ABWL Organisation und Planung

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1 Universität Wien Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Organisation und Planung Brünner Straße 72 A-1210 Wien ABWL Organisation und Planung Vorlesungsskriptum September 2000 Prof.Dr. Rudolf Vetschera

2 1 Einleitung Gegenstand und Aufgabe der Organisationstheorie Grundbegriffe der Organisationstheorie Organisatorische Gestaltungsziele Untersuchungsgegenstände der Organisationstheorie Organisationstheorie und verwandte Gebiete Aufbauorganisation Koordinationsmechanismen wirtschaftlicher Aktivitäten Koordination über den Markt Koordination durch (hierarchische) Organisation Umweltbedingungen, Leistungsart und Wahl der Koordinationsform Informationstechnologie und Transaktionskosten Zwischenformen zwischen Markt und Hierarchie Hierarchische vs. nicht-hierarchische Organisationen Effizienzkriterien für Organisationen Der Zielerreichungsansatz Der Stakeholder-Ansatz Prozeßorientierte Effizienzbegriffe Der Competing Values-Ansatz Variablen der organisatorischen Gestaltung Grundlagen Weisungsrechte Aufgabenverteilung Entscheidungsrechte Informations- und Kommunikationsbeziehungen Ablauforganisation...74

3 3.1 Prozesse der operativen Ebene Leitgedanken prozeßorientierter Organisationsgestaltung Methoden prozeßorientierter Organisationsgestaltung Unternehmensplanung als Prozeß der Steuerungsebene Begriff und Ziele der Unternehmensplanung Aufbau der Unternehmensplanung Interdependenzen und Koordination von Teilplänen Phasenschema der Planung Der strategische Planungsprozeß Der Planungsprozeß auf taktisch-operativer Ebene Literaturhinweise...117

4 ABWL - Organisation und Planung Seite 1 1 Einleitung 1.1 Gegenstand und Aufgabe der Organisationstheorie Diese Vorlesung soll Ihnen einen Einblick in einige zentrale Fragestellungen und Ergebnisse der Organisationstheorie vermitteln. Gegenstand der Organisationstheorie sind, wie schon der Name sagt: "Organisationen". Aber was sind eigentlich "Organisationen"? In der Umgangssprache, aber auch in der Wissenschaft, wird der Begriff "Organisation" in unterschiedlicher Weise gebraucht. In der Organisationstheorie unterscheidet man insbesondere den institutionellen und den funktionalen Organisationsbegriff. Der erste Begriff bezeichnet mit "Organisationen" Institutionen. In diesem Sinn definiert man Organisation etwa als ein soziales (arbeitsteiliges) System, in dem mehrere Personen zur Verfolgung gemeinsamer und/oder individueller Ziele zusammenwirken. Diese Definition ist aber noch sehr allgemein. Mehrere Personen, die in der U-Bahn sitzen, um zu einem Fußballmatch zu fahren, würden danach noch unter den Begriff der "Organisation" fallen. Üblicherweise fordert man von einer Organisation daher zwei weitere Eigenschaften: Das betrachtete System soll dauerhaft oder zumindest für einen längeren Zeitraum konzipiert sein. Das System enthält Regelungen, denen die Organisationsmitglieder unterworfen sind (bzw. denen sie sich selbst unterwerfen), und die Beziehungen der Mitglieder untereinander, zur Organisation und evtl. auch zur Umwelt steuern. Kieser/Kubicek (1992, S.4) definieren dementsprechend Organisationen als: "... soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen." Diese Definition ist (aus der Sicht der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie) immer noch sehr allgemein. Insbesondere bezieht sie sich nicht nur auf Unternehmen, sondern schließt auch andere Organisationen (z.b. Staat, Vereine, Kirchen etc.) mit ein. Demgegenüber konzentriert sich der funktionale (oder auch instrumentelle) Organisationsbegriff auf das System der Regeln selbst. Unter "Organisation" versteht man dabei entweder die Tätigkeit des Erstellens

5 ABWL - Organisation und Planung Seite 2 dieser Regeln oder das Ergebnis dieser Tätigkeit, d.h. die Gesamtheit der Regeln. In der betriebswirtschaftlichen Literatur überwiegt die zweite Sichtweise. Aus den unterschiedlichen Organisationsbegriffen folgen auch unterschiedliche Aufgabenstellungen für die Organisationsforschung. Nach dem institutionellen Organisationsbegriff sind Organisationen ein weit verbreitetes Phänomen, das sich gut für empirische Untersuchungen eignet. Bei der empirischen Untersuchung von Organisationen sind zwei Stufen zu unterscheiden: Erstens stellt sich das Problem, die unterschiedlichen in der Realität vorzufindenden Organisationen zu beschreiben und zu klassifizieren. Dazu müssen Variablen definiert werden, in denen sich die vielfältigen Organisationen voneinander unterscheiden. Beispiele für solche Variablen sind die Anzahl von Hierarchieebenen oder die Art, wie die Organisation die Aktivitäten ihrer Mitglieder koordiniert. In einer zweiten Betrachtungsebene kann man Hypothesen über Beziehungen zwischen diesen Variablen formulieren und empirisch überprüfen. Man könnte z.b. vermuten, dass Unternehmen mit einer größeren Zahl von Hierarchieebenen auch eher "bürokratische" Steuerungsinstrumente einsetzen. Eigenschaften von Organisationen können auch mit Eigenschaften der Umwelt in Beziehung gesetzt werden. So könnte man etwa untersuchen, ob Unternehmen, die in sehr turbulenten Märkten agieren, weniger bürokratisch sind als Unternehmen, die auf relativ "ruhigen" Märkten agieren. Aus dem institutionellen Organisationsbegriff folgen also vor allem Aufgabenstellungen auf der Ebene der Beschreibungs- bzw. Erklärungsmodelle. Der instrumentelle Organisationsbegriff ist dagegen stärker entscheidungsorientiert. Betrachtet man Organisationen vor allem unter dem Gesichtspunkt der Regelungen, die das Verhalten von Mitgliedern steuern, so gewinnt "Organisation" einen stärkeren Gestaltungsbezug. Dieser Organisationsbegriff entspricht daher eher der Sichtweise einer entscheidungsorientierten BWL und wird in dieser Vorlesung überwiegend benutzt. Eine präskriptiv-entscheidungsorientierte Organisationstheorie kann allerdings nicht auf Grundlagen aus der Empirie verzichten. Die empirische Organisationsforschung liefert zunächst die Grundlagen, um diejenigen Variablen zu identifizieren, an denen Gestaltungsmaßnahmen ansetzen können. Die Kenntnis empirischer Zusammenhänge ermöglicht es ferner, die Auswirkungen organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen und damit die Effektivität unterschiedlicher Maßnahmen abzuschätzen.

6 ABWL - Organisation und Planung Seite Grundbegriffe der Organisationstheorie Organisatorische Gestaltungsziele Organisationen bestehen aus mehreren Personen, deren Verhalten im Sinne vorgegebener Ziele zu steuern ist. Bevor wir unterschiedliche Instrumente der Verhaltenssteuerung analysieren, betrachten wir die Frage, warum das Verhalten eigentlich gesteuert werden soll. Diese Frage kann wiederum auf zwei Teilfragen zurückgeführt werden: 1. Warum sollen die Organisationsmitglieder ein bestimmtes Verhalten aufweisen? (d.h., warum gibt es "richtiges" und "falsches" Verhalten eines Mitgliedes und was unterscheidet das "richtige" vom "falschen" Verhalten?) 2. Warum verhalten sich Organisationsmitglieder nicht "von selbst" richtig? Ad 1: Organisationen sind nicht zuletzt entstanden, um Vorteile der Arbeitsteilung zu nutzen. Arbeitsteilung und die damit erzielte Spezialisierung auf einzelne Verrichtungen erhöht die Produktivität, weil: Lerneffekte auftreten, Umrüstvorgänge (Umstellungen der Betriebsmittel, aber auch der Arbeitskräfte) wegfallen und technische Produktionsmittel effizienter (oder überhaupt erst) eingesetzt werden können. Arbeitsteilung führt aber auch dazu, dass die einzelnen Organisationsmitglieder ihr Verhalten an den von der Organisation zugewiesenen "Rollen" ausrichten müssen. Auf Grund der hohen Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilaufgaben können die Vorteile der Arbeitsteilung nur realisiert werden, wenn die einzelnen Organisationsmitglieder ihre Rollen möglichst exakt ausführen. Ad 2: Organisationsmitglieder können aus zwei Gründen ein von ihrer Rolle abweichendes Verhalten aufweisen: Mitglieder können sich (ohne zusätzliche Vorgaben) nicht rollenkonform verhalten Sie wollen sich nicht rollenkonform verhalten. Mitglieder können sich möglicherweise nicht optimal im Sinne der Organisation verhalten, weil durch Arbeitsteilung hohe Interdependenzen zwischen den einzelnen Tätigkeiten entstehen und der daraus resultierende Koordinationsbedarf den Informationsstand oder die kognitiven Fähigkeiten des einzelnen Mitgliedes übersteigt. In seinem Verhalten muss das einzelne Mitglied möglicherweise die Aktivitäten vieler anderer Mitglieder berücksichtigen. Das daraus resultierende Planungsproblem

7 ABWL - Organisation und Planung Seite 4 kann so komplex werden, dass es ein einzelnes Mitglied gar nicht mehr oder nur mit erheblichem Zeitaufwand lösen kann. Eine wesentliche Aufgabe organisatorischer Regelungen ist es daher, die Aktivitäten der Mitglieder so zu koordinieren, dass sie ihre Aufgaben ohne allzu große "Reibungsverluste" ausführen. Mitglieder wollen sich nicht rollenkonform verhalten, wenn ihr eigenes Zielsystem von dem der Organisation abweicht und daher ein anderes Verhalten für das Mitglied optimal ist, als es der Rolle entsprechen würde. Organisatorische Regelungen müssen daher auch so beschaffen sein, dass sie bewußt nicht rollenkonformes Verhalten der Mitglieder möglichst unterbinden. Dies kann auf drei Arten geschehen: 1. Indem solches Verhalten unmöglich gemacht wird. So können z.b. den Mitgliedern Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die nur für aufgabenkonformes Verhalten eingesetzt werden können. 2. Die Zielsysteme der Mitglieder und der Organisation können einander angenähert werden. Dies kann etwa durch Anreizsysteme erfolgen. Werden mit rollenkonformen Verhalten positive Anreize verknüpft, so ist im Sinne der Organisation optimales Verhalten auch im Sinne der Mitglieder optimal. 3. Durch Kontrollen kann abweichendes Verhalten aufgedeckt und gegebenenfalls sanktioniert werden. Die zweite zentrale Dimension organisatorischer Regelungen betrifft daher die Motivation der Organisationsmitglieder Untersuchungsgegenstände der Organisationstheorie Organisationstheoretische Analysen können an mehreren Elementen einer Organisation ansetzten: 1. Nach Art der betrachteten Tätigkeiten unterscheidet man Ausführungsund Steuerungsebene. 2. Nach dem Gegenstand organisatorischer Maßnahmen unterscheidet man Aufbau- und Ablauforganisation. Ad 1.: Diese Unterscheidung ergibt sich als Konsequenz unterschiedlicher Formen der Arbeitsteilung. Arbeitsteilung kann zunächst auf ausführende Tätigkeiten bezogen werden, indem einzelne Abschnitte eines Arbeitsprozesses auf mehrere Personen verteilt werden. Diese Form von Arbeitsteilung bezeichnet man als horizontale Arbeitsteilung. Durch horizontale Arbeitsteilung entsteht jedoch Koordinationsbedarf. In einem weiteren Schritt der Arbeitsteilung können nun Koordinations- bzw. Steuerungsaufgaben von den ausführenden Aufgaben getrennt werden. Dies bezeichnet man als vertikale Arbeitsteilung. Die so gebildeten Ebenen werden als Ausführungs- bzw. Steuerungsebene bezeichnet.

8 ABWL - Organisation und Planung Seite 5 Die Unterscheidung zwischen Ausführungs- und Steuerungsebene betrifft vor allem einzelne Tätigkeiten. Einzelne Stellen innerhalb einer Organisation (und schon gar nicht einzelne Personen) können nicht immer eindeutig einer der beiden Ebenen zugeordnet werden. Die Unterscheidung zwischen Ausführungs- und Steuerungsebene ist für die Organisationstheorie insofern relevant, als "Organisieren" selbst Bestandteil der Steuerungsebene ist: auch die Entscheidung darüber, wer das Recht hat, welche Organisationsentscheidungen zu treffen, ist selbst wieder eine Organisationsentscheidung. Ad 2: Die Organisation (im Sinne des funktionalen Organisationsbegriffs) muss zwei Fragestellungen beantworten: Es müssen Abläufe festgelegt werden, nach denen die Organisationsmitglieder die ihnen zugeordneten Tätigkeiten ausführen sollen. Auf der Ausführungsebene müssen z.b. die Fertigungsabläufe einzelner Produkte festgelegt werden. Die Strukturierung von Abläufen ist aber auch für die Steuerungsebene relevant, so muss z.b. auch der Ablauf beim Treffen von Investitionsentscheidungen geplant werden. Ferner sind die Strukturen festzulegen, in denen die Abläufe stattfinden (z.b. die Stellen, Abteilungen etc.). Die einzelnen Stellen können durch zahlreiche Attribute näher charakterisiert werden, die ebenfalls festzulegen sind (z.b. Aufgaben und Kompetenzen von Stellen oder Kommunikationskanäle zwischen Stellen). In der Organisationstheorie werden diese beiden Fragestellungen als Ablauf- und Aufbauorganisation bezeichnet. Die Organisationstheorie hat in ihrer historischen Entwicklung die einzelnen Bereichen unterschiedlich intensiv behandelt. In frühen Ansätzen der Organisationslehre in den 30er-Jahren, wurden Aufbau- und Ablauforganisation als gleich bedeutend angesehen, zum Teil bestand sogar ein leichtes Übergewicht der ablauforganisatorischen Sichtweise. Nach dem 2. Weltkrieg erfolgte, insbesondere in den Arbeiten von Kosiol, eine stärkere Orientierung an der Steuerungsebene und vor allem an deren Aufbauorganisation. Fragen der Ablauforganisation wurden, wenn überhaupt, vor allem auf der Ausführungsebene untersucht. Seit den späten 80er-Jahren ist wieder ein verstärktes Interesse an Ablauforganisation, auch auf der Steuerungsebene bei der Gestaltung administrativer Prozesse, festzustellen. Dementsprechend werden auch in dieser Vorlesung sowohl Fragen der Aufbau- als auch der Ablauforganisation behandelt. 1.3 Organisationstheorie und verwandte Gebiete Viele Fragestellungen, mit denen sich die Organisationstheorie auseinandersetzt, werden auch von anderen Disziplinen untersucht. Insbesondere bestehen enge Beziehungen zur Unternehmensplanung und zur Wirtschaftsinformatik.

9 ABWL - Organisation und Planung Seite 6 Die Unternehmensplanung kann man weitgehend mit den Prozessen der Steuerungsebene gleichsetzen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Unternehmensplanung häufig als eigene betriebliche Funktion neben der Organisation dargestellt. Typischerweise tauchen in Lehrbüchern zur Planung aber auch Abschnitte über die "Organisation der Planung" auf, wichtige Probleme wie z.b. Fragen der Koordination von Teilplänen werden sowohl in der Organisationstheorie als auch in der Theorie der Unternehmensplanung untersucht. Daher werden im Rahmen dieser Vorlesung "Organisation" und "Planung" in ein einheitliches Gesamtkonzept integriert. Die Wirtschaftsinformatik befasst sich ebenfalls mit der Gestaltung von Prozessen und Systemen, sowohl auf Ausführungs- als auch auf Steuerungsebene. Historisch hat sich die Wirtschaftsinformatik auf EDVgestützte Informationssysteme beschränkt. Diese führen allerdings zu gravierenden organisatorischen Konsequenzen, wenn organisatorische Strukturen an Softwareprodukte angepasst werden müssen. Der Einsatz von Informationstechnik eröffnet aber auch zusätzliche Freiheitsgrade bei der Gestaltung von Prozessen und Organisationsstrukturen. Dementsprechend werden in der Wirtschaftsinformatik immer stärker organisatorische Fragestellungen und Probleme berücksichtigt und komplexe Unternehmensmodelle entwickelt. Umgekehrt ist es für die Organisationstheorie wichtig, die sich aus der Informationstechnik ergebenden Gestaltungsmöglichkeiten zu kennen und zu nutzen. Wir werden daher in dieser Vorlesung immer wieder explizit auf die Informationstechnik Bezug nehmen. 2 Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation befasst sich mit den statischen Aspekten der Organisation, wie z.b. den einzurichtenden Stellen und ihren Attributen wie z.b. Aufgaben oder Kompetenzen. Im Gegensatz dazu werden in der Ablauforganisation dynamische Aspekte, also die in diesen Strukturen ablaufenden Prozesse, behandelt. Aufbau- und Ablauforganisation sind zwei Seiten des gleichen Gegenstandes, sie können und sollen nicht voneinander unabhängig betrachtet werden. Einerseits können Abläufe erst festgelegt werden, wenn die Aufbauorganisation gegeben ist, weil z.b. erst dann bestimmt werden kann, welche Stellen an einem bestimmten Vorgang mitwirken. Andererseits kann man zwar eine Aufbauorganisation entwerfen, ohne die Abläufe zu berücksichtigen. Dies wird aber möglicherweise zu sehr ineffizienten Abläufen führen. Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation müssen daher bereits Aspekte der Ablauforganisation beachtet werden.

10 ABWL - Organisation und Planung Seite 7 Der klassischen Sichtweise der Organisationstheorie folgend werden in dieser Vorlesung zunächst Fragen der Aufbau- und dann der Ablauforganisation behandelt. 2.1 Koordinationsmechanismen wirtschaftlicher Aktivitäten Bevor wir unterschiedliche Formen der Gestaltung von Organisationen betrachten, wollen wir uns die Frage stellen, warum Organisationen überhaupt erforderlich sind. Mit der Schaffung einer (Aufbau-)Organisation sind zweifellos Kosten (z.b. für die mit den Koordinationsaufgaben befassten Personen) verbunden. Außerdem reduziert eine Organisation die Wahlmöglichkeiten ihrer Mitglieder, die ihr Verhalten an den Vorgaben der Organisation auszurichten haben. Man könnte daher zum Schluss kommen, dass mit der Schaffung von Organisationen insgesamt ein Verlust an Wohlfahrt verbunden ist. In der Tat kennt die klassische ökonomische Theorie die Unternehmung als Organisation nicht: z.b. wird in der Produktionstheorie ein Betrieb durch eine Produktionsfunktion dargestellt. Diese beschreibt lediglich den Zusammenhang zwischen Inputs und Outputs des Betriebes. Produktionsentscheidungen (wie z.b. die Wahl optimaler Faktorkombinationen) werden in dieser Betrachtungsweise augenblicklich gefällt und umgesetzt. Die Frage, wie diese Entscheidungen eigentlich getroffen und auch durchgesetzt werden, wird nicht thematisiert. Eine ökonomische Analyse unterschiedlicher Organisationsstrukturen kann an den mit einzelnen Strukturen verbundenen Kosten ansetzen. Ein erster Ansatzpunkt ergibt sich aus den bereits beschriebenen Vorteilen der Arbeitsteilung. Gelingt es durch Arbeitsteilung, den Ressourcenverbrauch (insbesondere den Einsatz an Arbeitskraft) bei der Herstellung eines Produktes zu reduzieren, so ist dies ökonomisch gesehen effizient. Diese rein an den Produktionskosten orientierte Betrachtung reicht zur Bewertung unterschiedlicher Organisationsstrukturen aber nicht aus. Wie wir bereits gesehen haben, führt Arbeitsteilung auch dazu, dass Koordinationsmechanismen eingesetzt werden müssen, um die einzelnen spezialisierten Tätigkeiten zu koordinieren. Bei gleichem Grad an Arbeitsteilung (und damit evtl. auch gleichem Einsatz an Ressourcen in der Produktion) können immer noch unterschiedliche Koordinationsmechanismen benutzt werden. Um diese zu vergleichen, müssen neben den Produktionskosten weitere Kosten betrachtet werden. Ein solches Kriterium sind die Transaktionskosten. Diese können allgemein als die Kosten der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten definiert werden. Die Theorie der Transaktionskosten wurde ursprünglich entwickelt, um erklären zu können, warum es überhaupt Unternehmen als Organisationen gibt. Theoretisch könnte eine arbeitsteilige Wirtschaft auch so organisiert sein, dass sämtliche Teilfunktionen über den Markt koordiniert werden. Um ein Haus zu bauen ist z.b. nicht unbedingt die Organisation "Bauunter-

11 ABWL - Organisation und Planung Seite 8 nehmen" erforderlich. Man könnte auch die einzelnen Materialien getrennt einkaufen, einzelne Bauarbeiter tage- oder sogar stundenweise beschäftigen und so die einzelnen Teilleistungen koordinieren, ohne ein Unternehmen als Organisation zu gründen. Im Gegensatz dazu setzt ein Bauunternehmen, wenn es ein Haus baut, ganz andere Koordinationsmechanismen ein. Bauarbeiter werden nicht tageweise für ganz spezifische Aufgaben beschäftigt, sondern sind über längere Zeit durch Arbeitsverträge an das Unternehmen gebunden. Im Rahmen dieser Arbeitsverträge können den Arbeitern Weisungen erteilt werden, bestimmte Tätigkeiten auszuführen. Beide Formen der Koordination verursachen spezifische Kosten. Um diese Kosten genauer analysieren zu können, betrachten wir zunächst nur eine einzige Transaktion, d.h. den Austausch einer Leistung und der entsprechenden Gegenleistung. Eine solche Transaktion kann man in mehrere Phasen gliedern: 1 Die Planungsphase (vorvertragliche Phase). Diese zerfällt selbst wieder in 1.1 Die Anregungsphase: man stellt einen Bedarf an zusätzlichen Gütern oder Leistungen fest. 1.2 Die Suchphase, in der ein geeigneter Transaktionspartner gesucht wird, der das gewünschte Gut bzw. die gewünschte Leistung bereitstellen kann. 1.3 Die Auswahl eines Transaktionspartners und einer Abwicklungsform der Transaktion. 2 Die Vollzugsphase, in der die eigentliche Transaktion ausgeführt wird. Diese kann weiter gegliedert werden in: 2.1 Den Vertragsabschluss mit dem ausgewählten Transaktionspartner. 2.2 Die Durchführung des Vertrages, d.h. den Austausch von Leistung und Gegenleistung. 2.3 Eine Kontrolle, ob der Vertragspartner tatsächlich die vereinbarte Leistung erbracht hat. 2.4 Gegebenenfalls die Durchsetzung der Ansprüche, wenn der Vertragspartner von der vereinbarten Leistung abweicht. Dementsprechend können die Transaktionskosten gegliedert werden in: Kosten der Suche nach einem geeigneten Transaktionspartner, Kosten der Anbahnung,

12 ABWL - Organisation und Planung Seite 9 Kosten der Vereinbarung (Vertragsabschluss), Kosten der Abwicklung des Leistungstausches, Kosten der Kontrolle der erbrachten Leistung, Kosten der Durchsetzung des Leistungsanspruches, Kosten der Anpassung, wenn sich bei langfristigen Verträgen die Rahmenbedingungen während der Vertragslaufzeit ändern. Alle diese Kosten können unter den klassischen Voraussetzungen eines vollkommenen Marktes nicht auftreten. Wenn z.b. alle Akteure über vollkommene Information verfügen, so fallen keine Suchkosten an, da die potentiellen Transaktionspartner bereits bekannt sind. Ebenso können bei vollkommener Information auch keine Probleme der Kontrolle und der Durchsetzung von Verträgen auftreten. In der Realität verfügen die Wirtschaftssubjekte aber nicht über alle Informationen und verhalten sich auch nicht vollständig rational, so dass Transaktionskosten entstehen. Der Begriff der Kosten ist dabei sehr allgemein zu verstehen und umfasst nicht nur die unmittelbar mit der Transaktion verbundenen Auszahlungen (z.b. Maklergebühren beim Hauskauf), sondern alle (pagatorischen und kalkulatorischen) Kosten, die in Zusammenhang mit diesem Austausch stehen. Daher gehören auch z.b. Opportunitätskosten für den nicht optimalen Einsatz von Ressourcen zu den Transaktionskosten. Wenn wir nun unterschiedliche Koordinationsmechanismen nach den dabei anfallenden Transaktionskosten vergleichen wollen, müssen wir zunächst analysieren, wovon die Transaktionskosten abhängen. Neben den institutionellen bzw. organisatorischen Rahmenbedingungen sind dies vor allem die Eigenschaften der Umwelt, in der der Leistungsaustausch stattfindet, der zu erbringenden Leistung und der an der Transaktion beteiligten Transaktionspartner. Die Umwelt kann durch ihre Unsicherheit und Komplexität die Höhe der Transaktionskosten beeinflussen. In einer komplexen Umwelt kann die Suche nach geeigneten Vertragspartnern schwieriger werden, so dass die Suchkosten steigen. Die Kosten der Vereinbarung und der Durchführung der Transaktion (Abwicklung, aber auch Kontrolle, Durchsetzung und Anpassung) können in einer komplexen Umwelt höher sein. Ähnliche Überlegungen kann man auch bezüglich der Unsicherheit anstellen, insbesondere werden in einer unsicheren Umwelt auf Grund der Prognoseprobleme die Vereinbarungs- und die Anpassungskosten hoch sein. Als zentrale Eigenschaft der Leistung wird in der Transaktionskostentheorie deren Spezifität angesehen. Eine Leistung (oder auch eine zur

13 ABWL - Organisation und Planung Seite 10 Leistungserstellung eingesetzte Ressource) ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann. Die Spezifität kann selbst wieder mehrere Ursachen haben: Räumliche Spezifität betrifft Güter, die nur an einem bestimmten Ort sinnvoll genutzt werden können: so weist z.b. die Beziehung zwischen einer Kohlengrube und einem daneben gelegenen Dampfkraftwerk hohe räumliche Spezifität auf. Physische Spezifität betrifft Ressourcen, die auf Grund ihrer physischen Natur nur für einen gewissen Zweck genutzt werden können, z.b. Spezialmaschinen, die nur für ein bestimmtes Produkt eingesetzt werden können. Humankapital wie z.b. Know-how kann ebenfalls für eine bestimmte Transaktion spezifisch sein. Zeitliche Spezifität betrifft Güter, die nur eine kurze Zeit genutzt werden können, z.b. verderbliche Güter. Hohe Spezifität erhöht die Transaktionskosten. Da es für spezifische Leistung wenige Anbieter gibt, werden höhere Suchkosten auftreten. Die Abwicklung und Kontrolle sehr spezifischer Leistungen kann ebenfalls schwieriger sein und höhere Kosten verursachen, als dies bei unspezifischen Leistungen der Fall ist. Als dritter Faktor bestimmen die Eigenschaften der Akteure die Höhe der Transaktionskosten. Wie bereits erwähnt, können in einer Welt vollständiger Information und vollkommener Rationalität, d.h. unbeschränkter Fähigkeit zur Informationsverarbeitung, keine Transaktionskosten auftreten. Beschränkte Rationalität der Akteure ist daher ein erster Faktor. Neben der beschränkten Rationalität ist das potentielle opportunistische Verhalten der Akteure für die Entstehung von Transaktionskosten wichtig. Unter opportunistischem Verhalten versteht man das "unfaire", soziale Normen verletzende Ausnutzen von Vorteilen zum Nachteil anderer, z.b. das Brechen von Verträgen. Opportunistisches Verhalten kann nur dann zu einem Problem werden, wenn die Akteure beschränkt rational sind, ein perfekter "homo oeconomicus" lässt sich natürlich auch nicht von seinem Vertragspartner täuschen. Opportunistisches Verhalten hat einen unmittelbaren Einfluss auf mehrere Komponenten der Transaktionskosten: könnte man z.b. sicher sein, dass der Vertragspartner die vereinbarte Leistung auch tatsächlich so erbringt, wären Kontrollen überflüssig und es würden keine Kontrollkosten anfallen. Kosten der Durchsetzung von Verträgen würden ebenfalls nicht auftreten, wenn sich alle Transaktionspartner stets vertragstreu verhalten.

14 ABWL - Organisation und Planung Seite 11 Die Auswirkungen von opportunistischem Verhalten sind dann besonders groß, wenn die ausgetauschte Leistung sehr spezifisch und/oder sehr komplex ist: Hohe Spezifität erleichtert es dem Erbringer der Leistung, den Empfänger zu "erpressen", indem man ihm droht, die Leistung nicht zu erbringen; ist die Leistung nicht spezifisch, kann der Leistungsempfänger leichter zu anderen Anbietern wechseln. Komplexität macht es möglich, den Empfänger der Leistung über deren tatsächliche Qualität zu täuschen und entweder mindere Qualität zu liefern oder in Verhältnis zu den Kosten (und evtl. auch zu anderen Anbietern) einen zu hohen Preis zu verlangen. Komplexität setzt den Konkurrenzmechanismus außer Kraft, da ein Vergleich mit anderen Anbietern nicht oder nur mit großem Aufwand möglich ist. Das gemeinsame Auftreten dieser Phänomene wird in der transaktionskostentheoretischen Literatur auch als "Informationsverkeilung" bezeichnet. Abbildung 1 illustriert diesen Zusammenhang. Transaktionsatmosphäre Transaktionshäufigkeit Verfügbarkeit Kapital/Know How beschränkte Rationalität Verhaltensannahmen Umweltfaktoren Informationsverkeilung Unsicherheit Komplexität Opportunismus Spezifität Abbildung 1: Informationsverkeilung als Konsequenz der Annahmen der Transaktionskostentheorie. Quelle: (Picot et al., 1996 S.42) Die Transaktionskosten können benutzt werden, um unterschiedliche Koordinationsmechanismen und Organisationsdesigns zu vergleichen. Als Extremfälle werden dabei häufig die Koordination über den Markt und durch eine (hierarchische) Organisation betrachtet. Bei der Koordination über den Markt wird jede einzelne Transaktion neu vereinbart, es gibt keine längerfristigen Beziehungen zwischen den Transaktionspartnern. Im Gegensatz dazu stellt die Mitgliedschaft in einer Organisation eine langfristige Bindung ohne Bezug zu konkreten Leistungen dar. Welche Leistungen genau von den Organisations-

15 ABWL - Organisation und Planung Seite 12 mitgliedern wann zu erbringen sind, wird bei Bedarf durch Weisungen (oder andere Instrumente der hierarchischen Koordination) festgelegt. Ein betriebswirtschaftliches Beispiel für diese Unterscheidung sind "Make or Buy"-Entscheidungen: Vorprodukte können entweder im Unternehmen selbst hergestellt oder von externen Lieferanten zugekauft werden. Im ersten Fall erfolgt die Koordination (z.b. die Abstimmung der verfügbaren Menge an Vorprodukten mit den folgenden Produktionsstufen) innerhalb der Organisation durch das Aufstellen eines Produktionsplanes für alle Stufen. Im zweiten Fall erfolgt die Koordination über den Markt. Dabei äußert sich z.b. eine knappe Produktionskapazität für das Vorprodukt in höheren Marktpreisen, die wiederum die Entscheidungen über dessen Weiterverwendung beeinflussen Koordination über den Markt Auf dem Markt treten hohe Transaktionskosten auf, wenn es starke Abweichungen vom Modell des vollkommenen Marktes gibt. Dies kann der Fall sein, wenn es entweder wenige potentielle Transaktionspartner gibt oder es zwar genug Transaktionspartner gäbe, diese aber nicht bekannt sind und nur schwer gefunden werden können. Dementsprechend treten zunächst hohe Suchkosten auf. Die Anbahnungskosten können auch hoch sein, wenn es schwierig ist, herauszufinden, ob man nun tatsächlich einen geeigneten Transaktionspartner gefunden hat (z.b. bei Unsicherheit über die angebotene Qualität) und man den potentiellen Partner überzeugen muss, daß die Transaktion auch für ihn vorteilhaft ist. Die Kosten der Vereinbarung sind bei einmaliger Transaktion eher gering. Die Kosten der Abwicklung können hoch sein, wenn Setup-Kosten anfallen. Die Kosten der Kontrolle sind hoch, da bei einer einmaligen Transaktion hoher Anreiz zu opportunistischem Verhalten durch den Lieferanten besteht. Hingegen sind die Kosten der Durchsetzung tendenziell gering, da nur eine einmalige Leistung erbracht wird. Kosten der Anpassung entfallen auf Grund des engen zeitlichen Rahmens. Bei längerfristigem Bedarf könnten die Suchkosten reduziert werden, indem man mehrere Transaktionen mit dem gleichen Partner durchführt, ohne einen neuen Transaktionspartner zu suchen. Dies führt aber zu Problemen: Das erste Problem resultiert aus opportunistischem Verhalten: wenn auf weitere Suche verzichtet wird, wird der Konkurrenzmechanismus des Marktes außer Kraft gesetzt. Das schafft Anreize, sich nicht mehr so zu verhalten wie unter Konkurrenz, sondern als Monopolist (d.h., der Preis wird tendenziell erhöht, die Menge und evtl. die Qualität reduziert). Aus der Sicht des Abnehmers erhöht dieses Verhalten die Kosten der Kontrolle und der Durchsetzung von Verträgen. Besonders kritisch wird dieses

16 ABWL - Organisation und Planung Seite 13 Problem, wenn durch häufigere Transaktionen hohe Spezialisierung und dadurch eine tatsächliche Monopolstellung entsteht. Man könnte versuchen, dieses Problem durch den Abschluss langfristiger Verträge zu lösen. Dies führt aber zu höheren Kosten, da die für die Anpassung an geänderte Umweltsituationen notwendige Flexibilität verloren geht und sich die Transaktionspartner durch die Verträge möglicherweise an Verhaltensweisen (z.b. Liefermengen) binden, die in der neuen Situation nachteilig sind. Dem könnte man durch bedingte Verträge begegnen, in denen das Verhalten der Partner in Abhängigkeit von der eintretenden Umweltsituation festgelegt wird. Dadurch steigen aber wieder die Kosten der Aushandlung, weil bedingte Verträge komplex sind. Die Überwachungskosten steigen ebenfalls, da beide Parteien auch die für die jeweils andere Partei relevanten Umweltbedingungen beobachten müssen Koordination durch (hierarchische) Organisation Die Transaktionskosten können dadurch reduziert werden, dass potentielle Transaktionspartner zu Organisationsmitgliedern gemacht werden. An die Stelle der konkreten Vereinbarungen für jede einzelne Leistung tritt eine langfristige unspezifische Vereinbarung (etwa ein Arbeitsvertrag). Darin verpflichtet sich das Organisationsmitglied, Leistungen einer bestimmten allgemeinen Art zu erbringen und erhält dafür eine (pauschale) Gegenleistung. Die konkrete Art der zu erbringenden Leistung wird von Fall zu Fall festgelegt. Für die Höhe der Transaktionskosten hat dies die folgenden Konsequenzen: Suchkosten und Kosten der Aushandlung (Anbahnung und Vereinbarung) fallen nur einmal bei der Aufnahme eines neuen Organisationsmitgliedes an. Die Kosten der Abwicklung steigen jedoch, da der Koordinationsaufwand von der Organisation zu leisten ist. Die Kosten der Kontrolle steigen auch an, da durch die Unbestimmtheit der Verträge mehr Gelegenheit zu opportunistischem Verhalten besteht. Die Kosten der Durchsetzung sind jedoch geringer, da innerhalb einer Organisation einfachere Instrumente zur Durchsetzung von Ansprüchen bestehen als auf dem Markt, wo Ansprüche letztlich nur auf dem Rechtsweg durchgesetzt werden können. Anpassungskosten fallen weg, da ein Organisationsmitglied im Rahmen seiner allgemeinen Aufgabe flexibel eingesetzt werden kann. Insgesamt sinken daher mit zunehmendem Organisationsgrad die Kosten der Vereinbarung und Aushandlung von Transaktionen (Transaktionskosten i.e.s.), während einige Kostenkategorien, insbesondere die Kosten für Koordination, Motivation und Kontrolle ("Organisationskosten") steigen. Abbildung 2 illustriert diesen Zusammenhang.

17 ABWL - Organisation und Planung Seite 14 Kosten von Suche, Vereinbarung und Anpassung (Transaktionskosten i.e.s) Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation) (Organisationskosten) Organisationsgrad Abbildung 2: Transaktionskosten in Abhängigkeit vom Organisationsgrad Die Kosten von Koordination und Motivation sind daher wesentliche Kriterien bei der Beurteilung von unterschiedlichen Organisationsstrukturen: gelingt es, diese beiden Kostenarten möglichst gering zu halten, so können Vorteile der organisatorischen Koordination gegenüber dem Markt realisiert werden; andere Kostenarten wie z.b. Suchkosten, bei denen die Koordination in der Organisation an sich der Koordination am Markt überlegen ist, können durch die Wahl einer bestimmten Organisationsstruktur hingegen nicht so stark beeinflusst werden Umweltbedingungen, Leistungsart und Wahl der Koordinationsform Die Höhe der Transaktionskosten wird neben der Organisationsstruktur auch von anderen Umwelteinflüssen und der Art der Leistung beeinflusst. Damit stellt sich die Frage, ob die Auswirkungen dieser Parameter bei unterschiedlichen Koordinationsmechanismen unterschiedlich sind. Dies ist vor allem bei der Spezifität der Leistung der Fall: bei Koordination durch den Markt hat die Spezifität großen Einfluss, da sehr rasch Probleme durch opportunistisches Verhalten auftreten können (Monopolsituation). Bei unternehmensinterner hierarchischer Koordination treten diese Probleme nicht so rasch auf, da Organisationsmitglieder durch langfristige Verträge gebunden sind und ihre spezifischen Fähigkeiten nicht so leicht "gegen" das Unternehmen einsetzen können (Abbildung 3).

18 ABWL - Organisation und Planung Seite 15 Kosten Koordination über den Markt Hierarchische Koordination Spezifität Abbildung 3: Transaktionskosten in Abhängigkeit von der Spezifität bei unterschiedlichen Koordinationsformen (Picot et al., 1996 S.45) Bei geringer Spezifität kommen die Vorteile der Koordination über den Markt zum Tragen, bei hoher Spezifität ist die hierarchische Organisation günstiger. Ähnliche Überlegungen gelten auch für die Unsicherheit: ist die Umwelt sehr unsicher, dauert die wiederholte Suche nach geeigneten Transaktionspartnern möglicherweise so lange, dass eine Anpassung an die geänderte Umwelt nicht mehr erfolgen kann. Andererseits kann eine sehr variable Umwelt aber auch die Fähigkeiten der verfügbaren Organisationsmitglieder und die Kapazität zur hierarchischen Koordination überfordern Informationstechnologie und Transaktionskosten Transaktionskostentheoretische Überlegungen können auch benutzt werden, um den Einfluss der aktuellen Entwicklungen der Informationstechnik auf die Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Organisationsstrukturen und damit das Auftreten neuer Organisationsformen zu erklären: Der Einsatz von Informationstechnologie hat zunächst einen direkten Einfluss auf die Transaktionskosten. Durch den Einsatz technischer Medien sinken die Kommunikationskosten, gleichzeitig wird die Fähigkeit zur Verarbeitung von Informationen gesteigert. Auf die einzelnen Komponenten der Transaktionskosten hat dies folgenden Einfluss: Die Suchkosten sinken, weil z.b. potentielle Transaktionspartner durch Datenbanken oder im Internet leichter gefunden werden können und die Kommunikation mit ihnen billiger ist.

19 ABWL - Organisation und Planung Seite 16 Anbahnungskosten können durch den Einsatz von Kommunikationstechnologie in den Verhandlungen (Austausch von Nachrichten per Fax oder statt Reisen) gesenkt werden. Abwicklungs- und Kontrollkosten werden durch bessere Kommunikation und Informationsverarbeitung ebenfalls reduziert. So kann eine elektronische Vernetzung zwischen Lieferant und Abnehmer die Kosten einer Bestellung wesentlich verringern, Lagerhaltungssysteme verfolgen automatisch den Eingang von Lieferungen etc. Neben diesen direkten Wirkungen besteht aber auch ein indirekter Zusammenhang. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie verändert die Einflussgrößen der Transaktionskosten und somit indirekt deren Höhe: So hat die Informationstechnik Einfluss auf die (relative) Komplexität der Produkte: Die zur Beschreibung eines Produktes erforderliche Datenmenge kann leichter übertragen und verarbeitet werden, ein "komplexes" Produkt erscheint jetzt "einfach". Die Automation im Fertigungsbereich erhöht ferner die Flexibilität der Produktion. Damit können Produkte, die früher sehr spezifisch waren, von einer größeren Zahl von Anbietern hergestellt werden, die Spezifität sinkt. Allerdings können Investitionen in Informationstechnik (z.b. für den Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten) selbst wieder hohe Spezifität und Komplexität aufweisen. Die Transaktionskosten (der Koordination über den Markt) sinken daher. Man kann allerdings Informationstechnik auch nutzen, um die Organisationskosten zu senken, z.b. durch Einsatz EDV-gestützter Überwachungs- und Steuerungssysteme. Theoretisch sind daher auf Grund des Einsatzes von Informationstechnologie sowohl Verschiebungen in Richtung Markt als auch in Richtung Hierarchie denkbar. Empirisch ist bisher jedoch eher eine Verschiebung in Richtung Markt zu beobachten. Allerdings bedeutet dies nicht nur eine Zunahme rein marktlicher Koordination, sondern auch ein Übergang zu Mischformen, die zwar mehr Marktelemente als die rein hierarchische Unternehmung enthalten, aber doch auch Ähnlichkeiten zu hierarchischen Organisationen aufweisen Zwischenformen zwischen Markt und Hierarchie Grundlagen Eine solche Mischform zwischen Markt und Hierarchie stellen Unternehmensnetzwerke bzw. Netzwerkorganisationen dar. Diese Organisationsformen bestehen aus mehreren Einheiten, zwischen denen engere Bindung als bei rein marktlichem Leistungsaustausch und losere Bindungen als zwischen den Einheiten (z.b. Abteilungen) eines traditionellen hierarchischen Unternehmens bestehen. Die einzelnen Einheiten können rechtlich selbstständige Unternehmen sein, dann spricht man von einem Unternehmensnetzwerk. Sind die

20 ABWL - Organisation und Planung Seite 17 Einheiten hingegen weitgehend autonome Teile, die rechtlich ein einziges Unternehmen bilden, so spricht man von Netzwerkorganisationen. Dies Formen können im Spektrum zwischen Markt und Hierarchie nach unterschiedlichen Merkmalen eingeordnet werden: Nach der Art der Koordination (zwischen Markttransaktion und Weisung) liegen sie näher am Markt, der Leistungsaustausch erfolgt über Markt- (oder marktähnliche) Transaktionen. Die rechtliche Form liegt bei Unternehmensnetzwerken, die aus mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen bestehen, näher am Markt, bei Netzwerkorganisationen, die rechtlich nur ein Unternehmen sind, näher an der Hierarchie. Bezüglich der Dauer der Beziehung liegen beide Formen näher an der Hierarchie, da es sich hier um dauerhafte Beziehungen handelt. Die Komplexität der Schnittstellen zwischen den einzelnen Einheiten ist geringer als in Hierarchien, wo häufig große Interdependenzen bestehen. Die Formen liegen daher näher am Markt. Die Beziehung zwischen den Partnern in einem Unternehmensnetzwerk (oder einer Netzwerkorganisation) gehen über den bloßen Austausch von Leistung und Gegenleistung einer Markttransaktion hinaus. (Rockart/Short, 1991) charakterisieren ein Unternehmensnetzwerk anhand von sieben Eigenschaften: Gemeinsame Ziele (shared goals): in einem Netzwerk schließen sich Unternehmen zusammen, die ein gemeinsames Ziel erreichen wollen (z.b. die gemeinsame Abwicklung eines komplexen Großauftrages). Gemeinsames Wissen (shared expertise): Wissen wird im Netzwerk als "gemeinsames Gut" angesehen, das von jedem Mitglied eingesetzt wird, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Falls erforderlich, wird Information zwischen den Unternehmen ausgetauscht, die sonst nicht weitergegeben werden würde. So können z.b. die Hersteller einzelner Teile eines größeren Projektes einander technische Spezifikationen übermitteln, um die Abstimmung der einzelnen Komponenten zu verbessern. Gemeinsame Aufgabe (Shared work): Ein Netzwerk kann auch dazu dienen, wechselseitig Belastungsspitzen auszugleichen. Gemeinsame Entscheidungen (shared decision making): Dies kann auf zwei Arten erreicht werden: Der intensivere Informationsaustausch im Netzwerk führt dazu, dass Entscheidungen besser aufeinander abgestimmt werden. Jedes Mitglied im Netzwerk berücksichtigt bei seinen Entscheidungen auch das Verhalten und die Ziele anderer Mitglieder, v.a. auch, weil entsprechende Informationen zur Verfügung stehen.

21 ABWL - Organisation und Planung Seite 18 Durch den Einsatz von Entscheidungsgremien, in denen alle Partner vertreten sind, kann eine gezielte Koordination von Entscheidungen herbeigeführt werden. Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization): Es herrscht Einverständnis darüber, was zur Erreichung des gemeinsamen Ziels vordringlich ist. Gemeinsame Verantwortlichkeit (Shared responsibility, accountability and trust): Die Mitglieder tragen gemeinsam das Risiko ihrer Aktionen. Dies setzt Vertrauen in die anderen Mitglieder voraus, da deren Verhalten auch das Risiko der Partner beeinflusst. Das gemeinsame Projekt kann scheitern und jedes Mitglied zur Verantwortung gezogen werden, weil ein einzelnes Mitglied im Netzwerk Fehler gemacht hat. Gemeinsamer Erfolg (shared recognition and reward): Der Erfolg der gemeinsamen Tätigkeit fließt auch allen gemeinsam zu. Die Vorteile dieser engeren Verbindung gegenüber reinen Markttransaktionen liegen in einer möglichen Reduktion der Transaktionskosten: Die Suchkosten sinken, da in einem Netzwerk bereits Partner (zumindest für wichtige Transaktionen) zur Verfügung stehen und nicht erst gesucht werden müssen. Unter dem Gesichtspunkt der Suchkosten sind Netzwerke daher vor allem dann vorteilhaft, wenn die Partner Leistungen hoher Spezifität oder Komplexität austauschen. Anbahnungs- und Vereinbarungskosten fallen ebenfalls weitgehend weg, da im Netzwerk klar ist, dass die Transaktion mit einem Partner im Netz erfolgt und zu welchen Bedingungen dies geschieht. Die Kosten der Abwicklung können durch das Netzwerk ebenfalls gesenkt werden. Durch eine weitgehende Standardisierung von Transaktionstypen können Kosten gesenkt werden, vor allem, wenn im gesamten Netzwerk einheitliche Informations- und Kommunikationstechnik eingesetzt wird. Die Kosten der Kontrolle und Durchsetzung sinken ebenfalls. Durch die enge Bindung im Netzwerk entsteht ein Vertrauensverhältnis und die Bereitschaft zu opportunistischem Verhalten sinkt. Die genannten Vorteile könnten zum Teil auch realisiert werden, wenn sich die Unternehmen im Netzwerk zu einem einzigen Unternehmen vereinigen. Die Vorteile gegenüber der hierarchischen Koordination liegen vor allem im Bereich der Koordinations- und Motivationskosten. Durch die stärkere Trennung der einzelnen Einheiten werden die Schnittstellen vereinfacht und damit der Koordinationsaufwand verringert. Außerdem werden durch die Selbstständigkeit für die einzelnen Einheiten Anreize geschaffen, sich selbst möglichst optimal zu steuern.

22 ABWL - Organisation und Planung Seite Arten von Netzwerken Netzwerke können unterschiedliche Formen annehmen. Zur Klassifikation von Netzwerken können insbesondere die Kriterien der Machtverteilung und der Rechtsform benutzt werden (Mertens/Faisst, 1996). Nach der Machtverteilung können Netzwerke mit einem "starken" Mitglied und Netzwerke mit gleichrangigen Mitgliedern unterschieden werden. Bezüglich der Rechtsform kann ein Netzwerk rechtlich aus einem oder mehreren Unternehmen bestehen. Abbildung 4 zeigt die sich daraus ergebenden vier Formen. Rechtsform Machtverteilung Ein Unternehmen Mehrere Unternehmen ungleich klassische Hierarchie stabiles (strategisches) Netzwerk gleich internes Netzwerk dynamisches Netzwerk, z.b. regionale Netzwerke, virtuelle Unternehmen Abbildung 4: Formen von Netzwerken Bei asymmetrischer Machtverteilung innerhalb eines Unternehmens geht das Netzwerk in die klassische hierarchische Organisation über. In einem "stabilen" Netzwerk (Mertens/Faisst, 1996) bzw. "strategischem" Netzwerk (Sydow, 1995) bindet ein starkes Unternehmen mehrere andere Unternehmen (meist Zulieferer) an sich. Beispiele für solche Netzwerke finden sich etwa in der Automobilindustrie. Die Anbindung kann dabei so weit gehen, dass im Rahmen einer Just in Time Anlieferung der Abnehmer direkt in die Produktionssteuerung des Zulieferers eingreifen kann. Bei ausgewogener Machtverteilung innerhalb eines Unternehmens erfolgt eine Auflösung der hierarchischen Struktur in Richtung auf ein Netzwerk. Es werden weitgehend autonome Unternehmensteile gebildet, die nur noch durch eine Koordinationsstelle (Broker) miteinander verbunden sind. Ein "dynamisches" Netzwerk entsteht, wenn sich mehrere gleich starke Unternehmen in einem Netzwerk verbinden. Solche Netzwerke findet man z.b. in Regionen mit überwiegend mittelständischen Unternehmen wie Baden-Württemberg oder der Emilia-Romagna. Eine weitere Form dieser Netzwerke stellen die so genannten "virtuellen Unternehmungen" dar.

23 ABWL - Organisation und Planung Seite Virtuelle Unternehmungen Der Begriff "virtuell" stammt aus der Informationstechnik und kann mit "so scheinen, als ob" umschrieben werden. So ist z.b. das Konzept des virtuellen Speichers eine Technik, bei der Rechner dem Benutzer scheinbar mehr Hauptspeicher zur Verfügung stellt, als tatsächlich im Rechner eingebaut ist. (Davidow/Malone, 1992) prägten den Begriff des "virtuellen Unternehmens" für ein Netzwerk, das gegenüber dem Kunden so auftritt, als ob es nur ein einziges Unternehmen wäre. Der wesentliche Vorteil dieser Form wird darin gesehen, dass jeder Partner im Netzwerk seine spezifischen Kernkompetenzen einbringt, um das gemeinsame Produkt (bzw. die gemeinsame Dienstleistung) zu erstellen. Der Kunde erhält somit ein "best of everything" und muss bezüglich keiner Produkteigenschaft Kompromisse eingehen. Ein weiterer Vorteil besteht in der hohen Flexibilität eines virtuellen Unternehmens. Das Netzwerk kann leicht auf geänderte Kundenwünsche reagieren, indem Prozesse im Netz umstrukturiert oder neue Partner in das Netz aufgenommen werden. Als weitere Charakteristika virtueller Unternehmungen werden in der Literatur häufig die informationstechnische Unterstützung und der zeitlich begrenzte Charakter eines virtuellen Unternehmens genannt. Erst durch den Einsatz moderner Informations- und vor allem Kommunikationstechnik können sich auch Unternehmen, die zum Teil geografisch sehr weit voneinander entfernt sind, zu einem virtuellen Unternehmen verbinden. Die zeitliche Begrenzung resultiert aus dem begrenzten Zweck eines virtuellen Unternehmens. Wenn die entsprechende Leistung erbracht ist bzw. nicht mehr nachgefragt wird, trennen sich die im virtuellen Unternehmen zusammengeschlossenen Partner wieder Kritische Würdigung Netzwerkorganisationen und virtuelle Unternehmungen sind Teil einer allgemeinen Tendenz von hierarchischen zu marktnäheren Koordinationsmechanismen. Wie wir bereits gesehen haben, verursacht die Koordination über den Markt vor allem Transaktionskosten in Form von Suchkosten sowie durch die Notwendigkeit, opportunistisches Verhalten zu vermeiden. Die hierarchische Koordination verursacht hingegen vor allem Kosten von Anpassung und Kontrolle. Die Marktkoordination wird daher tendenziell günstiger, wenn die Transaktionskosten i.e.s. sinken und/oder die Organisationskosten steigen. Die Transaktionskosten i.e.s. können durch den Einsatz von Informationstechnologie gesenkt werden. Gleichzeitig steigen in den letzten Jahren die Organisationskosten, weil durch die immer komplexere und variablere Umwelt die Anpassung schwieriger wird und durch die gestiegene Komplexität der Koordinationsaufwand zunimmt. Dieser Umwelteinfluss kann durch den Einsatz von Informationstechnik nur zum Teil kompensiert werden

24 ABWL - Organisation und Planung Seite 21 Bei dieser Argumentation bleibt jedoch das Problem des opportunistischen Verhaltens weitgehend ausgeklammert. In Literatur zu Unternehmensnetzwerken wird dieses Problem tatsächlich weitgehend ignoriert bzw. wird die Bedeutung des Vertrauens zwischen den Partners und der "Selbstverpflichtung" der Netzwerkmitglieder zu fairem Verhalten betont. Dementsprechend wird die Pflege (auch informeller) Beziehungen im Netzwerk zur zentralen neuen Managementaufgabe erklärt. Empirisch ist allerdings noch nicht erwiesen, ob diese Maßnahmen tatsächlich ausreichen, um die Gefahr opportunistischen Verhaltens weit genug zu reduzieren. Ein weiteres Problem von Netzwerken liegt im potentiellen Kompetenzverlust der Mitglieder. Die einzelnen Unternehmen im Netzwerk konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Dies kann dazu führen, dass auch strategisch wichtige Funktionen wie die Entwicklung neuer Produkte an andere Partner im Netzwerk ausgelagert werden. Die theoretische Möglichkeit, das Netzwerk zu verlassen, wird so für die einzelnen Partner immer geringer. Gleichzeitig steigt die Gefahr, dass das verringerte Spektrum eigener Kernkompetenzen auch durch andere (neue) Partner abgedeckt und das Unternehmen dadurch für das übrige Netzwerk entbehrlich wird. 2.2 Hierarchische vs. nicht-hierarchische Organisationen Im Rahmen dieser Vorlesung werden wir von nun an vor allem Koordination innerhalb einer Organisation und nicht mehr Koordination durch Marktmechanismen betrachten. In der klassischen transaktionskostentheoretischen Literatur wird dies überwiegend als Koordination durch Hierarchie bezeichnet. Eine hierarchische Struktur stellt aber nicht die einzige Möglichkeit dar, wie Aktivitäten der Mitglieder einer Organisation aufeinander abgestimmt werden können. In der Literatur (Laux/Liermann, 1997) werden drei mögliche Koordinationsmechnismen unterschieden: Die Selbstabstimmung: dabei legt jedes Mitglied der Organisation für sich die von ihm auszuführenden Aktionen fest. Die Gruppenabstimmung: hier legt die Gruppe insgesamt (z.b. durch Abstimmung) verbindliche Aktionspläne für alle Mitglieder fest. Die Hierarchie: hier übernimmt eine übergeordnete Instanz die Koordinationsaufgaben. Inwieweit diese Koordinationsformen zu brauchbaren Ergebnissen führen, hängt davon ab, über welche Informationen und welche Fähigkeiten bzw. Methoden (Kalküle) zur Informationsverarbeitung die einzelnen Gruppenmitglieder verfügen. Betrachtet man jeweils die Möglichkeiten, dass die Mitglieder über gleiche oder unterschiedliche Informationen bzw. Kalküle verfügen, so können insgesamt drei Fälle unterschieden werden: