Komplexitätskosten in der ICT

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1 University of Fribourg, international institute of management in technology (iimt) in der ICT Auszug aus den Kapiteln Management Summary, Analyse der Key-Kostentreiber Zusammenfassung, Schlussfolgerung Project Supervisor: Prof. Dr. A. Mettler Georgia State University, Atlanta (USA) Second Supervisor: Prof. Dr. Ch. Kaserer University of Technology Munich (Germany) Submitted by Creamec AG René Kissling 071 /

2 Management Summary, ein in der ICT viel diskutiertes, facettenreiches Thema. Oft werden diese als Verkaufsargument in der Produktwerbung für irgendwelche Hardware, Software oder Beratungsleistungen verwendet. In Projekten werden Anträge mit der Begründung bewilligt oder abgelehnt. Was aber sind denn eigentlich genau? Wie werden sie berechnet? Wie werden sie gegen andere Kosten differenziert? Was verstehen Sie, die Kollegen, das Management, die Kunden unter dem Terminus? Mit genau diesen und weiteren Fragen beschäftigt sich dieses EMBA-Project. Ziel ist die theoretische Aufarbeitung der Thematik sowie die Erarbeitung einer Methode für die quantitative Ermittlung der in der ICT. Alle Betrachtungen innerhalb dieser Arbeit sind aus der Sicht der ICT gehalten. Das heisst, es werden jene, die durch die ICT verursacht und/oder beeinflusst werden betrachtet unabhängig davon, wo diese im Unternehmen anfallen. Die Arbeit ist in drei Blöcke unterteilt. Block eins mit den theoretischen Betrachtungen, den Definitionen, der Gegenüberstellung zur Theorie des Financial Managements und der Umfrage. In Block zwei wird der Betrachtungsrahmen der festgelegt und eine strukturierte Methodik für deren quantitative Ermittlung entwickelt. In Block drei werden die Definitionen und die Methodik anhand von zwei konkreten Fallstudien aus der Praxis geprüft. Bereits bei den Literaturrecherchen zur Arbeit zeigte sich, dass es keine wissenschaftlich fundierten oder allgemein anerkannten Betrachtungen zum Thema gibt. Obwohl die immer wieder als Verkaufsargument oder als Erklärung für diverse Probleme herangezogen werden, sind die Beurteilungen wohl eher gefühlsmässig oder im Verkaufsumfeld als zweckmässig denn als fundiert und quantifiziert zu verstehen. Aus diesem Grund werden im theoretischen Teil diverse grundsätzliche Überlegungen angestellt, das Thema nach unterschiedlichen Aspekten sortiert und die im weiteren Vorgehen verwendete Terminologie definiert. Grundlegende Festlegungen sind die Definition der 1, deren Positionierung innerhalb der allgemeinen Kostenbetrachtung sowie die Einführung der technischen- und der operativen Komplexitätsbetrachtung. Um die und deren Positionierung auch grafisch darstellen zu können, wurde das ICT-Zonendiagramm entwickelt. Hierin werden die anfallenden unter den Aspekten der Verantwortlichkeit (Budget-Verantwortung) und der technischen Nutzung dargestellt. Anhand dieser Darstellung ist eine schnelle Übersicht bezüglich der Positionierung und der Relationen der untereinander möglich. ICT-Infrastruktur Applikation Anwendung Nutzungsbetrachtung (operative Nutzung/ Tätigkeiten) Nutzungsbetrachtung (technische Nutzung) Mitarbeiterbetrachtung (ICT-Mitarbeiter) Verantwortungsbereich ICT / Mitarbeiter ICT xx.xxx. / Operations Zone 1 10.xx.xxx / HW & SW 33 T-CHF 60.xx.xxx / operative Nutzung Zone 2 94 T-CHF T-CHF 40.xx.xxx / End-User Operations Zone 3 Ideallinie Mitarbeiterbetrachtung (Linien-Mitarbeiter) Verantwortungsbereich Linie / Mitarbeiter Linie MOVEX DIAS 1 => Summe aller Anteile der Kosten der untersuchten Kostenobjekte, die aufgrund der Komplexität beeinflusst werden. 2

3 Um eine fundierte Positionierung innerhalb der allgemeinen Finanztheorie und eine Abgrenzung gegenüber eingeführten Themen zu erhalten, wurden das TCO 2 -Konzept und die Capital-Budgeting-Theory unter dem Aspekt der durchleuchtet. Beim TCO-Konzept wurden die unterschiedlichen Modelle und Ansätze sowie der Betrachtungsrahmen untersucht. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird basierend auf den Betrachtungen des TCO-Kontenplans der Gartner Group, der Betrachtungsrahmen (Kontenplan) für die berechnung abgeleitet. Kosten Operative Komplexitätskoten KO1 Technische KO1 Anteil Basisprozesskosten KO1 Kostenobjekt 1 (KO1) Kostentreiber für operative Kostentreiber für technische Kostentreiber aus Prozesskostenrechnung KO 2 KO n KO n KO 1 KO 2 KO n KO n KO 1 KO 2 KO n KO n KO 1 Total Kosten Operative Technische Kostenobjekt Umfrage Um eine breit abgestützte Informationsbasis bezüglich des allgemeinen Verständnisses zu den in den Firmen zu erhalten, wurde eine Umfrage bei 51 Unternehmen durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein Fragebogen mit 18 Fragen an CEO s und CFO s von mittleren und grösseren Firmen versendet. Angeschrieben wurden Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Banken, Versicherungen und Telekommunikation. Um das Ergebnis der Umfrage abzurunden und einige Fragen detaillierter betrachten zu können, wurden ergänzend strukturierte Interviews durchgeführt. Durch die Umfrage und die Interviews hat sich das Bild - alle Sprechen über, aber jeder verstehen etwas anderes darunter - klar herauskristallisiert. Auch das weitgehende Fehlen eines theoretischen Konzeptes und der Bedarf einer Methode zur quantitativen Ermittlung der, was sich bereits bei den theoretischen Betrachtungen zeigte, bestätigten sich deutlich. Das Resultat der Umfrage war dahingehend ernüchtern, dass sowohl im mittleren wie auch in grossen Firmen kein einheitliches Verständnis bezüglich vorhanden ist. Erweiterter Kontenplan Ein weiterer Punkt, der sich bereits bei den theoretischen Betrachtungen zeigte und später durch die Fallstudien eindrücklich nachgewiesen werden konnte war, dass der gängige Kosten- Betrachtungsrahmen, d.h. die Kosten, die normalerweise in die Betrachtungen einbezogen werden, viel zu eng gehalten ist. Es zeigte sich schnell, dass die Auswirkungen, die durch die ICT- Infrastruktur oder SW-Applikationen verursacht werden, nicht an Budget- Direkte Kosten Operations Hard- und Software Verwaltung Erweiterung Kontenplan (Quelle: Weiterentwicklung durch R. Kissling) TCO Kontenplan (Quelle: Gartner TCO-Kontenplan) Strukturdaten Business Infrastruktur Betrieb Kosten Inpact Indirekte Kosten End-User Systems- Operations Downtime Operative Kosten Operative Nutzung 2 TCO => Total Cost of Ownership 3

4 oder Zuständigkeitsgrenzen Halt machen. Um diesen Mangel zu beheben, wurde der TCO-Kontenplan 3 um den Bereich Nutzung erweitert und die entsprechenden Konten festgelegt. Methodik Anhand der theoretischen Betrachtungen und den Erfahrungen aus der Umfrage wurde eine strukturierte Methodik für die quantitative Ermittlung der erarbeitet. Mit dieser Methodik können nicht nur die quantitativ ermittelt werden, sondern es lassen sich auch anhand der erarbeiteten Key- Kostentreiber-Bereiche konkrete Massnahmen für die Optimierung der Komplexitäten und zur Kostenreduktion ableiten. Auch wenn es aufgrund der Diskussionen im Vorfeld der Arbeiten nicht überraschend war, dass kein einheitliches Verständnis bezüglich Inhalt der existiert, so war es doch bemerkenswert, dass auch bei der allgemeinen Kostenbetrachtung kein gängiges Modell für die Ermittlung der tatsächlichen Kosten einer Infrastruktur oder einer SW gefunden werden konnte. Das am nächsten den Anforderungen gerecht werdende Kostenmodell, die TCO-Betrachtung, deckt meines Erachtens nur einen Teil der tatsächlichen Kosten ab. Phase 1 dient der Definition des Analyseobjektes, dem Zweck und der Verwendung der Analyse. Phase 2, die Datenerfassung, dient der systematischen und strukturierten Sammlung aller relevanten Daten, die zur Analyse benötigt werden. Phase 3 dient der Ermittlung, Bewertung und Dokumentation der Komplexitäten auf Ebene Kostenobjekt. Hier werden die quantifizierten ermittelt. Phase 4 dient der Ermittlung der Key-Kostentreiber, d.h. der wesentlichen Einfluss-Faktoren, die ursächlich zu den ermittelten führen oder diese wesentlich beeinflussen. Phase 5 dient der Definition von Optimierungsmassnahmen oder Entscheidungen, abgeleitet aus den Erkenntnissen der vorangegangenen Analyse. Abbildung: Methodik zur Ermittlung der Quasi ein Nebeneffekt der Analyse ist das während der Ermittlung und Aufbereitung der Daten gewonnene Verständnis für die Kostenmechanik des Analyseobjekts. Dieses Verständnis ist nicht zu unterschätzen, da es bei weiteren Entscheidungsfindungen wesentlich zu einer Qualitätsverbesserung beitragen kann. 3 Vgl. Gartner, Inc. (2003), Distributed Computing, Chart of Accounts, Revised 16. June

5 Die Fallstudien Das theoretische Vorgehensmodell wurde bei zwei konkreten Fallstudien aus der Praxis angewendet und die Ergebnisse mit der realen Situation abgeglichen. Fallbeispiel 1 untersucht die ICT-Infrastruktur eines grossen schweizerischen Touristikunternehmens und Fallbeispiel 2 analysiert die Auswirkungen einer ERP- Software Migration bei einem national tätigen Handelsunternehmen. Anhand dieser Fallbeispiele zeigte sich, dass zwar aufgrund der empirischen Vorgehensweise die Auswertungen keine auf den Franken genauen Resultate, aber dennoch genügend genaue Grössenordnungen lieferten. Besonders die Ermittlung der Key-Kostentreiber hat sich sehr bewährt. Hierbei zeigt sich an welchen Schrauben gedreht werden muss, um die grössten Effekte zu erhalten. Anhand dieser Information wird die Basis für eine auswirkungsorientierte Entscheidungsfindung gelegt. In den Fallstudien konnte nachgewiesen werden, dass z.b. im Fall der Infrastruktur die rund 20% der beeinflussbaren Kosten ausmachen, diese jedoch zu 80% ausserhalb des Verantwortungsbereiches der ICT und somit ausserhalb derer Motivation zur Kostenreduktion liegen. In der zweiten Fallstudie konnten eindrücklich die Folgen einer ERP-Migration auf die Kostenstrukturen unterschiedlicher Verantwortungsbereiche aufgezeigt werden. Es konnte nachgewiesen werden, dass es durchaus SW-Applikationen mit einem geringen Anteil an gibt. Das eindrücklichste Ergebnis der theoretischen Arbeit und der konkreten Auswertungen der Fallbetrachtungen ist die Erkenntnis, dass ein relevanter Schlüsselfaktor darin besteht, dass die grössten Kostentreiber so positioniert sind, dass die Kosten für Optimierungsmassnahmen in einem Budgetverantwortungsbereich anfallen, während der daraus resultierende Nutzen in einem anderen Budgetverantwortungsbereich liegt. Im Infrastrukturbereich z.b. können von den Gesamtkosten ca. 19% als bezeichnet werden. Von diesen 19% sind jedoch lediglich 4% dem direkten Verantwortungsbereich der ICT und weitere 2% dem ICT-nahen Bereich (TCO) zuzuordnen. Dies bedeutet, dass 2/3 der, die direkt durch die ICT verursacht werden, nicht in deren Budget-Verantwortungsbereich liegen, bei Entscheidungen jedoch von der ICT gesteuert oder beeinflusst werden. Noch deutlicher ist das Ergebnis im Fall der Standard-SW. Gerade diese Fallbetrachtung hat aufgezeigt, dass Applikationen mit geringen existieren. Die absolute Überraschung bei der Fallstudie 2 war, dass die Basiskosten (Gesamtkosten ohne anteile) für beide Applikationen nahezu identisch sind. Die konkreten Auswertungen zeigen auf, dass bei den heute üblichen Budget- oder Projektentscheidungsstrukturen 60% bis 80% der Kostenauswirkungen nicht berücksichtigt werden, da sie in einen anderen Verantwortungsbereich fallen oder unter anderen Betrachtungswinkeln betrachtet werden. Hierbei zeigt sich ebenfalls, dass Sparen ohne detaillierte Kenntnisse der Kostenmechanik gegenteilige Effekte hervorrufen und sehr teuer werden kann. Dies sind alles Zusammenhänge und Abhängigkeiten, welche durch eine systematisch Analyse unter dem Aspekt der Komplexität zusammengetragen, selektiert und ausgewertet wurden. Erkenntnisse, die bei einer herkömmlichen Kostenzusammenstellungen nicht ersichtlich geworden wären. Aufgrund der Klarheit der Ergebnisse, der Aussagekraft der Fallstudien sowie den bereits daraus resultierenden Diskussionen mit den betroffenen Firmen konnten bereits Optimierungsmassnahmen eingeleitet werden. Besonders bewährt hat sich hierbei die strukturierte und konsequente Vorgehensweise. 5

6 Key-Kostentreiber Die Analyse der Komplexitäts-Kostentreiber basiert auf den zwei untersuchten Fallstudien. Da Fall 1 als Situationsbeurteilung und Fall 2 als Situations- Gegenüberstellung definiert wurde, sind die Key-Kostentreiber in Fall 1 systematischer herausgearbeitet und dadurch wesentlich deutlicher sichtbar. In Fall 2 liegt der Fokus der Analyse in den Abweichungen der Kostentreiber der zu analysierenden ERP- Applikationen. Dies hat zur Folge, dass im Fall 2 nur ein Teil der Key-Kostentreiber, nämlich jene, welche sich bei den beiden Applikationen unterschiedlich verhalten, herausgearbeitet sind. Bei der Erarbeitung und der Betrachtung der Key-Kostentreiber fällt auf, dass besonders bei Fall 1 (Infrastruktur) sehr viele Kostentreiber gemeinhin bekannt sind. Bei Projektentscheidungen sind es jedoch gerade jene Faktoren, welche nur sehr schwierig und aufwendig im Bezug auf deren Kosten / Nutzen zu bewerten und nachzuweisen sind. So ist es z.b. sehr anspruchsvoll quantifiziert darzulegen, wie hoch der Nutzen einer Standardisierung der Datenablagestruktur ist oder welche Einsparungen aufgrund der Optimierung der PC-Startzeit in Franken realisiert werden können. Besonders bei Verbesserungen, welche beim einzelnen Benutzer lediglich eine marginale Zeiteinsparung bewirken, jedoch durch die Multiplikation mit der Gesamtanzahl der User zu einem relevanten Faktor ansteigt, benötigt es meist einen hohen Überzeugungsaufwand, um die notwendigen Mittel für eine Optimierung zu erwirken. Weitere, wesentliche Faktoren warum den vielfach nur ungenügende Aufmerksamkeit geschenkt wird, liegen in der fehlenden Deckungsgleichheit von Aufwand / Nutzen zu den Verantwortlichkeiten sowie der Grössenordnung der der operativen Nutzung im Vergleich zu den Gesamtkosten der operativen Nutzung. Dies heisst konkret, dass aus der Sicht der ICT bei den der operativen Nutzung zwar ein beträchtliches Einsparungspotential liegt (im Vergleich zu den ICT-Kosten), dies für die ICT jedoch nicht realisierbar ist, da die Verantwortung (und der Nutzen) für diese Kosten nicht bei der ICT liegt. Auf der anderen Seite liegen die auch nicht im Fokus des Budget-Verantwortlichen der operativen Nutzung, da sie im Vergleich zu deren Gesamtkosten von geringerer Bedeutung sind. Wenn man die beiden obigen Faktoren betrachtet wird schnell klar, dass es unter diesen Umständen schwierig werden kann, die notwendigen Mittel für Optimierungsmassnahmen zu erhalten. Genau hier liegt der Vorteil einer systematischen, quantitativen und hauptsächlich bereichsübergreifenden Methode, anhand der diese verantwortungsübergreifenden Kosten ermittelt werden können. Basierend auf den vorangegangenen Erläuterungen können die Key-Kostentreiber in zwei Gruppen unterteilt werden. 1 => Key-Kostentreiber, bei welchen die Beeinflussbarkeit (Kosten, Aufwand) und die Auswirkungen im gleichen Budget-Verantwortungsbereich liegen. 2. => Key-Kostentreiber, bei welchen die Beeinflussbarkeit und die Auswirkungen nicht im gleichen Budget-Verantwortungsbereich liegen. 6

7 Optimale SW / Optimale Funktionalität Ob es eine optimale ICT-Infrastruktur oder Applikation gibt, kann sicherlich nicht so generell beantwortet werden. Was jedoch aufgrund der Analyse beantwortet werden kann, ist folgendes: Nicht der Funktionsumfang, sondern die Handhabung, d.h. wie das User- Interface diesen Funktionsumfang darstellt, ist der entscheidende Key- Kostentreiber. Reservefunktionen, die so deaktiviert werden können, dass sie den Normalbenutzer in der Handhabung nicht behindern, sind aus Sicht der unproblematisch. Je umfangreicher und komplexer eine Infrastruktur oder eine Applikation ist, desto wichtiger ist eine genaue Betrachtung des Benutzerinterfaces. Je grösser die Anzahl der Benutzer einer Funktionalität ist, desto effizienter muss deren Handhabung gestaltet werden. Für eine Kostenoptimierung müssen nicht die Prozesse und Systeme innerhalb der ICT optimiert werden, sondern jene Prozesse und Systeme, welche einem grossen Benutzerkreis zur Verfügung gestellt werden. => Der Key-Kostentreiber bezüglich liegt in der Einfachheit und in der Effizienz der Handhabung einer ICT-Infrastruktur oder einer Standard-SW. 7