROLLING Chancen und Risiken im Projektcontrolling Aufgaben des Projektcontrollings XII

13 9.3 Organisation des Projektcontrollings Projektcontrolling mit IT INVESTITIONSCONTROLLING Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern Investition und Strategie Investitionsrechnung CONTROLLING-REORGANISATION Roadblocks bei der Reorganisation Prozesse bei der Reorganisation Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme KOSTEN- UND LOGISTIKCONTROLLING MIT SAP R/ Die Stammdaten des Unternehmens Materialstamm Stückliste Arbeitsplatz Arbeitsplan Kostenstellenstamm Beschäftigungsplanung XIII

14 12.8 Kostenplanung Customizing Produktkalkulation Plankalkulation mit Mengengerüst Kostenstellenkontrolle Termincontrolling Kapazitätscontrolling BtoB-Kanban Projektcontrolling mit SAP R/ REPORTING MIT SAP R/3 und BW Kostenstellenauswertungen mit SAP R/ Lagercontrolling mit LIS Produktionsreports mit dem LIS Data Warehousing im Logistikcontrolling ANHANG Instrumente des strategischen Controllings im Überblick Formelzeichen Glossar Verwendete EXCEL-Planungstabellen XIV

15 LITERATUR SACHWORTVERZEICHNIS XV

16 1 Grundlagen des Controllings 1.1 Controlling im Unternehmen Das Umfeld von Industrieunternehmen hat sich grundlegend gewandelt Ein globaler Wettbewerb bedroht die Marktstellung, technologische Entwicklungen verkürzen die Marktlebensdauer der Produkte, Anteilseigner machen mit Nachdruck Renditeansprüche geltend und erwarten ungeachtet des schwierigen Unternehmensumfeldes angemessenes Ergebniswachstum. Langfristig stabile Beziehungen zu Banken werden plötzlich in Frage gestellt, was den Handlungsspielraum des Unternehmens einengt. Volatile Unternehmensstrukturen und die immer stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit moderner Informationstechnik erlauben keine zeitstabile Planung. Konventionelle Unternehmensplanung mit der Erarbeitung von Budgets für die operativen Bereiche versagt hier. Für die Unternehmensleitung bedeutet dies die Ausrichtung ihrer klassischen Führungsfunktion hin zu einer controllingzentrierten Unternehmensführung mit drei Kernzielen: Strategieorientierung: Anpassung an zukünftige Entwicklungen in Technologien, Märkten, Käuferverhalten sowie die langfristige Sicherung des Unternehmens. Prozessorientierung: Optimierung der bestehenden und geplanten Geschäftsprozesse. Wertorientierung: Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes. Dem Controlling kommt dabei eine Schlüsselstellung zu, es wird, wie Weber formuliert, zum Radar im Nebel. Dieses Radar wirkt in der Fern- wie auch in der Nahdistanz, also sowohl strategisch als auch operativ. Im Controlling wird dies verdeutlicht durch die Begriffe doing the right things (strategisches Controlling) und doing the things right (operatives Controlling). Starke Stellung im Wettbewerb und effiziente Geschäftsprozesse geben dem Unternehmen eine herausragende Stellung im Konkurrenzkampf. Diese Wirkung verpufft, wenn die langfristigen Rendite- und Wertan- Controllingorientierte Unternehmensführung Strategien, Prozesse, Unternehmenswert 1

17 Grundlagen des Controllings sprüche der Kapitalgeber und Anteilseigner (shareholder) und der Anspruchsgruppen im Unternehmen (stakeholder) nicht erfüllt werden. Entsprechend wird hier als weitere eigenständige Aufgabe das Wertcontrolling zur Steigerung des Unternehmenswertes hinzugefügt, kurz gesagt: doing the valuable things. Hierbei ist nicht an eine Orientierung am platten, kurzfristigen Shareholder Value mit seinen bekannten Fehlentwicklungen gedacht, sondern an eine langfristige Wertsteigerung, die genügend finanzielle Substanz für unternehmerische und für soziale Entscheidungen generiert und die finanzielle Unabhängigkeit des Unternehmens sichert. Die langfristige Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes ist eine zentrale Aufgabe des Controllings. Sie zielt auf die Erhöhung des Eigenkapitals mit der Folge einer geringeren finanziellen Abhängigkeit, geringerer Kapitalkosten bis zur Abwehr von feindlichen Übernahmen durch corporate raiders (Horvath, 1996). Das Controlling gliedert sich demnach in die Wirkungsfelder strategisches Controlling operatives Controlling Wertcontrolling (Abbildung 1). Abbildung 1: Wirkungsfelder des Controllings 1.2 Organisation des Controllings Das Controlling trifft auf unterschiedliche Formen der Stellengliederung innerhalb der Aufbauorganisation: 2

18 Organisation des Controllings Die Funktionsgliederung (Einliniensystem mit Tätigkeitsgliederung), vorherrschend bei homogenen Produkten und bei Klein- und Mittelunternehmen (KMU) Die Spartengliederung (Einliniensystem mit Produktgruppengliederung, vorherrschend bei heterogenen Produkten) Die Matrixgliederung (Zweiliniensystem mit Sparten- und Funktionsausrichtung, vorherrschend bei Großsunternehmen mit heterogenen Produkten), erweitert bis zur Tensorgliederung mit weiteren Kriterien. Die Installation des Controllings kann je nach Struktur der Unternehmensorganisation (Funktionsgliederung, Spartengliederung, Prozessgliederung, Matrixgliederung) auf unterschiedliche Weise erfolgen. Bei der vor allem in KMU verbreiteten Funktionsgliederung wird i. d. R. eine eigene Ebene mit kaufmännischer und technischer Leitung eingefügt (Abbildung 2 oben). Hier kann jeder der beiden Leitungsinstanzen je ein Bereichscontroller zugeordnet werden. Diese sind für die vorwiegend betriebswirtschaftlichen oder technischen Prozesse zuständig. Im Mittelpunkt der Aufgaben dieser Bereichscontroller stehen Formen der Unternehmensorganisation Bereichscontrolling das Bestands-, Beschaffungs- und Vertriebscontrolling für den kaufmännischen Bereich und das Produktions-, Forschungs- und Entwicklungscontrolling für den technischen Bereich. Aus Kostengründen werden diese Controllingfunktionen bei Bereichsegoismen mittleren und kleinen Unternehmen von kaufmännischer und vermeiden technischer Leitung in Personalunion ausgeführt, desgleichen auch hier nicht genannte Controllingfunktionen (z. B. Personalcontrolling). Die Trennung in die Controllingbereiche ist problematisch, werden doch die Beziehungen zwischen den Bereichen häufig durch Egoismen behindert. Geschäftsprozesse als Objekt des Controllings enden nicht an Bereichsgrenzen. Empfehlenswert ist deshalb die Installation von Prozessteams unter Beteiligung des Controllings. Das zentrale Controlling koordiniert die Bereichscontroller Aufgaben Zentralcontrolling auch als Dotted Line-Controlling bezeichnet (Horvath, 1998). Deren disziplinarische Unterstellung unter den Zentralcontroller ist möglich, aber seltener anzutreffen (vgl. Niedermayr, 1996), auch wenn sie die Nachteile einer geteilten Weisungsbefugnis beim Dotted Line-Controlling vermeidet. Die Entwicklung geht eindeutig zur Stärkung dezentraler Controllingstellen ohne disziplinarische Weisungsbefugnisse des Zentralcontrollings. Das zentrale Controlling ist für strategische Fragen zuständig. U. a. 3

19 Grundlagen des Controllings werden hier die Investitionsanträge der Bereichscontroller bearbeitet, Budgets erstellt und die IT für das Controlling geplant. Abbildung 2: Controlling in der Funktionsgliederung In der Spartenorganisation werden die heterogenen Produktgruppen in der Regel in autonom planende, strategische Geschäftseinheiten (SGE) gegliedert (Abbildung 3). Der Bereichscontroller übernimmt die Controllingfunktionen für die betreffende SGE. Abbildung 3: Controlling in der Spartengliederung Bei einer - noch seltenen - Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die hauptsächlichen Geschäftsprozesse (Prozessorganisation) sind Prozesscontroller den Geschäftsprozessen zugeordnet. Ihre Haupttätigkeit umfasst alle mit dem Prozess verbundenen Planungs- und Kontrollaktivitäten. Vom Controller wird einerseits eine umfassende Prozesskompetenz verlangt. Andererseits eröff- 4

20 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen net sich damit ein großes Potential zur Optimierung der Hauptprozesse. Dieses Potential lässt sich vor allem in den unternehmensübergreifenden Prozessen im Supply Chain Management nutzen (siehe 8.9). Im Großunternehmen lassen sich die Controllinginstanzen in eine Matrixorganisation eingliedern. Sind die Voraussetzungen zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) gegeben (siehe 3.4), so wird diesen jeweils eine Controllinginstanz zugeordnet (Abbildung 4). Die Koordination der Controllingaktivitäten übernimmt das als Querschnittsabteilung installierte zentrale Controlling. Dieses hat die Aufgabe, einheitliche Methoden in den SGEs durchzusetzen und die Controllingaktivitäten auf die Belange des Gesamtunternehmens abzustimmen. Da die Matrixorganisation als Mehrliniensystem konzipiert ist, erhält das zentrale Controlling häufig eine fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den SGE-Controllern. Koordination durch Dotted Line-Controlling Abbildung 4: Controllingorganisation im Großunternehmen 1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen Das Aufgabenspektrum des Controllings ist vielfältig und wenig standardisiert. Zu unterscheiden sind vor allem die Aufgaben des zentralen Controllings mit der langfristigen Strategieorientierung und des Bereichscontrollings mit der stärkeren Prozessorientierung (Abbildung 5). 5

21 Grundlagen des Controllings Zentrales Controlling Auswahl und Vereinheitlichung der Controllingmethoden (Kalkulationsformen usw.) Bereichscontrolling Anpassung und Durchsetzung von Controllingmethoden in der Fachabteilung Strategien erarbeiten und durchsetzen Mitarbeit bei Strategieerarbeitung (bottom up) Investitionsanträge prüfen und der UL vorschlagen Gestaltungsrichtlinien für Kostenrechnung und Investitionsrechnung. Gestaltungsrichtlinien für das Berichtswesen Datensammlung und Vorauswahl der Investitionsanträge. Durchsetzung von Kosten- und Investitionsrechnung Durchführung von Kostenplanung und Kostenkontrolle Erarbeiten von Bereichsreports, Mitarbeit im Berichtswesen Erarbeiten von Schlüsselkennzahlen Schlüsselkennzahlen im Prozess anwenden und durchsetzen Mitgestaltung der Unternehmens-IT (LAN, WAN, ERP, Hardware) Gestaltung der IT im Controlling (Data Warehouses, ERP-Auswahl) Controlling von strategischen Projekten Methodenschulung der Bereichscontroller Gestaltung von BtoB-Anwendungen Abweichungsanalysen mit Bereichscontrollern über Abteilungen, SGEs, Sparten. Risikovorsorge (Liquidität, Ergebnis, Markt usw.) Gestaltung des Wertmanagements, Kontrolle der Makrowerttreiber Koordination der Dotted Line- Controller Wirtschaftlichkeit der ERP- Anwendung sichern Anwendung von Data Warehouses Überwachung von BPR-Projekten, Prozess-Benchmarking Schulung von Prozessagenten Wirtschaftliche Anwendung von BtoB Abweichungsanalysen über Prozesse und Kostenstellen Überwachung von Logistikentscheidungen (make or buy usw ) Planung und Anwendung der Mikrowerttreiber Koordination der Prozesscontroller Beratung der UL aus Controllingsicht Beratung der Bereichsleiter und Prozessagenten Abbildung 5: Aufgabenvergleich zentrales und dezentrales Controlling 6

22 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz Die konkrete Ausgestaltung der Controllinginstanz erfolgt in der Stellenbeschreibung (siehe z. B. Horvath & Partner, 1998). Beispiel: Das Aufgaben- und Anforderungsspektrum eines Werkscontrollers im Automotive-Bereich in kompakter Form zeigt Abbildung 6. Aufgabenprofil Ermittlung und Durchsetzung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsgrößen Beteiligung an der strategischen und operativen Planung, u. a. der Kostenstellenplanung und der monatlichen Soll-/Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings in Beteiligungsgesellschaften Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Produktkalkulationen Optimierung von Geschäftsprozessen Beteiligung an nationalen und internationalen Projekten Anforderungsprofil Wirtschafts- oder Wirtschaftsingenieurstudium mit Schwerpunkt Controlling oder Finanz- und Rechnungswesen Berufserfahrung vorzugsweise im Automotive- Controlling Sicherer Umgang mit PC-Anwendungen, Erfahrungen mit SAP R/3 wünschenswert Englischkenntnisse auf Verhandlungsniveau Fähigkeit zur Analyse und Darstellung komplexer Entscheidungssituationen Hohe Motivation und Leistungsfähigkeit Abbildung 6: Beispiel für Aufgaben- und Anforderungsprofil für Werkscontroller 1.4 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz Ein nach wie vor verbreitetes Klischee geht vom Controlling als Kontrollinstanz aus (Synonyme: Erbsenzähler, halbleere Gläser, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser). Ein zeitgemäßes Controlling orientiert sich dagegen am Leitbild (Paradigma) einer wertbewussten und effektiven Planung, Steuerung und Kontrolle. 7

23 Grundlagen des Controllings Proaktives Controlling statt Misstrauenscontrolling Basis der Kommunikation Kontrolle und Planung bedingen sich gegenseitig: Nur eine effiziente Planung rechtfertigt eine Kontrolle, nur was geplant wurde, ist kontrollierbar. Beispiel: Berater in KMU werden nicht selten mit dem Wunsch konfrontiert, eine IT-gestützte Rückmeldung von Auftragsdaten zu installieren, ohne über ein funktionsfähiges ERP-System zu verfügen, mit dem die Ressourcenplanung erfolgt. Ein ergebnisorientiertes Controlling übernimmt eine proaktive statt einer reaktiven Funktion. Selbstcontrolling, dezentrales Controlling, prozessorientiertes Controlling gehört zum modernen Controllingansatz. Die Grenzen eines zentralen Controllingansatzes zeigen sich im Betriebsalltag in der fachlichen Überforderung bei der Durchsetzung von Controllingzielen gegenüber den Prozessverantwortlichen (Prozessownern). Die Forderung nach prozessnahem Controlling bedingt allerdings entsprechende Planungskompetenz der Controllinginstanzen wie auch die Verlagerung von Controllingfunktionen zu den Prozessagenten. Beispiel: Die Diskussion von Kostenabweichungen mit den Agenten eines Beschaffungsprozesses ist kaum erfolgreich, wenn dem Controllingmitarbeiter Produktkenntnisse fehlen. Die proaktive Sichtweise des Controllings trifft allerdings auf ein beträchtliches Trägheitsmoment der Fachabteilungen. Jeder Controller kennt die Killerphrasen: das haben wir immer so gemacht, das hat doch bisher funktioniert, warum ändern, wir machen doch Gewinn, der Kunde (Lieferant) will das nicht, das haben wir früher schon erfolglos versucht, uns fehlt die Kapazität für Änderungen. 1.5 Controlling als Kommunikationssystem Das Controlling ist die zentrale Instanz zur Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen. Realisiert wird dies durch Zusammenarbeit zwischen Controlling und Fachabteilungen einerseits durch Einbeziehen der Controllinginstanzen in die Teamarbeit, andererseits durch Verteilung von entscheidungsrelevanten Informationen (Berichtswesen). Basis der Kommunikation sind die Informationstechnik das Berichtswesen (Reporting) 8

24 Controlling als Kommunikationssystem und die Teamarbeit. Grundlage der Informationsverarbeitung und verteilung ist die verteilte Datenhaltung, -verarbeitung und -präsentation im Client/Server-Architekturmodell (siehe 2.6). Die für das Controlling wichtigen Daten werden in programmunabhängigen Datenbank-Management-Systemen (DBMS) gespeichert. Erforderlich ist dazu eine Informationstechnik, die sowohl einen horizontalen, intraprozessualen Informationsaustausch entlang der Prozessketten als auch die vertikale Vernetzung zwischen unterschiedlichen Prozessen und Hierarchien ermöglicht. Die Dezentralisierung wie auch der Ansatz des Supply Chain-Controlling (siehe 8.9) erfordert, die Informationsverarbeitung auf der Fabrikebene (shop floor) und in der Administration zu integrieren. Vom Controlling sind Voraussetzungen zu schaffen für die Übermittlung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen. Diese Transportfunktion des Controllings wird zunehmend erweitert durch die Forderung, operative und strategische Informationen zu strukturieren, zu analysieren und Kennzahlen zu generieren (siehe 1.3). Die Kommunikationsfunktion erfüllt das Controlling vor allem durch Konzentration auf Informationen, die bestimmte Warngrenzen (Exceptions) über- bzw. unterschreiten (Management by Exception). Der Informationsnachfrager erhält nur die für ihn relevanten Informationen (z. B. über Umsatzentwicklungen), wenn vorher festgelegte Warngrenzen (Exceptions) überschritten sind (z. B Umsatzrückgang eines Monats größer als 2%) Nutzung des Intra- und Internets für eine Kommunikation ohne Medienbrüche Konsequente Nutzung des ERP-System zur Gewinnung operativer Informationen Kommunikation durch Teilhabe des Controllings in Prozessteams dort wo die Entscheidungen vorbereitet werden Transformation der Unternehmensmission, -vision und -strategie in die Prozesse hinein Ein Abbau von Vorbehalten gegenüber dem Controlling, wie sie vor allem durch ein ausgeprägtes Misstrauenscontrolling hervorgerufen werden Anpassen der Informationen an die Prozessgegebenheiten und Erwartungen der Prozessagenten. Kommunikation durch IT, Reporting, Teamarbeit 9

25 Grundlagen des Controllings Erfolg messen, Motivation erhöhen Kennzahlen für bessere Entscheidungen Anforderungen an Kennzahlen 1.6 Kennzahlen Kenzahlen dienen der Durchsetzung der Planung und Überwachung im Controlling. Kennzahlen sind allgemein Maßzahlen, werden aber im engeren Sinn als Verhältniszahlen verstanden, also z. B. der Gewinn bezogen auf den Umsatz (Umsatzrentabilität) oder die Anzahl verspäteter bezogen auf die Gesamtzahl der abgelieferten Aufträge. Kennzahlen erfüllen die Funktionen der Prozesskontrolle Schwachstellenanalyse Zielvorgabe Entscheidungsvorbereitung und Motivation der Akteure (vgl. Weber, 2002). Kennzahlen können unternehmensintern erstellt werden (primäre Kennzahlen). Von Verbänden erhobene Kennzahlen (sekundäre Kennzahlen) erlauben den Vergleich der unternehmensinternen Kennzahlen mit Branchenwerten. Beispielhaft zu nennen ist hier der vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) erhobene Kennzahlenkompass (VDMA, 2005). Anforderungen an Kennzahlen: Sie sollen mit den Unternehmenzielen und strategien kompatibel sein Sie sollten wichtige von unwichtigen Kenzahlen unterscheiden. Dies erfordert hierarchische Kennzahlen Sie müssen mit vertretbarem Aufwand ermittelt, ausgewertet und verteilt werden können Sie sollten möglichst aus den operativen Daten ermittelt werden können Die Kennzahlengewinnung, -interpretation und verteilung sollte automatisiert werden (siehe 2.4) Sie sollten nahe an der Prozessrealität und aktuell sein Sie sollten von den Handlungsträgern kognitiv und operativ umgesetzt werden Sie sollten einem unternehmensübergreifenden Standard entsprechen Sie sollten handlungsorientiert sein, d. h. optimale bzw. suboptimale Aktivitäten anstoßen. Beispiel zur Hierarchie: Der ROI als Gewinn bezogen auf den Kapitaleinsatz ist aussagefähiger als die Umsatzrentabilität. Der Deckungsbeitrag einer Produktgruppe ist aussagefähiger als deren 10