Pannenhilfe in Projekten

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1 Pannenhilfe in Projekten Innovation Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 1

2 Profil Franz Pittrich Dipl.Math. PMP 58 Jahre verh., 3 Kinder Berufserfahrung: 25 Jahre IT-Erfahrung in großem Konzern 25 Jahre Mitarbeit in Projektteams 25 Jahre Trainer in Fachseminaren 23 Jahre Leitung von Projekten 19 Jahre Trainer Projektmanagement und soft skills 12 Jahre Führungserfahrung 11 Jahre selbständiger Trainer und Berater 9 Jahre Berater Change Management 7 Jahre Leiter Competence-Center Projektmanagement Arbeitsgebiete: Konzeption, Beratung, Training und Coaching in Projektleitung, Führung, Change Management, Teamentwicklung, Konfliktmanagement, Kreativität und Problemlösung, Moderation, Präsentation, Kommunikation. Begleitung von Veränderungsprojekten. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP

3 Warum der ADAC es einfacher hat und was wir trotzdem von ihm lernen können (1): Wer mit seinem Auto fahren will, braucht einen Führerschein, braucht eine Haftpflichtversicherung, braucht einen TÜV-Stempel. Wer ein Projekt leiten will / soll, kann sich informieren / ausbilden, / zertifizieren lassen, kennt nicht einmal die mögliche Schadenssumme kann oft nur auf unzureichende Projektorganisation und Ressourcen zugreifen. Wer Auto fährt, muss die StVO einhalten, trägt die wirtschaftliche Verantwortung für sein Handeln, muss bei Verstößen mit Bestrafung rechnen. Wer ein Projekt leitet, kann dies oft nach eigenem Gutdünken tun, trägt meist geringe wirtschaftliche Verantwortung für sein Handeln, hat meist mit überschaubaren Konsequenzen zu rechnen. Wir sind in Projekten oft weniger konsequent. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 3

4 Führungskräfte sind oft Berufs-Optimisten. Warum Führungskräfte glauben, es geht gut: Wir haben alles im Griff. Wer Führungskraft ist, kann auch Projekte managen / leiten. Der letzte Fehlschlag ist schon einige Zeit her. Wir müssen an der Haltung arbeiten: Wäre es mein Geld, das ich investiere, würde ich dann genauso handeln? Projektstatus melonengrün von außen grün, innen rot Ein MT sind EDA-Kosten, Eine Zahl in ist viel klarer! Arbeitspaket mit 20 Tagen Aufwand tendenziell EDA-Kosten Verantwortung für einen Wert von Gebrauchtwagen Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 4

5 Warum der ADAC es einfacher hat und was wir trotzdem von ihm lernen können (2): Nach einer Autopanne ist die Ursache (meistens) klar erkannt, sind die Reparatur-Kosten klar, werden die Ursachen statistisch erfasst und den Verursachern zugeordnet, werden bei den Herstellern Konsequenzen gezogen. Nach einer Projektpanne wird oft vertuscht oder ein Schuldiger gesucht statt die Ursache erforscht, sind die Reparatur-Kosten meist nicht transparent, werden die Ursachen meist nicht statistisch erfasst und den Verursachern zugeordnet, werden oft keine Konsequenzen gezogen. Wir kümmern uns in Projekten meist nur um die Beseitigung aktueller Fehler, nicht systematisch um die Auswertung und künftige Vermeidung von Fehlern. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 5

6 Nach Problemlösung Dialog über Prävention anstoßen. Warum lernen wir nicht als Organisation? Angst, sich mit Fehlern zu outen. Lernen kostet Zeit. Die Kostenersparnis aus Lernen ist schwer messbar. Projekte sind (per Definition) etwas Einmaliges, da glaubt man nicht auf Erfahrung zurückgreifen zu können. Wer ist die beste Projektleitung: wer alle Probleme (teils selbst geschaffen) mit Anstrengung und Aufwand meistert? wer durch gute Prävention in wenig kritische Situationen kommt? Wer Lernen in der Organisation organisiert, optimiert den Transfer und senkt die Kosten. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 6

7 Meist bleibt es bei Individual-Lernen. Fragen zur Projektkultur im Unternehmen: Werden lessons learned -Veranstaltungen durchgeführt? Werden lessons learned anderen Projekten zur Verfügung gestellt? Gibt es ein Projektleiter-Netzwerk? Gibt es ein Intranet-Portal mit wichtigen Informationen für Projektleiter? Werden Checklisten, Templates und Tools zur Verfügung gestellt? Wenn das Unternehmen wüsste, was das Unternehmen alles weiß... Dies sind Aufgaben für ein Projektmanagement-Office. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 7

8 Lernen hat mit drei Ebenen zu tun. Weitere Fragen zur Projektkultur im Unternehmen: Werden Projektleitern machbare Aufgaben übergeben? Befasst sich auch die Team-Ebene mit ihrer Rolle in Projekten? Befasst sich auch die Management-Ebene mit seiner Rolle in Projekten? Projektorganisation Alle aufgeführten Funktionen sind Personalressourcen für das Projekt. Projektleitung Lenkungsausschuss Projektteam Lernen muss auf allen drei Ebenen stattfinden. Seminare für Teammitglieder Workshops für Entscheider Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 8

9 Warum der ADAC es einfacher hat und was wir trotzdem von ihm lernen können (3): Rund um die Auto-Pannenhilfe werden weitere Dienstleistungen intensiv genutzt: Die Mitgliedschaft beim ADAC (und weitere Dienstleistungen daraus) Informationen über die Pannenhäufigkeit Stau-Meldungen Fahrertraining Sicherheits-Tests und Informationen daraus für Autofahrer und die Auto- Industrie Rund um die Projekt-Pannenhilfe werden weitere Dienstleistungen nur spärlich genutzt: Mitgliedschaft bei PMI / bei internen Projekt-Communities, Projektleiter-Portal lessons learned und Pannenhäufigkeit Umgang mit Personal-Engpässen Seminare / Coachings Rückmeldung von Erkenntnissen an Auftraggeber, Projektteams, das Unternehmen Auto-Unfallfolgen durch Mängel oder Fehlverhalten sind für alle evident. Es geht viel Geld und um Leben/Tod! Projekt-Unfallfolgen durch Mängel oder Fehlverhalten sind meist nicht / zu wenig transparent. Es geht viel Geld und um Existenzen (Zukunft von Firmen)! Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 9

10 Transparenz wird oft von Führungskräften verhindert. Intransparenz hat Gründe auf Management-Ebene: Einflussmöglichkeiten des Managements könnten eingeschränkt werden. Man möchte gut dastehen. Puffer könnten transparent werden (nicht benötigte Puffer werden privatisiert). Prinzip Hoffnung: solange ich noch eine Chance sehe... Andere könnten vor mir ein Problem bekommen Weiße-Fahne-Poker : wer verliert als erstes die Nerven... Wer den Dialog oben mit unten intensiviert, erreicht besseres Verständnis. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 10

11 Nur mit einem ganzheitlichen Ansatz können wir die Kosten in den Griff bekommen. Worum geht es bei Pannenhilfe? Schnelle Hilfe damit es weitergeht Pannenstatistik wie kann man die verschiedenen Projektbeteiligten in die Pflicht nehmen und Transparenz herstellen? Prävention Was sind die häufigsten Ursachen und wie können sie verhindert (statt nur behoben) werden? Es geht nicht um komplizierte Methoden, sondern darum, die wichtigen Dinge begreifbar zu machen. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 11

12 Pannenhilfe in Projekten Schnelle Hilfe Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 12

13 Es gibt eine überschaubare Anzahl typischer Situationen. Die Dinge, worauf es ankommt, sind einfach, aber nicht leicht. Ein Projektmanagement-Office kann Unterstützung leisten. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 13

14 Schnelle Hilfe: Analyse von Praxisfällen mittels Supervision Vorgehen in der Supervision: 1. Fallgeber schildert Situation: Historie Organigramm und Stakeholder Kommunikation Erwartungen und Befürchtungen 2. Fallgeber formuliert Kernfrage 3. Andere formulieren Hypothesen und Lösungsansätze 4. Feedback des Fallgebers zu Hypothesen und Lösungsansätzen 5. Gemeinsame Erarbeitung des weiteren Vorgehens 6. Optional: Durchspielen der Schlüsselsituation(en) 7. Ableitung genereller lessons learned Supervision liefert eine ganzheitliche Sicht auf die Projektsituation. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 14

15 Schnelle Hilfe: Supervision von Projekten mit Karten (1) Die Situation begreifbar machen. Rollen im Projekt Lösungsoptionen entwickeln. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 15

16 Schnelle Hilfe: Supervision von Projekten mit Karten (2) Die Situation begreifbar machen. Lösungsoptionen entwickeln. Kommunikation im Projekt Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 16

17 Schnelle Hilfe: Supervision von Projekten mit Karten (3) Die Situation begreifbar machen. Lösungsoptionen entwickeln. Erwartungen Probleme Auftragsklärung Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 17

18 Konkret: Erkenntnisse aus Supervisionen Oft sind wichtige Stakeholder nicht / unzureichend eingebunden, stören dann oder nehmen ihre Rolle nicht wahr. Oft läuft wichtige Kommunikation an der Projektleitung vorbei. Oft versucht die Projektleitung im Alleingang die Sache rauszureißen und die Anderen sind froh darüber, dass sich jemand so reinhängt und bleiben passiv. Oft hätte man schon zu Projektbeginn Dinge anders handhaben sollen (war zu duldsam...) und es steht nun ein Grundsatzgespräch oder Phasen-Kick-Off an. Oft macht man sich die Beweggründe der anderen Seite zu wenig klar (Stakeholder-Analyse). Generell: Außenstehende können helfen, es ist nicht entscheidend, im Thema zu sein. Probleme sind nicht einzigartig, sondern über die Hälfte der an Supervisionen beteiligten Projektleiter kennt ähnlich Fälle. Eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt ist wichtig. Fragetechnik ist wichtig. Ein Projektleiter-Netzwerk ist hilfreich. Lessons learned sind hilfreich. Es geht nicht um Planungsund Steuerungsmethoden, sondern um Kommunikation Rollen Konfliktmanagement Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 18

19 Pannenhilfe in Projekten Pannenstatistik Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 19

20 Meine Pannenstatistik nicht genügend Ressourcen Planung nicht realistisch Termine nicht zu schaffen Arbeitspaket hat Verspätung zu viele Change Requests zu viel Administration und Papierkram Auftraggeber weiß selbst nicht, was er will nicht die richtigen Leute im Projekt Chef funkt dauernd dazwischen Auftraggeber trifft keine Entscheidungen Management will keine schlechten Nachrichten keine Zeit für Planung Kunde zieht Projektleitung über Tisch von einer Panne zur nächsten Projektleitung/Team nicht aus Aufgabe freigegeben Projektleitung wird verheizt ständiger Wechsel im Team Qualitätsanforderungen nicht festgelegt konstruktives NEIN zum Projekt Störer im Team sinnlose Projekte Himmelfahrtsprojekt Projekt im stillen Kämmerchen entwickelt Projektziel nicht zu schaffen Vorwürfe zum Projektergebnis zu großer Leistungsumfang Die Top 3: Gute Methodik hilft da nicht weiter hier fehlt es an Projektkultur und diese beginnt top down Projektleiter befragt Jede(r) 7 Stimmen Häufeln: max. 2 Stimmen auf 1 Thema Die Untersuchung erhebt keinen Anspruch auf Repräsentanz Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 20

21 Pannenstatistik: Trends 2006 bis /7 2008/9 2010/ nicht genügend Ressourcen Planung nicht realistisch Termine nicht zu schaffen Arbeitspaket hat Verspätung zu viele Change Requests zu viel Administration und Papierkram Auftraggeber weiß selbst nicht, was er will nicht die richtigen Leute im Projekt Chef funkt dauernd dazwischen Auftraggeber trifft keine Entscheidungen Methodik dient dazu, Fakten zu bekommen. Planung dient als Kommunikationsbasis. Es geht darum, die wichtigen Dinge begreifbar zu machen. Die meisten Themen sind über die Jahre hinweg stabil. Das legt die Vermutung nahe, dass man sich zu wenig mit den Themen beschäftigt Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 21

22 Verbesserungen werden nur möglich, wenn allen die wirtschaftlichen Folgen der Probleme klar sind. Ein Beispiel: Termine sind nicht zu schaffen (#3 meiner Pannenstatistik) Annahmen: Implizit Vorausgesetzt: Projektsumme 1 Mio Monpolstellung, d.h. Kunden warten Payback innerhalb eines Jahres geduldig und es gibt keine Mitbewerber? Verschiebung um 2 Wochen Kein erhöhter Aufwand Kein Vertrauensverlust beim Kunden? Scheinbarer Wirtschaftlicher Schaden = entgangener Gewinn: Keine Verschiebung Folgetermine? / 52 * 2 = Umkämpfte Märkte: Erster 80%, Zweiter 15 % Übrige: restliche 5% des Umsatzes. Angenommen, Konsequenz der Terminverschiebung: als Zweiter auf dem Markt. Tatsächlicher Wirtschaftlicher Schaden: 80% entspricht Gewinn % entspricht 15/80 * = entgangener Gewinn: = oder anders ausgedrückt: jährlicher Gewinn 15/80 = 19% des Kalkulierten Payback in 5 Jahren (falls in 5 Jahren Produkt noch gekauft wird), also Projekt unwirtschaftlich. Terminüberschreitung ist meist schlimmer als Kostenüberschreitung. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 22

23 Pannenhilfe in Projekten Prävention Innovation Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 23

24 Was wir aus dem Vergleich mit Autofahren lernen können: Fahrertraining: Es geht nicht darum, das letzte aus dem Auto herauszuholen, sondern z.b. darum: Was mache ich, wenn das Auto ins Schleudern kommt? Projektmanagementtraining: Wie können wir es schaffen, dass nicht nur gute Fahrer kommen, die noch besser werden wollen? Wie können wir die unsicheren Fahrer erreichen? Wie können wir Lerninhalte so klar und einfach begreifbar machen, dass sie schnell in die Praxis übernommen werden? Noch einmal: Es geht nicht um komplizierte Methoden, sondern darum, die wichtigen Dinge begreifbar zu machen. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 24

25 Investitionen begreifbar machen (1): Business Case für 3 Tage Seminar Projektmanagement. Annahmen zum Seminar: 12 Teilnehmer 3 Tage Seminar 1 Trainer Interne Verrechnungskosten Teilnehmertag 600 Kosten Trainertag netto Kosten Entscheidertag ,25 Tage Entscheider zur Diskussion Kosten Hotel pro Teilnehmertag/ Trainertag 100 Fahrkosten pro Teilnehmer/Trainer 50 Annahmen zu Projekten der Teilnehmer: Projektbudget pro Teilnehmer Projektlaufzeit 12 Monate Payback der Projekte 12 Monate Damit sich die Seminarinvestition rechnet, muss jeder Teilnehmer in seinem Projekt ein halbes Prozent Produktivitätszuwachs realisieren. Details der Berechnung in Excel-Tabelle. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 25

26 Investitionen begreifbar machen (2): Business Case für 3 Tage Seminar Projektmanagement. Annahmen zum Unternehmen: Unternehmen, das der CHAOS Studie der Standish Group 2004 entspricht. 34% aller Projekte sind erfolgreich. 53% aller Projekte sind teilweise erfolgreich 27% Terminverzug 2 Wochen (Monopolist!) 26% Kostenüberschreitung von 30% 13% aller Projekte sind nicht erfolgreich Abbruch bei 50% der Laufzeit Annahmen zum Seminartransfer: Lerneffekt im Seminar: 30 % behaltener Inhalt 30% der vermittelten Ansätze anwendbar im konkreten Projektumfeld In vier Monaten rechnet sich die Investition für ein Drei-Tages-Seminar. Details der Berechnung in Excel-Tabelle. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 26

27 Lernen kann auf die Projektpraxis abgestimmt werden. Die Seminarzeit ist (eigentlich) zu schade, um Input zu vermitteln. Statt Methodik-Input sind sinnvoll: Workshops zu typischen Problemsituationen Fallstudien zu typischen Problemsituationen Supervisionen von realen Problemsituationen Projekt-Simulation (ProSimula ME) Entscheider als Diskussionsgäste Checklisten zu Do s und Dont s Coaching Teamentwicklung Hohe Praxisorientierung durch typische Problemsituationen. Aktives Erleben (statt Input-Konsum) festigt den Transfer. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 27

28 Pannenhilfe in Projekten Zusammenfassung Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 28

29 Langfristige Verbesserung erfordert einen systematischen Umgang mit Problemen. Wie wird langfristige Verbesserung erreicht? systematische Projektmanagement- Aus- und Weiterbildung Projektleiter Entscheider Projektteams Auswertung von lessons learned. Dialog mit den Entscheidern. Start-Workshops für Projekte. aktives Projektmanagement-Office. front-loading - Investition in die frühen Phasen. Es geht nicht um komplizierte Methoden, sondern darum, die wichtigen Dinge im Dialog begreifbar zu machen. Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 29

30 Fehler geschehen (meist) nicht absichtlich. Wer arbeitet, macht Fehler. Wer viel arbeitet, macht viele Fehler. Dummheit macht immer wieder die gleichen Fehler. Intelligenz macht ständig neue Fehler. Ein Fehler ist eine wichtige Informationsquelle über ein System. Ein Fehler hat direkt mit Erfolgsfaktoren / Misserfolgsfaktoren zu tun. Systematische Analyse und Optimierung von Fehlern verbessert das System. Schnelle Hilfe Pannenstatistik Prävention Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 30

31 Pannenhilfe in Projekten Fragen und Diskussion Innovation Dipl. Math. Franz Pittrich, PMP 31