1 PROJEKT-CONTROLLING IM INDUSTRIEANLAGENBAU PLANUNG DES CONTROLLING IM PROJEKT CONTROLLING: EIGENLEISTUNG UND DRITTKOSTEN 3-92

Transkript

1 Inhaltsverzeichnis 1 PROJEKT-CONTROLLING IM INDUSTRIEANLAGENBAU PLANUNG DES CONTROLLING IM PROJEKT CONTROLLING: EIGENLEISTUNG UND DRITTKOSTEN PROJEKT-CONTROLLING: TERMINE CONTROLLING: VERTRÄGE, LIEFERANTEN & DOKUMENTE CONTROLLING: ÄNDERUNGSMANAGEMENT BERICHTSWESEN: REPORTS IM CONTROLLING ANALYSE VON STÖRUNGEN UND QUALITÄTSKOSTEN RICHTLINIEN ZUM ÄNDERUNGSMANAGEMENT ANHANG

2 1 PROJEKT-CONTROLLING IM INDUSTRIEANLAGENBAU Ergebniserosion Die schleichende Abweichung Ursachenanalyse bei Abweichungen im Projekt Methoden des Controlling Unterschied: Klassisches Controlling - Projektcontrolling Aktive und passive Größen im Controlling Controlling, Steuerung und Regelung Regelungsprozesse in der Technik Regelungsprozess im Controlling Aktive Controllinggrößen Frühwarnsysteme im Controlling Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen Organisation und Projekt-Controlling Integriertes Controlling Aufgaben des Controllers Qualifikationen im Controlling Controlling und Unternehmenskultur Controlling als Komponente des Contract- und Claim-Managements Meldungseskalation Controlling im Unternehmen Projektorganisation und Controlling Controlling und EDV Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Bewerten des eigenen Controlling-Systems Wichtige Punkte auf einen Blick PLANUNG DES CONTROLLING IM PROJEKT Projektentscheidung und Investition Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Projekt Investitionsrechnung Methodik der Kostenermittlung Grobschätzung (Order of Magnitude) Vorläufige Kalkulation Angebots-Kalkulation Auftrags- oder Start- Kalkulation Kostenplanung nach der kubischen Methode Kostenplanung nach HOAI Kostenplanung nach der Element-Methode Kostenträgerrechnung und Kalkulationsverfahren Kostenträgerrechnung Kalkulationsverfahren Zuschlagskalkulation Maschinenstundensatzkalkulation Divisionskalkulation Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) II

3 2.3.7 Deckungsbeitragsrechnung (DBR) Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Gemeinkosten Kalkulatorische Kosten Vollkostenrechnung / Teilkostenrechnung Stundensatzermittlung bei Vollkosten und DBR Diskussion der Vollkostenrechnung Planung des Controllings im Projekt Die Planung des Controlling-Prozesses Qualität der Controlling-Planung und Projektabwicklung Planung des Controllings und Konfigurationsmanagement Arbeitspakete im Projekt Projektstrukturplan und Arbeitsablaufplan Aufbau und Codierung von Arbeitspaketen Beispiel für ein Kontierungs-System Projektmanagement in einer verteilten Umgebung Wichtige Punkte auf einen Blick CONTROLLING: EIGENLEISTUNG UND DRITTKOSTEN Controlling der Kosten und Kostenerwartung Aufbereiten der Plandaten für das Controlling Aufbereiten der Kalkulation zum Controlling Eigenleistung Kostenerwartung Drittkosten - Positionierte Ausrüstung Drittkosten - Massenmaterial Geschätzte Erwartung und Obligo Bau und Montage Die Einkaufsverbesserung Mitlaufende Kalkulation Chancen und Risiken im Controlling Identifizieren und Bewerten der Risiken Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken Controlling der Risikoentwicklung Chancen Management Controlling der Claims & Change Ordern Claims an Auftragnehmer Claims von Auftragnehmern Gesamtübersicht Claimstatus eines Projektes Zeitliche Verteilung von claimrelevanten Ereignissen Risikorückstellung in der mitlaufenden Kalkulation bei Claims Change Ordern Kennzahlen im Projekt Definition von eigenen Projektkennzahlen Finanz-Analyse des Projektes Cash-Flow Earned-Value-Analyse (EVA) Formeln der Earned Value Analyse Das EVA Diagramm Das Du-Pont Kennzahlensystem ZVEI-Kennzahlensystem Share Holder Value III

4 Balanced-Score Card (BSC) Die Project-Scorecard Wichtige Punkte auf einen Blick PROJEKT-CONTROLLING: TERMINE Termin-Management Verzugs-Management Formulare zur Verfolgung von Verzügen Simulation der Verzugsauswirkung Termin-Controlling Projekt-Controlling: Terminüberwachung Entwicklung der Solltermine Erfassen der aktuellen Termine Analyse der Terminstörungen Netzplantechnik Meilenstein-Trend-Analyse Terminlicher Plan/Ist Vergleich Der kritische Pfad Controlling des Fortschritts Fortschrittsmessung und Fertigstellungsgrad Planung des Fortschritts Anteil des Arbeitspaketes am Gesamtfortschritt Fortschritts-Controlling über die Baseline Produktivität Controlling der Produktivität Fertigstellungsgrad und Arbeitswert Wichtige Punkte auf einen Blick CONTROLLING: VERTRÄGE, LIEFERANTEN & DOKUMENTE Vertrags-Controlling Vertragslesung Vertragspflichten Die Contract Window Structure Controlling der Vertragstermine Controlling des Schriftwechsels Lieferantenmanagement Phasen der Beschaffung Klassisches Lieferantenmanagement Lieferantenmanagement im Anlagenbau Kennzahlen im Lieferantenmanagement Controlling und Dokumentation Contract-Administration Dokumente im Contract-Administration Prozess Die Projektnotiz Aufwand: Mengen, Massen, Ressourcen und Mitarbeiter Status: Kosten und Termine Änderungsverfolgung im Projekt Weitere Dokumentation: Tagebücher, Photos, Klimadaten Wichtige Punkte auf einen Blick IV

5 6 CONTROLLING: ÄNDERUNGSMANAGEMENT Baseline Management Die Baseline Fortschrittsverfolgung und Baseline Ereignis- und Änderungsmanagement Konfigurationsmanagement Konfigurationsmanagement-Plan Anforderungsmanagement im Anlagenbau Änderungsmanagement und Kostenerwartung Arten von Änderungen in einem Projekt Mehrkosten durch Änderungen Ereignismanagement als Änderungsmanagement Genehmigung von Änderungen Der interne Genehmigungs-Prozess einer Änderung Die Bewertung einer Änderung Der potentielle Claim Verfolgen der potentiellen Forderungen Controlling und Ereignis-Management Beispiel einer Excel-Tabelle zur Vefolgung von Änderungen Das Frühwarnsystem Änderungsprozesse mit dem Auftraggeber Die Change Order: Angebot und Annahme Controlling der Auftraggeber-Intervention Interventionen durch Auftraggeber LOP Management Änderungsprozesse mit Auftragnehmern Controlling und Qualitätsverbesserung Änderungsmanagement im Stammhaus Änderungsmanagement auf der Baustelle Zusätzliche Beauftragung von Leistungen auf der Baustelle Leistungsnachweise bei Aufmassarbeiten Controlling der Aufmasse Rechnungen Arbeitsablauf Rechnungsprüfung bei Zusatzaufträgen Freigabe von Schlussrechnungen, Bonds und Garantien Damage Flag System Mangelhafte Leistungserfüllung des Auftragnehmers Die Pflicht zur Kooperation Informationen, die der Auftraggeber benötigt Abweichungen bei der Werksfertigung Erfassen von Lieferantenverzügen Mängel und Mehrkosten Beeinträchtigung der Gewährleistung durch Nachbesserung Aufbau einer Mängelrüge Änderungen bei Auftragnehmern und Lieferanten Kommerzielle Übersicht der Baustellen-Lieferanten Versicherungsfälle Vorabmeldung an den Versicherer Schadensersatz / Nachweis Controlling der Schäden und Versicherungsfälle Schnittstellen Management Informationsfluss-Schnittstellen V

6 6.6.2 Schnittstellen der technischen Dokumente Anlagenbezogene Schnittstellen Organisatorische Schnittstellen Schnittstellen der Arbeitsprozesse Input Management Arbeitsablauf Input Management Verfolgen des Design Inputs Verfolgen von Genehmigungsprozessen Verfolgen von Design Output Query-Management: Technische und vertragliche Klärung Definition von Vorbedingungen Übernahme von Gebäuden und Anlagenteilen Einfluss des Schnittstellenmanagements auf die Vertraggestaltung Controlling der Schnittstellen Design Input Design Output Genehmigungsverfahren Wichtige Punkte auf einen Blick BERICHTSWESEN: REPORTS IM CONTROLLING Ziele des Berichtswesens Berichtsarten im Projekt-Controlling Regelmäßige Berichte an den Auftraggeber Verdichtung der Information für interne Hierarchieebenen Internes Projekt-Review: Übersicht der Protokolle Ergebnis der Aufgaben der letzten Projektbesprechung Berichte zum aktuellen Projekt-Review Anträge zur Beschlussfassung Unterlagen im Projekt-Review Beispiel einer Gesamtkostenübersicht & Fortschritt Beispiel einer Auftragsübersicht Kostenkurve: Kostenanfall Zahlungskurve: Zahlungseingang Cashflow Mengenentwicklung als graphische Übersicht Bestellabwicklung Fortschritt nach Projekt-Phasen Änderungen & Claims Ereignis Management Chancen und Risiken Schnittstellen-Management Terminpläne Qualitätssicherung und Exportkontrollverfahren Unfallstatistik Status Reports der Systeme Gesamtbeurteilung und Sonstiges Schaubilder Charts und Diagramme in der Präsentation Geometrische Diagramme und ihr Einsatz Konzentrierte Projektübersicht - Cockpit-Charts / Dashboards Wichtige Punkte auf einen Blick VI

7 8 ANALYSE VON STÖRUNGEN UND QUALITÄTSKOSTEN Arten von Qualitätskosten Auswertung von internen Qualitätskosten Versteckte Prozessfehler Methoden der Qualitätskostenanalyse Anforderungen der DIN EN ISO 9001: Quality Function Deployment Die Ereignisablaufanalyse (ETA) Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die Fehlerbaumanalyse Poka Yoke Die klassischen QM-Werkzeuge Fehlersammelliste Histogramm Pareto Analyse Brainstorming Ursache Wirkung Diagramm Qualitätsregelkarte Korrelationsdiagramm Relationsdiagramm Affinitätsdiagramm Baumdiagramm Netzplan Problem-Entscheidungsplan Matrixdiagramm Portfolio Warum-Treppe Ursachen-Analyse im Industrieanlagenbau Die Analyse der Fehlerkosten Ursachen-Kategorien Methoden zur Definition von Korrektiven Maßnahmen Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig Six Sigma Systematik zur Projektsteuerung Faktoren der Analysetiefe und Richtung Projektsteuerung: Reduzierung von Auswirkungen Erfahrungsrückfluss: Vermeidung in zukünftigen Projekten Wichtige Punkte auf einen Blick RICHTLINIEN ZUM ÄNDERUNGSMANAGEMENT Richtlinien im Projektteam umsetzen Hierarchie und Projekt Einführung neuer Methoden und Tools Methodik zur Präsentation einer neuen Strategie Mitarbeiterführung und Drohung Führung und Manipulation Führung nach Machiavelli Führung über Zwischenziele Führung mit Hilfe von Hindernissen Führung über Interessen Führung über Fernziele Incentives und Anreizsysteme VII

8 Zielvereinbarung Beispiel einer Richtlinie zum Änderungsmanagement Übersicht Zielsetzung Definitionen Grundprinzipien des Contract- und Claim-Management Anwendungsbereich Ablauf-Diagramme Contract- & Claim-Management Rollen und Verantwortlichkeiten EV Erstellen eines Event Reports TVA Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AN TVB Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AG TVC Terminverzug bei selbst verursachtem Verzug CO Change Order Ablauf ZA Bearbeiten eines Zusatzauftrages für Auftragnehmer GS Größere Schäden / Versicherungsfall AS Kleinere Schäden durch Auftragnehmer MR blauf bei Mängelrügen CLIN Eingehenden Claims (Passive Claims) POC Potentielle eingehende Forderungen TA Bearbeiten einer technischen Anweisung CL Bearbeiten eines Claims (Active Claim) AK Antrag zur Änderung Prüfen und Genehmigen AK Antrag zur Änderung Prüfen und Genehmigen AM Abweichungsmeldung Ergänzende Erläuterungen zum Ablauf EV Event Report TVA Terminverzug eines Lieferanten TVB Terminverzug durch den Auftraggeber TVC Selbst verursachter Verzug CO Bearbeiten von Change Ordern ZA Bearbeiten eines Zusatz-Auftrages GS Größere Schäden Einschaltung der Versicherung AS Kleinere Schäden durch Auftragnehmer MR Mängelrügen gegenüber Auftragnehmern CLIN Bearbeitung von eingehenden Claims POC Potentielle eingehende Forderung TA Bearbeiten von Technischen Anweisungen CL Bearbeiten von aktiven Claims AK Antrag zur Änderung AM Abweichungsmeldung Formulare zu der Richtlinie Event Report Anmeldung einer Change Order Change Order Verzugsmeldung Vertragsstrafenerfassung Montage Schadensbericht Zusatzauftrag VIII

9 10 ANHANG Regeln zur Fortschrittsbewertung Bauarbeiten Stahlbau Engineering Equipment Rohrleitung Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Verzeichnis von Web-Addressen Glossar Stichwortregister IX

10 Controlling und Ergebniserosion Prozeßstörungen Input Prozeß Output Aktive Controlling Größe Passive Controlling Größe Abb. 7 Aktive und Passive Controlling-Größen Passive Größen im Controlling sind von Ereignissen abhängig, die bereits eingetreten sind. Somit lässt sich häufig nur begrenzt Einfluss nehmen. Aktive Größen liegen zeitnah oder auch vor dem Ereignis, so dass präventive Maßnahmen ergriffen werden können, bevor ein negativer Effekt eintritt. Controlling dient dazu, Risiken zu erkennen, die das Projektergebnis gefährden. Die folgende Übersicht zeigt die grundsätzlichen Bausteine, die in einem vollständigen Controlling-Prozess berücksichtigt werden sollten. Dabei handelt es sich zum Teil um erkannte Risiken, die bereits mit der Unterschrift unter den Vertrag identifiziert wurden und ständig beobachtet werden sollten. Zusammen mit den entsprechenden strategischen Maßnahmen lässt sich das Risiko reduzieren oder sogar vermeiden. Die Reduktion jedes Risikos auf Null, ist allerdings gleichbedeutend mit der Aufgabe des unternehmerischen Handelns. Als zweiter Ansatz spielen die aktiven Größen eine Rolle, die häufig für das Projekt individuell definiert werden müssen und z.b. an Schnittstellen fest gemacht werden. Die konventionellen Controlling-Methoden zur Überwachung der Termine und Kosten zeigen meist nur die Auswirkung von eingetretenen Risiken, die maximal noch reduziert, aber nicht mehr gänzlich vermieden werden können. Auf Ereignisse, die meist ungeplant und ohne Vorwarnung eintreten, gilt es sofort angemessen zu reagieren. Wichtig ist in diesem Punkt, dass frühzeitig die schuldige Partei identifiziert wird, um zum einen die Beweissicherung durchzuführen und zum anderen schadensmindernde Maßnahmen einzuleiten. 1-12

11 Projekt-Controlling im Industrieanlagenbau Gemäß dieser Tabelle ist nach projektspezifischen und allgemeinen Methoden zu unterscheiden. Zusätzlich ist der Zyklus zu beachten, der zum einen wöchentliche und monatliche Analysen vorsieht, aber auch eine Systematik erfordert, die in der Lage ist, auf kritische Ereignisse sofort reagieren zu können. Die Regelung sollte klare Richtlinien beinhalten, die eine eindeutige Zuordnung des jeweils verantwortlichen Mitarbeiters, vornimmt. Der wesentliche Ansatz besteht vor allem darin, dass die Information über die Störung oder Abweichung und das damit verbundene Risiko für das Projekt, schnell an die richtigen Stellen im Management gelangt. Ziel soll es sein, mit geeigneten Maßnahmen, das Risiko für das Projekt zu reduzieren. Dies ist nur dann effizient möglich, wenn die Information über derartige Ereignisse in qualifizierter Form so früh wie möglich an die zuständigen Stellen mitgeteilt wird. Dies ist in den meisten Fällen der Projektleiter, der dann über die weiteren Schritte entscheidet. Bewährt hat sich die Systematik einer Meldungs- Eskalation, wie sie in Kapitel beschreiben wird. Risiko Aktive Größen Passive Größen Events Projektspezifische Systematik und Strategie. Projektspezifische Controlling-Größen und Methoden. Grundsätzlich etablierte Controlling- Größen und Grundsätzlich etablierte Systematik zur Identifikation von Abweichungen. Methoden Aus der ursprünglichen Vertrags- und Risikoanalyse werden Risiken kontinuierlich Erfassen der wichtigsten aktiven Größen (z.b. Schnittstellen), um frühzeitig eine Indikation zu Analyse der Kosten und Termine gemäß festgelegter Routinen über alle Projekte Erfassen und Melden aller Abweichungen und Störungen, um sofort strategische Maßnahmen ergreifen zu können. überwacht. Durchführen gezielter strategischer Maßnahmen. Abweichungen zu erhalten. Monatlich Wöchentlich Monatlich Ad hoc Abb. 8 Zyklische Analyse verschiedener Controlling-Elemente 1-13

12 Controlling, Steuerung und Regelung 1.2 Controlling, Steuerung und Regelung Regelungsprozesse in der Technik Die Besonderheit bei geschlossenen Regelkreisen besteht darin, dass eine Eingangsgröße erst den gesamten Zyklus durchlaufen muss. Erst wenn der Zyklus abgeschlossen ist, liegen neue Werte vor, die als Messgröße eine Abweichung anzeigen. Diese Zeit, zwischen dem Ereignis, dass zu einer Abweichung im Ergebnis führt und dem Erkennen, dass eine Abweichung vorliegt, nennt man Totzeit. Im technischen Bereich gibt es viele unterschiedliche Regel- und Steuerungskonzepte, die zur optimalen Beherrschung von Prozessen entwickelt wurden. Ein einfacher Regelungs-Prozess für eine manuelle Niveau-Regelung hat das folgende Aussehen: Zulauf Regler Niveau Ventil Prozess Ablauf Abb. 9 Einfacher Regelprozess Bei diesem einfachen Regelprozess, wird der Füllstand in einem Behälter geregelt. Das Ziel liegt darin, den Füllstand möglichst genau auf einem Niveau zu halten. Durch den Ablauf am Boden fließt sporadisch Flüssigkeit ab, so dass der Zulauf über das Ventil geregelt werden muss. Sie werden sicher erkannt haben, dass es sich um das Prinzip der Toilettenspülung handelt. Dabei ist der Regler jedoch eine starre mechanische Konstruktion, die das Ventil bei Erreichen eines Niveaus im Spülkasten schließt. Die Maßnahme ist das Öffnen des Ventils, um den Prozess wieder an den Sollzustand (gefüllter Behälter) heranzuführen. Je nachdem, wie weit das Niveau absinkt, ist das Ventil mehr oder weniger geöffnet. In der Industrie gibt es bei den meisten Vorgängen die Forderung, dass der Sollzustand (Behälter gefüllt bis zum vorgegebenen Soll-Niveau) möglichst nicht verlassen und ansonsten so schnell, wie möglich wieder hergestellt wird. Gerade dann, wenn zusätzliche Faktoren (Störgrößen), wie z.b. weitere Verbraucher, die zusätzlich das Niveau absenken, existieren, wird die Aufgabe, das Niveau zu halten immer schwieriger. Eine Möglichkeit besteht darin, dass in dem Moment, in dem registriert wird, dass andere 1-14