Grundlagen des Hotelvertriebs

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1 Grundlagen des Hotelvertriebs Die Distribution von Hotelleistungen Marc Sölter (Hotelfachmann / Tourismusfachwirt) dr_schnaggels2000@yahoo.de dr-schnaggels2000.surfino.info 1

2 Literatur zum Hotelvertrieb Für alle die sich vertieft mit dem Thema Hotelvertrieb befassen wollen den empfehle ich mein Buch: Sölter, Marc: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie Grin Verlag 2008 Sonstige Literatur: Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 2. Aufl Dettmer, Harald: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 2. Aufl. Dettmer, Harald: Tourismus-Marketing-Management 1999 Egger, Roman: Einführung in den e-tourism 2005 Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststättengewerbe (aktuellste Auflage) Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststättengewerbe Hafner, Harald: Tourismusmarketing Profitabilität durch Kundenzufriedenheit Freyer, Walter: Tourismus Marketing 2. Aufl. Echtermeyer, Monika: Elektronisches Tourismusmarketing 1997 Es gab bisher kein einziges deutsches Fachbuch das sich ausschließlich mit dem Hotelvertrieb befasst!!! 2

3 Distribution in der Hotellerie Der Vertrieb des Hotelprodukts erfolgt in der Hotellerie an verschiedene Kundengruppen / Segmente 3

4 Distribution in der Hotellerie Die Distribution (Vertrieb) beinhaltet alle Aktivitäten, die dazu dienen, dem Gast die Verfügbarkeit der Leistungen des Hotels zu verschaffen. Konkret setzt sich die Distributionspolitik mit der: Absatzmethode dem Vertriebssystem und den Absatzwegen auseinander. (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997) 4

5 Distributionspolitik Die Distributionspolitik umfasst sämtliche Entscheidungen über den Weg eines Produkts vom Verkäufer zum Käufer Die Distribution nimmt im Hotel insofern eine Sonderstellung ein, weil die Leistung wegen des Residenzprinzips und dem hohen Dienstleistungsanteil physisch nicht distributierbar ist. Somit verbleibt in der Hotellerie distributionspolitisch im Wesentlichen der Einsatz von Absatzmittlern und helfern, wie z.b. Reisebüros, Verkaufsbüros, Reservierungssysteme etc. (Seitz: Hotellerie- und Gastronomie-Management Studienbrief DRV 2006) 5

6 Distributionspolitik Konkret zählen zur touristischen Distributionspolitik: Das Vertriebssystem und die Absatzwege (vgl. Kaspar: Einführung in das touristische Management 1.Aufl S.89). In der Tourismuswirtschaft und im Gastgewerbe, können somit zwei Teilbereiche der Distribution von gastgewerblichen / touristischen Leistungen unterschieden werden: Wahl der Vertriebskanäle und Vertriebspartner (akquisitorische Komponente) Gestaltung der Vertriebsorganisation (akquisitorische Komponente) Die Distributionspolitik der Hotelunternehmung umfasst vornehmlich die Auswahl der Distributionskanäle und organe, die mit dem Verkauf der Anrechte auf Hotelleistungen betraut werden (Barth/Benden/Theis 1994 S.138). Im Rahmen der Distributionspolitik von Hotelunternehmen, ist also sicherzustellen dass die Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit, im richtigen Zustand und in der erforderlichen Menge auf dem richtigen Vertriebsweg dem Kunden/Abnehmer erreichen. 6

7 Grundfragen zum Vertrieb von Hotelleistungen Kann die Distributionsfunktion durch das Hotel selbst ausgeführt werden (Direktvertrieb) oder muss ein rechtlich und wirtschaftliche selbstständiges Unternehmen zwischengeschaltet werden, das die Hotelleistungen im Auftrag des Hotels vertreibt (Fremdvertrieb)? Über welche Leistungen und Fähigkeiten müssen die eingeschalteten Absatzmittler verfügen. Können die Marketingziele und die sich daraus ergebenden distributionspolitischen Ziele mit rechtlich selbständigen Absatzmittlern verwirklicht werden? 7

8 Distributionspolitik Bei der Auswahl der Absatzwege, von denen ein gastgewerblicher Betriebe auf mindestens einen angewiesen ist, sind vor allem folgende Kriterien zu berücksichtigen: Preispolitik Produkteigenschaften Produktprogramm Unternehmensgröße Konkurrenz Gästezielgruppen Finanzkraft (Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststättengewerbe 2006) 8

9 Hoteldistribution Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie: 9

10 Hoteldistribution Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie: Da die Hotelleistung nicht angreifbar ist, erübrigt sich die Warenlogistik (Transport, Zwischenlagerung, Lagerung, etc). Ein weiterer Aspekt der Hotelleistung ist die Verderblichkeit d.h., das Leistungsangebot eines Hotels kann nicht auf Vorrat produziert und bei Bedarf erbracht bzw. verkauft werden. Leistungserbringung erfolgt in Echtzeit und ist daher in Bezug auf Zeitpunkt und der Erbringung unteilbar. Daraus folgt, dass vielfach der Kunde zum Hotel kommen muss, um das Leistungsangebot in Anspruch nehmen zu können. Die Vertriebsfunktion in der Hotellerie ist vor allem auf die Akquisition und die Kundenbindung reduziert. 10 (vgl. Hafner: Tourismusmarketing Profitabilität durch Kundenzufriedenheit 1997)

11 Entwicklung der Hoteldistribution 60/70er Jahre: Der Vertrieb von Hotelleistungen erfolgte vorwiegend ohne Hilfe von technischen Systemen. Der Vertrieb wurde von den Hotels direkt oder über den Zwischenhandel (z.b. Reisbüro) bewerkstelligt Nach der Deregulierung des Luftverkehrs zu Beginn der siebziger Jahre, waren dies besonderst die Computerreservierungssystem (CRS) die auch für die Hotellerie nutzbar gemacht wurden. 80er Jahre: Globale Distributionssysteme (GDS) 90er Jahre: Das Internet 2000 heute: WEB 2.0, Online-Buchungsplattformen wie hotel.de, HRS, Expedia, Bookings 11

12 Entwicklungsstufen des allg. Reisevertriebs 12 (Gora, Walter: Handbuch Electronic Commerce 2007)

13 Basisentscheidungen Aus der Sicht des Hoteliers sind im Zusammenhang mit der Distributionspolitik, vier Basisentscheidungen zu treffen: 1. Entscheidung für direkte, indirekte oder gemischte Distribution 2. Aufbau und Management von Vertriebssystemen: Umfasst alles was direkt oder indirekt mit dem Vertrieb des Hotelprodukts zu tun hat (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001) 3. Einsatz von Verkaufsorganen: Steuerung, Motivation und Auswahl der Organe für den persönlichen Verkauf von Hotelleistungen (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001) 4. Gestaltung der Vertriebsysteme Festlegung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001) 13

14 Distributionskanal /Absatzweg Der jeweilige Distributionskanal (Absatzweg) kennzeichnet den Weg zwischen dem Verkauf einer Leistung durch den Hotelier und dem Abnehmer bzw. Gast. Distributionskanäle überbrücken die Distanz zwischen dem Angebot eines gastgewerblichen Unternehmens und dem Gast. (vgl. Dettmer: u.a.: Tourismus 2 -Hotellerie und Gastronomie 2000) 14 (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)

15 Wege vom Gast zum Hotel Die Verkaufswege stellen die kommunikativen Schnittstellen zwischen dem Hotelangebot und dem Gast dar, bei einem möglichen Verkauf der Dienstleistungen. Dieser Weg, kann wie in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich, mit einer eigenen Tätigkeit (direkter Vertrieb) und einer Fremdtätigkeit (indirekter Vertrieb) bearbeitet werden. Die operative Distributionstätigkeit im Hotel wird hauptsächlich dadurch bestimmt, ob und in welchem Rahmen die Vermarktung der Hotelkapazitäten durch die eigenen Strukturen vorgenommen werden kann oder Absatzmittler eingesetzt werden Eigner Hotelvertrieb? oder Hotelvertrieb mit Absatzmittlern? (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997) 15

16 Wege vom Gast zum Hotel 16

17 Wege vom Gast zum Hotel (Quelle: IHA Hotelmarkt Deutschland 2008) 17

18 System der Vertriebswege (alt) 18 (Borchert: Vorlesung Tourismuswirtschaftliche Grundlagen WS07/08 FH Heilbronn)

19 Direkte Distribution Direkter Eigenvertrieb: Direkter Eigenvertrieb oder eigener Direktvertrieb, liegt dann vor, wenn die Kontaktwege direkt zwischen Hersteller und Nachfrager verlaufen (vgl. Freyer: Tourismus-Marketing 2. Aufl.). Direkter Fremdvertrieb: Direkter Fremdvertrieb liegt z.b. vor wenn eine betriebsfremde Firma die Leistungen des Hotels über ihr Vertriebssystem vertreiben würde. Der Fall fremder Direktdistribution ist nach Freyer (Tourismus-Marketing 2. Aufl.) eher unbedeutend und auch theoretisch schwer abgrenzbar. Denn nachdem in dem oben genannten Beispiel kein direkter Kontakt zwischen Hotelbetrieb und Nachfrager vorhanden ist, handelt es sich eigentlich bereits um einen Fall der indirekten Distribution. 19

20 Direkte Distribution Beim direkten Vertrieb werden die Leistungen des Hotels, direkt ohne die Hilfe von Absatzmittlern an den Gast verkauft. Der Verkauf erfolgt durch weisungsgebundene Distributionskanäle. Interner Verkauf durch Mitarbeiter mit direktem Gästekontakt; Externer Verkauf durch die Verkaufsabteilung oder bei kleineren, inhabergeführten Unternehmen durch den Unternehmer; Externer Verkauf bei Hotelkooperationen, Hotelketten oder Franchisekonzepten durch zentrale Verkaufsabteilungen. (vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.) 20

21 Direkter Verkaufsweg Maßnahmen des Direktverkaufs: Pflege der bisherigen Gäste / Stammgäste Geschulte Verkaufsmitarbeiter Stammgästekartei anlegen Persönlicher Gästekontakt (Management & Gast) Gästeadressen gewinnen Aufmerksamkeit der Passanten gewinnen Aktive Verkaufmitarbeiter für die Ansprache eines bestimmten Segments benennen. 21 (vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.)

22 Direkter Verkaufsweg Messen, Ausstellungen und Workshops: Präsenz auf wichtigen Messen Bedeutende Messen für Hotellerie und Tourismuswirtschaft sind: ITB (Internationale Tourismusbörse), die InternorGa (Internationale Fachausstellung für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung, Bäckereinen und Konditoreien), BIO FACH (Internationale Fachausstellung für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung, Bäckereinen und Konditoreien), Rehoga (Fachausstellung für Restaurant-, Hotel- und Gaststättenbedarf), hogatec (internationale Fachmesse für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung) Workshops ergänzen das Messeangebot 22

23 Direkte Distribution Nachteile der direkten Distribution von Hotelleistungen: Beschränkter Aktionsradius hohe Marktbearbeitungskosten weitgestreuter Gästekreis, der mit den vorhandenen finanziellen Mittel für Marketing nur schwierig zu erreichen ist Marktabschöpfung nicht optimal möglich Inkassorisiko Weitere Nachteile des Direktvertriebs in der Hotellerie, liegen vor allen in höheren Fixkosten, die ihn nur bei genügend hohem Absatz rentabel machen (vgl. Althof: Incoming Tourismus 2000 S.313). (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 23

24 Direkte Distribution (vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr ) 24

25 Indirekte Distribution Indirekte/r Vertrieb / Distribution: Beim indirekten Vertrieb vertreiben unabhängige Verkaufsstellen die Leistungen des Hotelbetriebs. Die Distributions- und Kommunikationsfunktion zwischen Anbieter und Endabnehmer werden von anderen Unternehmen wie z.b. von Reisemittlern und Hotelportalen wahrgenommen. Diese externen, rechtlich selbstständigen Verkaufstellen / Institutionen werden als unabhängig bezeichnet, da sie nicht an die Weisungen des Hotelmanagements gebunden sind. Im Rahmen der Distributionspolitik werden indirekte Absatzmittler und Vertriebspartner auch als Distributionsorgane bezeichnet. (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 25

26 Indirekte Distribution Vorteile der indirekten Distribution: breite Massendistribution Abwälzung des organisatorischen Aufwand des Absatzes Erschließung neuer Gastsegmente und Märkte Nachteile der indirekten Distribution Die Vertriebspartner fordern von den Hoteliers Preisnachlässe ebenfalls werden Provisionen fällig. Zusätzliche Kosten für die Darstellung des Hotelbetriebs Probleme, Missverständnisse und Konflikte zwischen Absatzhelfer und Hotelier unflexibel lange Implementierungszeit teilweise ist es notwendig das die Vertriebspartner geschult werden müssen (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 26

27 Indirekte Distribution (vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr ) 27

28 Einstufig indirekter Vertrieb Beim einstufig indirekten Vertrieb, liegt gegenüber dem Direktvertrieb eine Stufe dazwischen: Beispiele: Eine Kunde bucht eine Übernachtung in unserem Hotel über ein Reisebüro Das Tourismusamt verkauft dem Kunden ein Wochenendarrangement in unserem Hotel 28

29 Mehrstufig indirekter Vertrieb Beim mehrstufigen indirekten Vertrieb sind mindestens zwei Stationen (Vertriebspartner) zwischengeschaltet. Beispiele: Ein Kunde bucht unser Hotel aus dem Katalog eines Reiseveranstalter in seinem Reisebüro Ein Reisemittler bucht für seinen Kunden ein Hotel über die Hotelplattform HRS 29

30 Absatzmittler / Absatzhelfer Die arbeitsintensiven Verkaufsaufgaben und die Forderung, neue Verkaufswege zu erschließen und offen zu halten, können von der einzelnen Hotelunternehmung allein oftmals nicht bewältigt werden, so dass der Einsatz externer Absatzorgane notwendig wird. Man unterscheidet hierbei Absatzmittler und Absatzhelfer. Als Absatzmittler können jene unternehmensexternen Absatzorgane verstanden werden, die Eigentum an den zu verkaufenden Produkten, d.h. Leistungsanrechte erwerben. Sie vermitteln die Hotelleistung in eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Dagegen werden unter dem Begriff Absatzhelfer diejenigen externen Organe erfasst, die kein Eigentum an den zu verkaufenden Leistungsanrechten erwerben. Die meisten externen Absatzorgane = Absatzhelfer Ausnahme Reiseveranstalter = Absatzmittler 30 (Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)

31 Absatzwege / Absatzorgane (Henschel: Hotelmanagement 2008) 31

32 Indirekte Absatzhelfer /-mittler Zu den indirekten Absatzhelfern /- mittlern zählen: Reisemittler, Reiseveranstalter, Flug-, Schifffahrts- und Bahngesellschaften, Firmenreisebüro, Automobilsclubs, sonstige Fremdenverkehrsinstitutionen Lokale Tourismusämter- und organisationen (wie z.b. kommunale Eigenbetriebe, Kurverwaltung oder Fremdenverkehrsvereine) Kooperative Verkaufsorganisationen: Verkehrsvereine, Reservierungssystem Hotelrepräsentanten (Agentur), Hotelkooperationen Online-Ditributoren und Hotelplattformen (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 32

33 Nicht professionelle Absatzhelfer Der indirekte Vertrieb kann zum einen über die oben genannten professionellen Absatzmittler erfolgen, aber auch über sog. nicht professionelle Absatzmittler. Insbesondere wegen ihrer Bedeutung für Klein- und Mittelbetriebe muss auf nicht professionelle Absatzmittler verwiesen werden hierzu zählen: Taxifahrer Firmensekretärin Concierges Tankstellenpächter Busfahrer Parkplatzwächter befreundete Gastronomen und Hoteliers (vgl: Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststättengewerbe S. 69) 33

34 Absatzhelfer Sieht man das Hotel im weitesten Sinne die Hotellerie als Bestandteil der Tourismuswirtschaft, so können brancheneigene und branchenfremde Absatzmittler unterschieden werden: Brancheneigene Absatzhelfer /- mittler Reiseveranstalter, Reisemittler (Reisebüro) Tourismusämter und sonstige Fremdenverkehrsämter, Hotelkooperationen, Hotelrepräsentanten Hotelführer Branchenfremde Absatzhelfer Clubs, Vereine, Non-Profit-Unternehmen Sonstige Handel- und Dienstleistungsbetriebe (z.b. Taxifahrer) 34

35 Auswahl der Vertriebspartner Reisebüros Reiseveranstalter Lokale Unternehmen Vertriebspartner Tourismusämter Hotelplattformen Dritt-Distributionspartner Implants nicht professionelle Absatzmittler 35 (eigene Darstellung)

36 Auswahl der Vertriebspartner Welche Aufgaben übernehmen Vertriebspartner für das Hotel? Vertriebspartner vermarkten die Hotelkapazitäten des Mitgliedshotels Vertriebspartner erschließen neue Märkte für das Hotel Vertriebpartner ermöglichen dem Gast einen schnellen und umkomplizierten Zugriff auf die Hotelkapazität Vertriebspartner ermöglichen dem Hotel eine breite Massendistribution Vertriebspartner (einige) ermöglichen eine Werbeplattform Vertriebspartner unterstützen das Hotel bei seinen Verkaufstätigkeiten 36

37 Auswahl des Vertriebspartners Der Erfolg oder Misserfolg der elektronischen Vermarktung von Hotelkapazitäten, ist im Wesentlichen abhängig von der Auswahl des richtigen Vertriebspartners. Bevor sich der Hotelier für einen oder mehrer Vertriebspartner entscheidet, müssen zuerst Ziele definiert werden die mit Hilfe des Vertriebspartners realisiert werden sollen. Ein Ziel ist mit Sicherheit die Auslastungsmaximierung und die Steigerung der Durchschnittsrate und des RevPar. Andere Ziele könnten z.b. sein: - Einführung einer neuen Preisstrategie (z.b. Dynamic Pricing, Revenuemanagement) - Aufbau und Pflege eines Images - Ansprache oder Ausbau von (neuen) Kundensegmenten - Ausweitung des Absatzgebietes - Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Hotels 37 (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)

38 Auswahl des Vertriebspartners Stichpunkte: Der Vertriebspartner muss zum Marketingkonzept und der Distributionsstrategie des Hotels passen. Der Vertriebspartner sollte über ein leistungsstarkes CRS verfügen, welches auf möglichst viele Daten und Buchungsmöglichkeiten zugreifen kann. Die entstehenden Kosten müssen in einem ausgewogenen Kosten- Nutzen-Verhältnis stehen. Bestehen Schnittstellen zur Hotelsoftware? Die Reaktionszeit, Service-Qualität und passenden Referenzen sollten geprüft werden ( Die Auswahl des Vertriebpartners, hat meistens auch Auswirkungen auf das Image des Hotelbetriebs, da beim zukünftigen Gast Vorstellungen von z.b. Qualität hervorgerufen werden. Rechtliche Faktoren: Schutz vor Vertriebsbindungen, (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 38

39 Auswahl der Vertriebspartner Bei der Auswahl der Vertriebspartner, erfolgt eine Selektierung nach den Anforderungen des jeweiligen Hotelbetriebs. Wichtig: - Verfügt der Vertriebspartner über eine GDS-Anbindung? - Kooperation mit einer Marketing- oder Vertriebsorganisation - Hotelkooperation - Hotelkonzern / Hotelkette Die Entscheidungen über einen Vertriebsweg/Vertriebspartner muss sorgfältig unter Abwägung aller Vor- und Nachteile getroffen werden, zumal ein abrupter Wechsel ohne Umsatzeinbußen nicht realisierbar ist. (Wiesner: Strategisches Tourismusmarketing 2006) 39

40 Gemischte Distribution Um den Absatz der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen, wird in der Regel z.b. in der Ketten-Hotellerie, eine sog. gemischte Distribution betrieben. Bei der gemischten Distribution werden sowohl direkte als auch indirekte Vertriebswege genutzt. Die Hoteliers verlassen sich bei der gemischten Distribution nicht nur auf einen oder wenige Vertriebskanäle, sondern sie versuchen ihre Produkte und Dienstleistungen über mehrere Kanäle zu vertreiben. Diese Strategie wird auch als Multichannel Management /Marketing bezeichnet. Durch den Vertrieb über verschiedene Absatzkanäle wird versucht, neue Märkte zu erschließen, und natürlich auch den Gewinn des Unternehmens zu steigern. (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 40

41 Gemischte Distribution (vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr ) 41

42 Distributionsstrategien Einkanalstrategie: Beschränken sich Hotelbetriebe auf nur einen Vertriebkanal (z.b. alleiniger Vertrieb über Reisemittler), so wird dies als Einkanalstrategie bezeichnet. Mehrkanalstrategie: Bei dieser Strategie erfolgt der Vertrieb der Hotelleistung über mehrere Kanäle. Besonderst in der Markenhotellerie zählt diese Strategie bereits zum Standard. Die Hotelleistung wird über unterschiedliche Vertriebspartner und Kanäle wie z.b. Reiseveranstalter und Reisemittler, Hotelportale oder über die GDS und CRS Systeme vertrieben Allkanalstrategie: (Intensive Distribution) Nutzt ein Hotelbetrieb alle verfügbaren Kanäle, so wird von einer Allkanalstrategie bzw. einer intensiven Distribution gesprochen. (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 42

43 Multichannel-Distribution Durch die Auswahl und Gestaltung der Vertriebskanäle, wird die Distributionspolitik auch als Channel-Management bezeichnet. Die Bezeichnung Channel steht hier synonym für die Begriffe Absatz- Vertriebs- oder Distributionskanal. Als Multichannelvertrieb in der Hotellerie wird der integrierte Verkauf über alle denkbaren Absatzkanäle verstanden. Beim Multichannelvertrieb bzw. einer Multichannel- Strategie, handelt es sich meist um eine Kombination aus direktem und indirektem touristischen Vertrieb (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) Multichannel-Management kann somit definiert werden als integriertes Management der Vertriebskanäle eines Hotels mit dem Ziel der Maximierung des Unternehmensgewinns (vgl. Ausgewählte Begriffe: 43

44 Multichannel-Distribution (o.v.: Marketing und Vertrieb Newsletter Mai 2005 Trendthema Vertriebskanäle) 44

45 Multichannel-Distribution (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 45

46 Vertriebspartner: Reiseveranstalter Besonderst Kettenhotels oder große Hotelbetrieb, haben die Möglichkeit Zimmerkontingente an Reiseveranstalter zu verkaufen, entweder wird das Hotel direkt in den Katalog der Reiseveranstalter eingebunden oder es erhält evtl. vom Veranstalter die Möglichkeit, Ein eigenes Pauschalprogramm mit Sparratdruck anzubieten (vgl. SHV 1992 S. 154). Ist ein Hotelier jedoch bereits in der Lage, sein Hotel mit Individualreisenden (Vollzahlern) gut auszulasten, dann ist von einer Zusammenarbeit mit einem Reiseveranstalter aufgrund der evtl. Umsatzverdrängung abzuraten. 46

47 Vertriebspartner: Reiseveranstalter Reiseveranstalter (Wholesaler / Touroperator) stellen Programmpakete zusammen, die in Reisekatalogen angeboten und entweder direkt an den Kunden oder über Wiederverkäufer (z.b. Reisebüros, Banken, Warenhäuser) verkauft werden. Hotels werden in das Angebot des Veranstalters integriert, können aber auch mit einem Pauschalprogramm eigenständig anbieten. Eine Veranstalterkommissionsgebühr von ca. 20 bis 25% des Preises beinhaltet meist die Provision für Wiederverkäufer. Vier große Veranstalter beherrschen mit einem Marktanteil von rund 70% in Deutschland den Markt. (Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2. Aufl.) TUI (28,1%) Thomas Cook (19,6 %) REWE (18,7%) Alltours (7,3%) 47

48 Vertriebspartner: Reiseveranstalter (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 48

49 Vertriebspartner: Reiseveranstalter 49

50 Vertriebspartner Reiseveranstalter Anforderungen der Reiseveranstalter an die Zusammenarbeit Genügend vorhandene Beherbergungskapazität in der Regel nicht weniger als 100 Zimmer, um die geforderten Kontingente (10 20 Zimmer) über längere Dauer den Tour Operators zur Verfügung stellen zu können. Attraktive Zusatzangebote Kommissionen zwischen 15 bis 25 Prozent Kurze Rückgabefristen für Zimmerkontingente Relativ kurze Aufenthaltsdauer (3 4 Tage) (vgl. Gastro Graubünden: Studie Hotelkooperationen realisieren 2003) 50

51 Vertriebspartner: Reiseveranstalter Zwischen dem Hotel und dem Reiseveranstalter wird ein Vertrag abgeschlossen. Übliche Verträge sind: Free-Sale-Vertrag Alloment-Vertrag / Kontingentvertrag (Optionsvertrag) Termin-Garantie-Vertrag / Commitment-Vertrag/Festvertrag Garantiebelegung mit Verfall Kumulative Garantie On-request-Vertrag Objektanmietung (Zur Erläuterung der Vertragsarten siehe Beilage: Sölter: Verträge mit Tour Operators 2008) 51

52 Vertriebspartner: Reiseveranstalter Bestandteile des Hotelvertrags: die Vertragspartner Gültigkeitsdauer des Vertrags und Bettenwechseltag die Vertragswährung (EURO oder Landeswährung des RV) Kontingent je Zimmer und Belegungsart Ausstattung der Hotelzimmer Art der Verpflegung (ÜF, HP, VP, AI) Saisonzeiten und die jeweiligen Einkaufspreise je Saison Kinder-, Behinderten-, oder evtl. Rentnerermäßigungen Leitungsumfang des Reiseveranstalter und des Hotels Melde- und Relasefristen Gerichtsstand und gültiges Recht Geschäfts- und Zahlungsbedingungen 52

53 Vertriebspartner Reiseveranstalter Vorteile der Abnahme eines großen Kontingents Mehr Sicherheit in Bezug auf Auslastung für den Hotelier Geringere Kosten Gesicherte Auslastung in der Nebensaison Nachteile bei der Abnahme großer Kontingente durch RV RV fordert niedrige Raten weniger Revenue für das Hotel RV fordert Zusatzleistungen wie z.b. kostenlose Unterbringung von Reisleitern 53

54 Vertriebspartner Reiseveranstalter Neu Brutto-Raten Durch Netto-Raten und Merchant-Modell hat die Hotellerie die Hoheit über ihre Preispolitik verloren. Die Weiterentwicklung der zahlreichen internetbasierten Vertriebskanäle, stellt die Vergabe von Netto-Raten in Frage Durch die Transparenz des Internets kann der Kunde fast alle Raten vergleichen, er versteht die Unterschiede in der Brutto Rate nicht und wird stets das günstigste Angebot bzw. über den günstigsten Buchungskanal buchen Bei Internetbuchungen ist es zum Teil nicht mehr möglich Leisure und Coperate Geschäft zu trennen, der Reiseanlass der Buchung kann nicht mehr als Grundlage genommen werden um eine Rate festzulegen 54

55 Vertriebspartner Reiseveranstalter Neu Brutto-Raten Netto Raten für Reiseveranstalter stehen im Gegensatz zu der Strategie vieler Hotels, auf allen Buchungskanälen Ratenparität zu gewährleisten LÖSUNG? Nur noch eine kommissionsfähige Rate 55

56 Vertriebspartner Reiseveranstalter Neu Brutto Raten Brutto-Raten werden dem TO pro Person und Tag, in Euro entweder mit oder ohne Frühstück - jedoch stets inkl. Bedienung und allen öffentlichen Abgaben und Steuern - angeboten. Touroperator / Incomer haben die gleichen Verkaufspreise wie das Hotel Ratenparität Verhandlungen werden nur noch über die Höhe der jeweiligen Kommission für den Veranstalter geführt. Verhandlungsgrundlage? Höhe der Kommission (streng vertraulich darf vom TO nicht weitergegeben werden) 56

57 Vertriebspartner Reiseveranstalter 57

58 Vertriebspartner Reiseveranstalter Margin & Marke up Margin = reduzierter Prozentsatz von Public Rate oder Rack Rate um die Netto Rate zu berechnen Public Rate % Net Price 83,50 Margin = Multiplikationsfaktor mit dem von der Netto Rate aus auf eine Bruttorate hochgerechnet werden kann Public Rate 110 X 1,33 Net Price 83,50 58

59 Vertriebspartner Reiseveranstalter Margin 23 % 24 % 25 % 26 % 27 % 28 % 29 % 30 % 31 % 32 % 33 % 34 % 35 % Berechnung / Formel Mark Up 1 / (1-23%) 1,30 1 / (1-24%) 1,32 1 / (1-25%) 1,33 1 / (1-26%) 1,35 1 / (1-27%) 1,37 1 / (1-28%) 1,39 1 / (1-29%) 1,41 1 / (1-30%) 1,43 1 / (1-31%) 1,45 1 / (1-32%) 1,47 1 / (1-33%) 1,49 1 / (1-34%) 1,52 1 / (1-35%) 1,54 59 (Sölter, Marc: Abb. Margin & Mark Up 2008)

60 Vertriebspartner Reiseveranstalter Brutto Raten Mögliche Probleme für das Hotel Jeder Tour Operator möchte die höchste Kommission Probleme wenn TO-Raten an Incomer weitergegeben werden und diese Sie an Reiseveranstalter weitergeben Rate für den Kunden ist unvorhersehbar evtl. keine Ratenparität Modell wird evtl. nicht akzeptiert Promotions können zusätzlich gefordert werden (z.b. 5 = 7 oder Vergünstigungen an Wochenenden 60

61 Vertriebspartner Reiseveranstalter Die Zusammenarbeit zwischen Reiseveranstalter und Hotel wird im Wesentlichen durch vier Elemente bestimmt: Contracting (Vertragsgestaltung) Content Management Inventory Management Product fulfilment 61

62 Vertriebspartner Reisemittler Das klassische Reisebüro ist vermittelnd tätig, das heißt es verkauft Leistungen Dritter. Für die Vermittlung von Dienstleistungen zahlt der Erbringer dieser Leistungen Provisionen. Damit ein Reisebüro den Status eines Vermittlers beibehält, muss dies z.b. durch verschiedene Vermittlungsverträge klar herausgestellt werden. Der Kunde darf nicht den Eindruck gewinnen, das Reisebüro erbringe Leistungen in eigener Verantwortung. (Sölter: Touristikmanagement 2006) 62

63 Vertriebspartner Reisemittler Nach Gruner sind besonderst zwei Trends zu verzeichnen welche die Zusammenarbeit von Reisemittlern mit Hotelgesellschaften tangieren und zukünftig gegebenenfalls forcieren (Gruner: Distributionskanal Reisebüro in Hottelling Ausgabe 01/2005): 1. Kunden buchen zunehmend nicht erklärungsbedürftige Angebote online. Dazu gehört auch der Abschluss von Beherbergungsverträgen über das Internet. Erklärungsbedürftige Angebote (z.b. Offerten der Luxushotellerie), Hotelbuchungen aus Deutschland für internationale Haupturlaubsreisen und Travel Manager, die aus Implants aus Unternehmen agieren, werden jedoch weiterhin für Reisebüros wichtige Erwerbsquellen darstellen. 2. Durch die wettbewerbsbedingte Preisspirale sowie Provisionskürzungen wie sie z.b. Lufthansa von 9 Prozent auf 0 Prozent für innerdeutsche und europäische Flüge vorgenommen hat und wie sie auch von Reiseveranstaltern angedacht werden, sind die Erlöse der Reisebüros erheblich bedroht. Auf der anderen Seite sind Investitionen in den Aufbau eigener Stärken unverzichtbar und Kosteneinsparungen zwangsläufig. Hotelgesellschaften zahlen durchschnittlich 10 Prozent Povision für vermittelte Zimmer. Damit werden Hotels als wichtiger Umsatzträger für Reisemittler interessanter. 63

64 Vertriebspartner Reisemittler (Onlinebefragung in ) 64

65 Vertriebspartner Reisemittler Bisher wird das Reisebüro als Distributionskanal vor allem von 4 und 5 Sterne Hotels, sowie den großen Betriebe (> 50 Zimmer) benutzt. Mit einem durchschnittlichen Anteil von 12% am Umsatz, nimmt dieser Distributionskanal einen bedeutenden Stellenwert hat. Für die kleineren Betriebe ist dieser Kanal mit einem Anteil von 2% quasi nicht existent (Schegg/Fux: IT und Internetnutzung im Beherbergungssektor 2005). 65 (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)

66 Vertriebspartner Reisemittler 66

67 Vertriebspartner Reisemittler Vorteile für den Hotelbetrieb: Professionalisierung des Reisebürovertriebsweges über Kooperation mit renommierten deutschen Reiseveranstaltern einfachere, bessere Ansprache der Zielgruppen Veranstalter bieten Markenqualität exzellente Marktdurchdringung durch millionenfache Katalog- Auflagen deutschlandweite Werbung durch Kataloge standardisierte Darstellung geringes und überschaubares Investitionsrisiko für den Hotelbetrieb Im Vergleich zur Anzeigenschaltung preiswertere Neukundengewinnung Nutzung der Reservierungssysteme evtl. zusätzliche Gäste besonderst durch die Vermittlung in Vor- und Nachsaison (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 67

68 Vertriebspartner Reisemittler Merkpunkte für die Zusammenarbeit mit Reisemittlern Es muss berücksichtigt werden, ob die Zielgruppe des Reisebüros mit denen des Hauses konform gehen (Pircher-Friedrich 1. Aufl. S.135). Je weiter entfernt der Touristik-/Hotelmarkt, desto mehr ist der Hotelier auf die Zusammenarbeit mit Reisemittlern angewiesen (denn umso höher ist die Zahl der Gäste die über Reisemittler buchen). Der Hotelier sollte sich die für ihn passenden Reisemittler (z.b. Sporthotel spezialisierter Reisemittler auf Sportangebote) aussuchen, Kontakt aufnehmen und ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Der Hotelier sollte/muss alle Buchungen die über Reisemittler erfolgen, durch Garantien absichern (Anzahlung, Kostenübernahme Kreditkarte, Voucher, No-Show-Regelung) Klare Kontingente ausmachen: Kinderpolitik?, Wer zahlt die Kurtaxe?, Preise für Zusatzleistung wie HP oder Aufbettung, Abruffristen, Zahlungsmodalitäten. (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 68

69 Vertriebspartner Reisemittler Worauf bei der Zusammenarbeit mit Reismittler noch zu achten ist: Wenn es sich nicht um ein bekanntes Reisebüro handelt, sollte man zunächst Bonitätsauskünfte einholen Bei zu großen Kontingenten entstehen Abhängigkeiten. Es empfiehlt sicht mit Reisbüros mehrerer Länder zusammenzuarbeiten. Wenn der Tourismus im Land rückgängig ist, müssen in diesem Falle nicht so große Einbußen hingenommen werden Klare Kontingente ausmachen, um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen. Unbedingt geklärt sein müssen: Preise für Zusatzleistungen, Abzüge für evtl. beanspruchte Mahlzeiten, Preisnachlässe für Kinder oder Drittbetten, Abruffristen, Zahlungsmodus und Zahlungstermin 69 (Quelle: Pircher-Friedrich, Annemarie: Strategische Führung des Hotelbetriebs 1997)

70 Vertriebspartner Reismittler (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 70

71 Vertriebspartner Reisemittler (eigne Darstellung nach Berg: Tourismusmanagement 2006) 71

72 Vertriebspartner Reisemittler Overriding Kommissionen Zusätzliche Kommission (Sondervereinbarung) die über eine vorher fixierte Vertragssumme hinaus geht Bezahlung an Reiseveranstalter im Nachhinein Wird nur vom Differenzbetrag bezahlt! Üblicherweise durchschnittlich 2-3% (Quelle: Karin Stefanie Pichler (Kohl & Partner): Vortrag Verkaufen über Reisebüros Hotel Zollner) 72

73 Loyalisierung der Reisemittler 73 (Gruner, Axel: Markenloyalität in der Hotellerie 2003)

74 Bemühungen des Hoteliers um Expedienten Welche Faktoren veranlassen Sie, bestimmte Hotels für Ihre Gäste zu buchen, die keinen konkreten Hotelwunsch geäußert haben? (Offene Frage (O. F.), Mehrfachantworten möglich) (Gruner, Axel: Markenloyalität in der Hotellerie 2003) 74

75 Bemühungen des Hoteliers um Expedienten (Onlinebefragung in ) 75

76 Wie kommt man an gute Reisebüroadressen? durch Pressebeobachtungen durch Erfahrungsaustausch mit Berufskollegen durch den Besuch von Fremdenverkehrsmessen durch Informationen von Hoteliervereinigungen durch Informationen der lokalen Fremdenverkehrsorganisationen durch Informationen der Reiseveranstalter (vgl. Pircher-Friedrich: Strategische Führung des Hotelbetriebs 1997) 76

77 Fünf Todsünden der Hotellerie im Umgang mit Reisemittlern Hotelzimmer werden überbucht und die Reisemittler von der Änderung nicht / oder nicht rechtzeitig benachrichtigt. Änderungen der im Katalog beschriebenen Zimmerausstattung werden den Reisemittlern nicht gemeldet oder Baustellen vor Ort verschwiegen. Zimmer werden bei direkter Nachfrage oder vor Ort zu günstigeren Preisen angeboten als im Katalog. Hotels geben ihre Kontingente nicht vollständig an, im System ist das Haus ausgebucht, bei direkter Nachfrage sind aber noch Zimmer frei. Provisionen werden nur schleppend oder gar nicht bezahlt, und die Bearbeitung von Reklamationen dauert zu lange. (Vgl. ov.:was die Counter-Kraft am meisten ärgert, in: fvw Hotel spezial, Nr. 10, , S. 9) 77

78 Reisebüro & Hotellerie Der Hotelmarkt als Umsatzbringer wird von den Reisebüros noch zu wenig beachtet Im Vergleich mit der Airline-Industrie kommen auf 8 10 Flugbuchungen nur 1 Hotelbuchung Viele Reisbüro-Manager haben nur wenig Interesse an Hotelbuchungen, den Sie verbinden mit der Hotellerie - teilweise immer noch - folgende Stichpunkte: wenig Transparenz Abwicklungsprobleme keine kundengerechten Angebote (vgl. Update Magazin für Führungskräfte im österreichischen Reismarkt Juni 2006) 78

79 Konflikte Reisebüro & Hotels Hotels versuchen dem Reisebüro die Kunden abzujagen und wollen diese zur Direktbuchung im Hotel überreden Reisebüro und Veranstaltergäste zahlen müssen oftmals mehr als der normale Hotelgast bezahlen Bei einer Provision von 8-10% scheuen sich viele Reisebüros aufgrund der hohen Buchungs- und Kommunikationskosten, Einzelbuchungen für ein Hotel anzunehmen. Enge Preisgestaltung auf Seiten der Hotellerie, lässt wenig Spielraum für Reisbüro-Provisionen Reisbüros fordern Zusatzleistungen vom Hotel dies fordert vom Hotelier Kreativität und Bedeutet zudem eine erheblichen Zeit- und Mehraufwand Reisebüros möchten möglichst lang über Kontingente verfügen Hoteliers möchten ihre Kapazitäten am liebsten mit high yield Kunden auslasten 79

80 Konflikte Reisebüro & Hotels Zu Konflikten zwischen Reisebüro und Hotel kommt es z.b. auch dann, wenn der Hotelier einen Scheck (in Landeswährung) für die Provision an das Reisebüro sendet dem Reisebüro entstehen so erhöhte Bankspesen für die Einlösung des Checks. Lösung? Das Unternehmen Net Trans verfolgt durch eine automatische Datenübermittlung von Amadeus auf Wunsch jede Hotelbuchung und kümmert sich um die Provisionszahlung Summe wird in Landeswährung (des RB) auf ein Bankkonto überwiesen Kosten im Durchschnitt 1,50 pro Übernachtung (vgl. Update Magazin für Führungskräfte im österreichischen Reismarkt Juni 2006) 80

81 Marketing- und Vertriebskooperationen 81

82 Marketing- und Vertriebskooperationen Zentrale Verkaufs- und Reservierungsorganisationen fördern den indirekten Verkauf von Hotelleistungen. Diese können als Kooperation auftreten, um die ihnen angeschlossenen Hotels zu vermarkten, wie z.b. The Leading Hotels of the World oder Best Western. Oder sie vermarkten unter ihrem umbrella sowohl Privathotels als auch solche Kooperationen, die diese Verkaufs- und Reservierungsfunktion an sie delegieren. Beispiele hierfür: SRS (Steigenberger Reservation Service) Utell HRS (Seitz: Hotellerie- und Gastronomiemanagement Studienbrief Tourismusfachwirt DRV) 82

83 Marketing- und Vertriebskooperationen Leistungen von Marketing- und Vertriebskooperationen: Laden die Daten des Hotelbetriebs in das CRS der Kooperation Viele Kooperationen bieten eine nationale meist internationale Werbe- und Vertriebsplattform Erweiterte Zielgruppenansprache Eigene Reservierungszentrale die vom Kunden per Telefon, Fax oder Internet erreicht werden kann. Anbindung an meist eines oder mehrer GDS-Systeme Stärker Verkaufaktivitäten Gebündelter Marktauftritt PR-Arbeit Schulungen Helfen bei den Distributionsbemühungen des Mitgliedsbetriebes 83

84 Marketing- und Vertriebskooperationen Der Anschluss an eine Kooperationsgruppe kann für den Hotelier eine sehr sinnvolle und nützliche Art sein, um seine Hotelleistungen zu vertreiben. Vor Beitritt sollten aber folgende Punkte geprüft werden: Passt die Kooperation zu der Marketingstrategie meines Hotelbetriebs? Verfügt die Kooperation über eine bekannte und angesehene Marke? Übernimmt die Kooperation Aufgaben die vom Hotel nicht alleine bzw. gleich gut bewerkstelligt werden können? Ist der Beitritt zu Kooperation für den Betrieb finanziell tragbar. (Quelle bis hier: vgl. DEHOGA /SHV : Marketing der Gastfreundschaft 1994) Welche Marketingleistungen sind im Basisbetrag inbegriffen wofür muss zusätzlich gezahlt werden? Welche Gebühren fallen an (fixe Kosten, variabel Kosten)? Können die Preise und Verfügbarkeit im Reservierungssystem von Hotelier selber angepasst werden? Welches Reservierungssystem wird verwendet? Zusammenarbeit mit GDS? Welches GDS eins oder mehrere? Buchungsgeschwindigkeit? Kommt die Reservierung in Echtzeit beim Hotel an, oder erfolgt die Buchung über Umwege 84

85 Hotelrepräsentanzen Hotel-Repräsentanzen oder Hotelvertretungen sind unabhängige Dienstleistungsunternehmen, die einzelne Hotelunternehmen oder Hotelgruppen in einer Region, einem Land oder einem Kontinent vertreten (vgl. Gardini 2004). Vorwiegend finden sich solche Hotel- Repräsentanzen im Ausland. Im Gegensatz zum Reisbüro / Reismittler der auf Basis einer umsatzabhängigen Provision arbeitet und seinen Geschäftssitz meist im Heimatland des Hotelbetriebs hat, arbeiten Hotel-Repräsentanzen mit festen jährlichen Sätzen abhängig von der vermittelten Beherbergungskapazität. Hauptaufgabe: Kontakt zu potentiellen Kunden und Medienvertretern, Reservierungsabwicklung, Präsentation des Hotels, Betreuung der Mitarbeiter von Reservierungssystemen (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 85

86 Hotelrepräsentanzen Hotelvertretungen bieten dem Hotel in Hinblick auf den Hotelvertrieb so ziemlich die gleichen Vorteile wie Reisebüros und Reisemittler. Allerdings verfügen Repräsentanzen meist über mehr Informationen über das jeweilige Hotelprodukt und kennen den Hotelmarkt. Vorteile des Vertriebs über Hotel-Repräsentanzen sind: Erschließung neuer Märkte Größere geographische Reichweite der Marketing- und Verkaufbemühungen. Aufbau und Pflege von Abnehmern im vereinbarten Absatzgebiet im weitesten Sinne Verkaufanbahnung z.b. durch Firmenbesuche Können Aufgaben der Marktforschung oder Werbung in ihrem Absatzgebiet erfüllen wie z.b. Befragungen, Mailings, Versand von Hotelprospekten, PR (vgl. Bart/Benden/Theis 1994) 86

87 Hotelrepräsentanzen Hotelrepräsentanzen wie z.b. Atel (Frankreich) Keytel (Spanien) Hotusa (Spanien) sind über den Pegasus-Switch an die globalen Distributionssysteme angeschlossen. 87

88 Tourismusamt Im Inlandstourismus bevorzugen inzwischen immer mehr Gäste die Kontaktaufnahme mit den örtlichen Vermarktungsträger, damit ihnen dieser aus dem örtlichen Gesamtangebot gezielt und zugleich objektiv z.b. Unterkunftsleistungen als Zimmernachweis oder als Zimmervermittlung anbieten kann. Hierfür sind ein elektronisches Informationsund Reservierungssystem (IRS) auf örtlicher Ebene unumgänglich geworden. Außerdem wird dadurch gewährleistet, nach Büroschluss oder am Wochenende in Form einer Schaufensterlösung oder in Form einer freistehenden Infosäule aktuelle Frei- und Belegtmeldungen anzuzeigen. (Luft: Grundlegende Tourismusbetriebslehre 1996) 88

89 Tourismusamt Das örtliche Tourismusamt hat die Aufgabe das touristische Angebot und die Beherbergungsmöglichkeiten des Tourismusortes zu vermarkten Die Vermittlung von Unterkünften ist eher als Nebentätigkeit der Tourismusämter zu verstehen primär steht die Tourismusförderung im Vordergrund Teilweise übernehmen Tourismusämter selbst die Vermittlungsfunktion wie Zimmerreservierung oder Abschluss von Beherbergungsverträgen Eine gute Zusammenarbeit ist besonders für kleinere Hotelbetriebe von Bedeutung Provisionen werden auch hier fällig (Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994) 89

90 Elektronische Vertriebskanäle (Weissensteiner: Webmarketing-Preispolitik im Internet ÖHV 2006) 90

91 Elektronische Vertriebskanäle Das Internet wird immer wichtiger in Bezug auf Information und Buchung von Hotels Boom von Onlinediensten, Tourismus- und Hotelportalen, sowie Call Centern Weltweite Verbreitung der Computer-Reservierungssysteme (GDS / CRS) 91

92 Elektronische Vertriebskanäle Warum sind elektronische Hotel-Reservierungssysteme wie CRS und GDS und neue Buchungsmedien wie das Internet wichtig für Hotelbetriebe? Hotelbetriebe benötigen immer kurzfristiger Zusatzgeschäft Hotelbetriebe wollen und müssen unbedingt das bestehende Geschäft erhalten Hotelbetriebe sollen mittelfristig eine wettbewerbsorientierte Preispolitik betreiben Hotelbetriebe müssen das Spiel der elektronischen Medien mitspielen, wenn sie langfristig auf den lokalen, den überregionalen und dem Weltmarkt präsent sein wollen. Hotelbetriebe benötigen langfristig bessere, ausführlichere und intelligente Kundeninformationen, um die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besser zu erkennen und um aus dem Kunden einen Stammgast zu machen. Hotelbetriebe wollen gezielt ihre Umsätze und Erträge steuern und die Vertriebspartner und Vertriebskosten kontrollieren. (Quelle: verändert nach Spalteholz / 92

93 Vorteile elektronischer Vertriebskanäle Vorteile für den Kunden: Keine Gebundenheit an Öffnungszeiten der Reisbüros Selbstständiger Vergleich der Angebote möglich Informationen via Internet sind von überall auf der Welt abrufbar. Kunde fällt Entscheidung aufgrund seiner Meinung und kann nicht von Reisebüromitarbeitern beeinflusst werden. Vorteile für das Hotel: Beim Vertrieb über die eine Homepage -Kostenersparnis, da die Provisionen für die Mittler wegfallen Direkte Erreichbarkeit der Kunden Personalersparnis und dadurch Kostenersparnis Schnelle Informationsverarbeitung 93

94 Elektronische Buchungskanäle (Quelle: DICON Beratung-Marketing-Management) 94

95 Hotel-Reservierungssysteme (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 95

96 Hotel-Reservierungssysteme 96

97 Online Reservierungssystem für Hotels (Quelle: 97

98 Hotel-Reservierungssysteme 98

99 Computerisierte Reservierungssystem und Globale Distributionssysteme (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 99

100 Definition CRS Computer-Reservierungssysteme sind elektronische Medien zum Vertrieb von Reiseleistungen, die den Benutzer über Leistungen, Preise, und Vakanzen informieren und ihm den Kauf (Reservierung, Buchung) über ein Terminal ermöglichen (Freyer: Tourismus 6. Aufl. 1998) Internationale oder globale Computer-Reservierungssysteme stellen sowohl Informations- und Kommunikations- als auch Reservierungsund Vertriebssysteme dar. Sie sind von Fluggesellschaften betriebene Systeme, die dem Reisemittler, dem Leistungsanbieter sowie dem Endnutzer mit Hilfe der Datenübertragung Informations-, Kommunikations-, und Reservierungsfunktionen mit einheitlicher Benutzeroberfläche anbieten und den Betreibern relevante Informationen über den Markt liefern. (Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1998) 100

101 CRS - Geschichte 50er Jahre, vorwiegend manuelle Buchungen, jedoch erste Überlegungen im Hinblick auf ein technisches System CRS - Entwicklungsphase (Ende 1950 Mitte 1960) 1964 wurde das erste Echtzeit-Datenfernverarbeitungssystem namens Sabre eingeführt CRS - Aufbauphase zu leistungs- und marktfähigen Informations- und Reservierungssystemen (Mitte 1960-Mitte 1970) 1976 Einsatz von CRS in Reisebüros 1978 Deregulierung des Luftverkehrs Neue Anbieter entwickelten neue CRS, diese wurden zum unverzichtbarem Instrument bei der Verarbeitung wachsender Datenmengen etablierte CRS auch in Europa 1987 Entwicklungen der CRS GALILEO und AMADEUS 1987 Mitte 1990 Vernetzung der CRS und Konsolidierung zu globalen Systemen Seite Mitte der 90er Jahren sind CRS auch in alternativen Vertriebswegen aktiv, Integration des CRS - Zugangs im Internet (vgl. Schulz/Frank/Seitz: Tourismus und EDV 1996 und Echtermeyer 2000 in Landgrebe: Internationaler Tourismus) 101

102 CRS - Geschichte 102 (Quelle Inkpen: Information Technology for Travel and Tourism 1994)

103 Wie funktioniert ein CRS Das CRS verbindet Anbieter von Reiseleistungen (z.b. Hotel, Airlines, Reiseveranstalter, Bahn, Schifffahrtsunternehmen usw.) und Vermittler von Reisen (z.b. Reisebüro, Firmenreisestellen, Reisemittler). Die Vermittler greifen über Terminals, die über ein Leitungsnetz an das CRS angeschlossen sind, auf die Produkte und Dienstleistungen der Anbieter (z.b. Hotels) zu. Die Angebote von z.b. Hotels, Flug oder Mietwagen, können entweder direkt im CRS gespeichert sein oder sie sind in eigenen Reservierungssystemen der Anbieter enthalten, auf die Reisebüros über den Kanal CRS zugreifen können. Das ist die Regel bei Reiseveranstaltern. (vgl. Kropp: Elektronische Reservierungssysteme in Roth/Schrand: Touristik-Marketing 3. Aufl. 1998) 103

104 CRS Das CRS speichert, verwaltet, verteilt, empfängt und verarbeit Daten von Produkten gleicher logischer Struktur zum Beispiel bei Hotels: Betten, Zimmer, Standort Vertriebspartner ist nicht das CRS, das CRS ist nur das Reservierungssystem des Vertriebspartners (z.b. Hotelkooperation) Zudem dient das Hotel-CRS als Marketing-Plattform und erlaubt es, eine schnellere Markttransparenz über das Hotel und seine Konkurrenten zu erhalten, was allerdings zu einem verstärkten Preiswettbewerb geführt hat (vgl. Buer: 1997 S. 291). CRS & Vertriebspartner = Das CRS ist das Reservierungssystem des Vertriebspartners 104

105 CRS Im Allgemeinen bündeln CRS-Systeme touristische Informationen über: Tarifklassen, Flugtarife Flugzeiten Sitzplatzverfügbarkeiten Abflug- und Ankunftszeiten In-Flight-Service Eisenbahnverbindungen Zimmerverfügbarkeiten und preise von Hotels Mieten für Tagungsräume Impfvorschriften, Visabestimmungen Reiseziele, Klimatabellen Mietwagenpreise usw. 105

106 Vorteile CRS für die Hotellerie (Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1997) 106

107 Computerisierte Reservierungssystem und Globale Distributionssysteme CRS-Systeme Regionale Systeme: PC-gestützte Systeme für Zimmernachweis und -vermittlung (teilweise mit Anschluss an nationale Systeme) z.b. IRIS, TIBS Nationale Systeme: Europäische länderspezifische Multi-Access- Systeme mit komplettem Leistungsangebot z.b. START, SMART Globale Systeme ursprünglich Single-Access-Systeme primär für Luftverkehr mit weltweiter Verbreitung und zunehmender Anzahl von weiteren Leistungsanbietern z.b. Galileo, Amadeus, Worldspan, Sabre 107

108 CRS-Systeme 108

109 Computerisierte Reservierungssystem und Globale Distributionssysteme Leistungskomponenten eines CRS: (Quelle: Prof. A. Schulz FH Kempten) 109

110 Verkaufswege via CRS Gast Reisebüro CRS Hotel Gast CRS Hotel Gast CRS Kooperat.zentrale Konzernreservierung Hotel (Seitz: Hotelmanagement 1997) 110

111 Marketingfunktion CRS Angebotsbündelung Vertrieb Erschließung neuer Märkte Kostensenkung/Produktivitätssteigerung Frontoffice-/Backoffice-Verwaltung Kommunikation/Information Kostentransparenz Ertragsoptimierung weltweiter Vertrieb und Service 111

112 Anschluss an ein CRS Es gibt ca. 10 relevante CRS im Weltmarkt (z.b. TRUST International von Cendant, SynXis, das jetzt zu Sabre gehört, NetRez und Unirez von Pegasus, i-hotelier von Travelclick, etc.), die von Hotelgruppen und Hotel-Vertriebspartnern gewählt werden können, um die Basis für die elektronische Distribution zu ermöglichen. Es ist die Schaltzentrale für Vertrieb über elektronische Medien. (Quelle: 112

113 Anschluss an ein CRS (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 113

114 Zugriff auf ein CRS Für den Zugriff auf die Reisevertriebssysteme haben sich zwei technologische Konzepte differenziert: Single Access Systeme: Hoteldaten werden zentral im CRS gespeichert, die Leistungen werden zusammengefasst in einem PNR dargestellt. Durch eine einzige Anfrage können alle Hoteldaten z.b. auf dem Bildschirm des Reisebüros angezeigt werden. Das Anund Ausgabeformat ist jeweils einheitlich. Der Nachteil von Single- Access-Systemen besteht darin, dass es aufgrund des hohen Informationsvolumens in den Spitzenperioden zu Verzögerungen bzw. Fehlern in der Datenübertragung kommen kann. D.h. die Information ist unter Umständen nicht auf dem neuesten Stand (Schmidt: Computer-Reservierungssysteme im Luftverkehr 1995) 114

115 Aufbau Single Access-System 115

116 Zugriff auf ein CRS Multi Access Systeme: Bei diesem System gibt es keine zentrale Datenbank, der Systembetreiber stellt nur eine Schnittstelle zwischen Systembetreiber und Systemteilnehmer dar. Systemabonnenten wie z.b. Reisemittler greifen direkt auf die Reservierungssysteme der Systemteilnehmer (z.b. Hotel) zu, um dort z.b. eine Reservierung vorzunehmen. Weil kein zentraler Zugriff auf eine Datenbank erfolgt, sind verschieden PNRs einzurichten (Pompl: Luftverkehr 4. Aufl. 2002) Das CRS fungiert als Switch Board zwischen den Datenbanken. 116

117 Darstellung des Hotels im CRS 117

118 Pro und Contra CRS Pro Nutzung des Vertriebswegs Reisebüro Vermarktung von Restkontingenten Flexible Verwaltung der Reiseveranstalterkontingente weltweite Präsenz Contra hohe Investitionskosten für das Hotel (teilweise ist eine spezielle Schnittstelle erforderlich hohe Gebühren und Provisionen (meist über 10%) teilweise wird die Abgabe von Mindestkontingenten gefordert 118

119 Vom CRS zum GDS über Switch Companies (Hart 1997) 119

120 Vom CRS zum GDS über Switch Companies Switch Companies und Hotels (Hintergrund) Die Kosten bzw. der Aufwand für eine Direktanbindung / Direktschnittstellte von Hotel zu einem GDS war bzw. ist für kleinere Hotels kaum tragbar Switch Companies wie Pegasus oder WIZcom stellen Hotels ihr KnowHow und eigene Systeme zur Verfügung, so das auch Hotels zu geringeren Kosten im GDS buchbar gemacht werden Mit dem Aufkommen des Internets, sahen sich Switch Companies zudem gezwungen, eigene Hotelportale zu eröffnen um ihren Hotels den Internetvertrieb zu ermöglichen 120

121 Vom CRS zum GDS über Switch Companies (Seitz: Hotelmanagement 1997) 121

122 Vom CRS zum GDS über Switch Companies Teilnehmende Ketten und Hotelbetriebe übermitteln ihre Angebote die über GDS vermarktet werden sollen, an eine Switch Company, die diese Daten in die Darstellungsweise und Formate des jeweiligen GDS transformiert und konvertiert (Weithöner, Uwe; Grundlagen des E-Commerce in der Tourismuswirtschaft; WiWi-Online.de). Seit 1994 besteht mit dem Pegasus Switch für die Hotellerie die Möglichkeit die Gebühren für das GDS zu umgehen. Pegasus berechnet den Hotels nur in etwa die Hälfte der GDS-Kosten. Der Pegasus Switch verbindet aber nicht nur die großen GDS mit dem Hotelreservierungssystem, sondern auch Buchungsmaschinen, Internetportale und Veranstalter mit dieser Technik ist die Hotellerie den Airlinesystemen weit voraus (vgl. o.v. Touristik Report GDS werden verlieren ). 122

123 Zusammenfassung Datenfluss bis zum GDS Um Hoteldaten wie Preise und Verfügbarkeiten aus dem Property- Management-System (z.b. Hogatex, Fidelio) zu extrahieren, wird ein zum PMS kompatibles Computer-Reservierungs-System (CRS) benötigt. Damit die Daten vom CRS in ein GDS gelangen, muss eine Switch Company (THISCO, Wizcom) zwischengeschaltet werden, die die Datenaustauschbarkeit sicherstellt Switching Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP) wie Pegasus oder Wizcom stellen die Datenaustauschbarkeit zwischen GDS und CRS her. Sie bündeln die Leistungen unterschiedlicher Reservierungssysteme und stellen diese weiteren Vertriebswegen zur Verfügung 123

124 Computerisierte Reservierungssystem und Globale Distributionssysteme (Kärcher 1997) 124

125 GDS-Systeme Aufgrund ihrer weltweiten Präsenz, werden CRS, die Allianzen mit Systemanbietern externer Märkte eingegangen sind, als Globale Distributionssysteme (GDS) bezeichnet (Sterzenbach/Conrady: Luftverkehr 3. Aufl S.456). Im Gegensatz zu den nationalen Anbieter beinhalten sie primär global ausgerichtete Leistungsträger. In Europa konnten sich bisher nur vier bedeutende GDS durchsetzen: Amadeus Sabre Galileo Worldspan 125

126 Marktanteile der GDS (Focus 25/02) 126

127 Die GDS - Buchung (Amadeus Germany 2007) 127

128 GDS & Hotellerie (hottelling 04/2004) 128

129 Vergleich der GDS (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 129

130 Vergleich der GDS (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 130

131 Anbindung an ein GDS Bei der Wahl des passendes GDS-Vertriebspartners, kann in vier Unternehmensformen/Möglichkeiten unterschieden werden: 1. Technologische Verbindung zu einem GDS 2. Reservierungssysteme und Marketingorganisationen 3. Hotel-Kooperationen 4. Hotelketten und Franchisegeber 131 (Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr )

132 Anbindung an ein GDS Technologische Verbindung zum GDS Vertriebspartner laden die Daten des Hotels in ihr CRS Weitertransport der Daten an die verschiedenen Märkte mittels der GDS-Systeme Zielgruppen beschränkt auf Reisebüros und lmplant-büros & lnternet Keine Beratung der Hotelier ist selbst verantwortlich für die Qualität der Hoteldaten Preisgünstigste Anbindungsmöglichkeit allerdings nur erfahrenen Hoteliers zu empfehlen 132 (vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr )

133 Anbindung an ein GDS Technologische Verbindung zum GDS Die technologische Verbindung zum GDS kann von sog. unabhängigen CRS-Agenturen wie z.b. Reconline Web.Res MyFidelioNet Hot. Key SynXes Easyres durchgeführt werden. 133

134 Anbindung an ein GDS Technologische Verbindung zum GDS (Beispiel myfidelio.net) ( 134

135 Anbindung an ein GDS Technologische Verbindung zum GDS Im Vertriebshandbuch des DeHoGa`s Niedersachsen findet sich ein Angebot von der TourOnline AG für eine technologische Verbindung zu einem GDS: Kosten: Einmalige Gebühr: 550,00 monatliche Gebühr: 29,00 je Buchung: 10% Reisebüroprovision 10,00 No Show Gebühr 135

136 Anbindung an ein GDS Reservierungssysteme und Marketingorganisationen Landen die Hoteldaten in ein CRS eingeschränkter Vertrieb in Richtung Reisebüromarkt Erweiterte Zielgruppe Unterstützen den Hotelier in Fragen des Marketing und des Hotelvertriebs Call Center für die Reservierungsaufnahme Bieten dem Hotelier eine Werbeplattform 136

137 Anbindung an ein GDS Definition Hotelkooperation Zusammenschluss mehrer Einzelhotels, mit dem Ziel, Erfahrungsaustausch zu betreiben und durch Zentralisierung einiger Funktionen, wie Marketing, Vertrieb, Einkauf und Schulung des Personals bessere Konditionen zu erreichen und Synergieeffekte zu erzielen. Der Begriff "Kooperation" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Zusammenarbeit. Eine Kooperation ist eine freiwillige Zusammenarbeit von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Einzelhotels mit dem Ziel, gemeinsam betriebliche Aufgaben effizienter zu lösen ohne die unternehmerische Entscheidungsfreiheit vollständig aufgeben zu müssen. (Nyffeler/Müller: Kooperationen in der Hotellerie 2003) 137

138 Anbindung an ein GDS Hotel-Kooperationen Alle Leistungen der anderen beiden Formen Branding = weichen Markennamen z.b. Romatik-Hotels aktives Marketing und aktiver Verkauf Unterstützen das Hotel bei Eigenaktionen Homogenes Hotelportfolio Stärkere Marktauftritt stärkere Marktmacht Kooperation ermöglicht die Realisierung von Rationalisierungsvorteilen, die in der gemeinschaftlichen Ausübung von Unternehmensfunktionen, z.b. im Einkauf, in der Produktion oder im Marketing liegen (Bleile: Tourismusmärkte 1995) Abstimmung bei preispolitischen Maßnahmen 138

139 Anbindung an ein GDS Quelle: cost& Logis Juli

140 Anbindung an ein GDS Kosten für Hotelkooperation Beispiel: Flair Hotels 140

141 Anbindung an ein GDS Definition Hotelkette Als Hotelkette, Hotelgesellschaft oder Hotelgruppe werden alle Unternehmen bezeichnet, die mindestens zwei Hotels betreiben oder einen wesentlichen Einfluss auf die Betriebsführung, z.b. im Rahmen eines Franchisevertrages ausüben. (Gewald: Handbuch des Touristik und Hotelmanagement 1999) Schultze, beschreibt eine Hotelkette als "einen horizontalen Zusammenschluss mehrerer Hotelbetriebe unter einheitlicher Leitung mit einem hohen Zentralisierungsgrad und direktem Zugriff auf dezentrale Funktionen in den Einzelbetrieben." (Schultze 1993) 141

142 Anbindung an ein GDS Hotelketten und Franchisegeber Alle Leistungen der anderen drei Formen zentralisiertes Marketing Schulungen der Mitarbeiter im Vertrieb z.b. bei Accor: Distribution- Manager, Distribution-Passport Hard Brand hohe Beitrittskosten 142

143 Anbindung an ein GDS Hotelketten Direktanbindung an ein GDS 143

144 Anbindung an ein GDS 144 Quelle: : Hotels Corporate 300 Ranking, July 2006

145 Anbindung an ein GDS (Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr ) 145

146 Seamless Next Generation Diese neue Übertragungstechnologie ermöglicht dem Travel Agent / Reisemittler (und anderen GDS-Nutzern),via GDS in Echtzeit direkten Zugriff auf Zimmerbeschreibungen, Buchungsbedingungen, Raten und Preise und Verfügbarkeiten direkt aus dem Hotel-CRS. Vorteile: Raten und Verfügbarkeitsanzeigen direkt aus dem Hotel-CRS Informationen und Daten in Echtzeit Ausführlichere und umfangreichere Informationen als reine GDS- Hotelbeschreibungen Reduzierung von Fehlinformationen Übersichtlichere Darstellung Schnellere Bestätigung Zeitersparnis (Wartungsaufwand für Rate und Verfügbarkeiten) 146

147 Seamless Next Generation Die Benutzer- und Buchungsfreundlichkeit wird erhöht. Stets aktuelle und akkurate Informationen. Für Next Generation Seamless oder auch bekannt als NGS wurden von den GDS verschiedene Produkte Entwickelt. NGS-Produkte der Globalen Distributions Systeme: Sabre Galileo Amadeus WorldSpan: Direct Connect Shopper Inside Shopper Dynamic Access Integrated Source 147

148 GDS & Hotellerie Das Hotel darf nur einmal im GDS gelistet sein Eintrag in ein GDS lohnt sich für ein Hotel ab ca. 50 Betten Bei Hotelgruppen wird davon ausgegangen das mittlerweile 8-10% des Gesamtumsatzes über GDS generiert wird. GDS erzeugen auch bei den Hoteliers einen zusätzlichen Preisdruck, so wurden z.b die Buchungs- und Listungsgebüren abermals erhöht nur % der gesamten Hotelkapazitäten werden über GDS vertrieben GDS Buchungen hauptsächlich im Business Segment Angebotsdarstellung im GDS beschränkt, es gibt nur sehr geringe Möglichkeiten wie z.b. Lage und Serviceeinrichtungen des Hotels zu beschreiben Geringe Vertrautheit der Mitarbeiter im Leisure-Travel mit GDS- Hotelbuchungen (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 148

149 GDS & Hotellerie Und eine Anmerkung: Die GDS sind primär Buchungssysteme, keine Informationssysteme. Möglichst viele Transaktionen (Buchungen) bei Möglichst wenig allgemeinen Systemanfragen (Informationen) werden von den Betreibern weder gewünscht noch unterstützt. (Barthel, Jürgen: Travel-Management ein Berufsbild ändert sich Vortrag Business Travel Forum 2000) Der zentrale Mehrnutzen, welche die GDS auch in Zukunft zu schaffen vermögen, besteht aus der Integration verschiedener Leistungen auf einer und derselben Buchungsplattform (Laesser Christian. (1998). Destinationsmarketing im Zeitalter des Internet (vergriffen Aufl.). Haupt, Bern) 149

150 GDS & Auswirkungen durch das Internet Die Monopolstellung der GDS im Reisevertrieb geht verloren Moderne Internettechnologie führt zu mehr Direktanbindungen Entwicklungen im Low Cost Segment Airline & andere Leistungsträger hat zu sinkenden Margen geführt und die GDS Kosten prozentual erhöht GDS Kosten nur bei high-yield Kunden vertretbar deshalb werden nicht alle Tarife über alle Kanäle verfügbar gemacht GDS sehen sich nach anderen Einnahmequellen als dem ursprünglichen Hauptgeschäft um 150

151 Zukunft GDS GDS-Systeme sehen ihre Zukunft im Internetvertrieb GDS kaufen sich in Internetportalen ein oder kaufen sie auf Eigene Internetportale werden erstellt 151

152 Zukunft GDS In der Zwischenzeit haben auch GDS neue Direktschnittstellen (z.b. Amadeus OTEDIS) zu Hotels mit zusätzlichen Internetportalen entwickelt Die Vermarktung erfolgt sowohl an kleine Hotels als auch an große Hotels oder Hotelketten Sog. Consolidator stehen mit ihren CRS in Konkurrenz zu den GDS diese werden als GNE`s (GDS New Entrants) bezeichnet Entwicklung von Tools in Zusammenarbeit mit GDS z.b. SAP Travel- Planning & GDS kaufen Switch Anbieter GDS entwickeln Produkte für die Kunden ihrer Kunden (so haben z.b. Reisebüros die Chance die Tools wiederzuverkaufen - Kundenbindung 152

153 Herausforderungen für GDS Direktvermarktung der touristischen Leistungsträger über das Internet (Hotels, Mietwagen etc.) Optimierung des Kosten- / Nutenverhältnis für GDS Buchungen Neue Online-Vertriebsplattformen (Travelocity, Opodo, Ortbiz) Innovative Anbindung an Inventory Systeme (z.b. Open Skies) 153

154 So steigern Sie ihre GDS - Buchungen Überprüfen Sie Ihren Anschluss. Können Sie Ihre GDS Preise jederzeit selber ändern? Und wenn ja, wie viel Zeit verstreicht, bis die Änderungen bei den Reisebüros der GDS sichtbar sind? Für proaktives GDS Marketing sind sie auf Verfügbarkeitsund Preisupdates in Echtzeit angewiesen. Überprüfen Sie Ihre Hotelbeschreibungen. Lassen Sie sich Ihren elektronischen Hotelprospekt von Ihrem GDS Provider zukommen lassen - und zwar pro GDS. Stellen Sie sicher, dass alle Angaben korrekt und für Reisebüropartner leicht verständlich sind. Fördern Sie Ihren GDS Verkauf. Lassen Sie sich von Ihrem GDS Provider über die verschiedenen Promotionsmöglichkeiten in den GDS informieren. Viele davon sind übrigens kostenlos. (Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet

155 So steigern Sie ihre GDS - Buchungen Beobachten Sie Ihre Mitbewerber. Überprüfen Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber regelmäßig. Wenn Sie es sich finanziell leisten können, abonnieren Sie einen Benchmark Report, der Ihr Hotel in Bezug zu Ihren wichtigsten Mitbewerbern setzt (TravelClick, US$ pro Jahr). Kostenlose Alternative: steuern Sie den Internetauftritt von Amadeus ( regelmäßig an und überprüfen Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber. Spielen Sie mit Preisen und Verfügbarkeiten. Nutzen Sie das Revenue Management Potential der GDS und ändern ihre Preise/Verfügbarkeit je nach Buchungsstand kurzfristig, um zusätzliche Nachfrage generieren zu können. (Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet

156 So steigern Sie ihre GDS - Buchungen Bezahlen Sie Ihre Reisebürokommission - und zwar prompt. Hört sich für viele banal an, ist aber immer noch der Kritikpunkt Nr. 1 der Reisebüros, wenn es um Hotelbuchungen geht. Wichtig: wenn Sie die Reisebürokommission über Ihren GDS Provider abwickeln, überprüfen Sie, ob dieser sie auch prompt weiterleitet. Pflegen Sie Ihre GDS Stammkunden. Verlangen Sie von Ihrem GDS Provider die Namen der Reisebüros, die Ihr Hotel häufig buchen und integrieren Sie diese Adressen in Ihre Stammkundenpflege. (Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet

157 Zusammenfassung CRS/GDS Die Hauptfunktionen von Computerized Reservation Systems (CRS)/Global Distribution Systems (GDS) liegen in der Anzeige von Produkt- und Preisinformationen, Reservierung und Buchung von Flugtickets, Mietwagen und Hotels. Der Anbieter liefert in Echtzeit die Informationen über die Leistungen und Angebote der Reiseanbieter an die Reisebüroterminals und ermöglicht die unmittelbare Buchung (FORWIN- Bericht) Im Hotelbereich beziehen sich CRS`s hauptsächlich auf die Verfügbarkeiten der Hotelzimmer. Daten in einem CRS können das komplette Leistungsangebot eines Anbieters beschreiben und eine umlimitierte Anzahl von Ratenstrukturen aufnehmen. In einem Hotel- CRS können jederzeit die Angebotspreise so geändert werden, das sie nur einem konkreten Interessenten offenbart werden, anderen Kunden aber nicht offen gelegt werden (vgl. G.Schoolmann: Zahlen Sie was Sie wollen

158 Zusammenfassung CRS/GDS Komponenten eines CRS/GDS: Präsentation der Produkte Integration von Angeboten (Paketbildung) Beratung Preisvergleiche aus verschiedenen Tarifdatenbanken Konfiguration von Produkten und Leistungen (mass customization) Verfügbarkeitsprüfung Tarifierung Ticketing Reservation und Buchung Zahlungsabwicklung Versicherung 158

159 Hotelvertrieb 159

160 Vertriebspartner ohne GDS Internetbuchungsplattformen Vertriebspartner ohne GDS Hotelportale Selbstständige Hotelverkäufer DER-Voucherprogramm 160

161 Nutzung des Internets in Hotels 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Nutzung moderner Kommunikation 83,4% 94,3% Erreic hen zusätzlicher Gäste 79,8% 94,3% Sc hnelligkeit der Kommunkation 76,7% 94,3% Ansprac he von neuen Gästesegmenten 54,7% 65,0% Kostengünstigere Kommunkation 38,0% 50,9% (Hinterhuber et al zit. bei Waiguny, Martin Erfolg durch etourism ) 4 Stern 3 Stern 161

162 Ziele des Interneteinsatzes (Tourismusbenchmarking CH, 2005) 162

163 Internetportale als Vertriebspartner 163 (IHA 2007)

164 Vorteile des Vertriebs über Internetportale Der Kunde kann sich 24 Stunden täglich über die Produkte und Dienstleistungen des Hotels informieren Das Informations- und Buchungsangebot sind nicht ortsgebunden Dem Gast kann schnellstmöglich aktuelle Information verfügbar gemacht werden Reduzierung der Vertriebskosten durch Disintermediation Ausschaltung von traditionellen Absatzmittlern Erschließen neuer Kundengruppen Sparen Zeit der Kunde muss z.b. nicht im Hotel anrufen und sich über Preise und Verfügbarkeiten informieren (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 164

165 Herausforderungen im Internetvertrieb (Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007) 165

166 Was schätzen Gäste an Buchungsplattformen? 166

167 Buchung von Kunde über Portal zum Hotel (Bsp. hotel.de) (hotel.de o.v.: Kosten senken durch Online-Hotel-Reservierungen) ITB 2006) 167

168 Was manche Hotels unter Buchbarkeit verstehen (Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007) 168

169 Was sich der Gast wünscht (Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007) 169

170 Anforderungen an ein effizientes Online-Buchungssystem Eine Studie der Fachzeitschrift Top Hotel, die im Juni und Juli 1998 eine Umfrage durchgeführt hat, stellte folgende Anforderungen an ein effizientes Online-Buchungssystem: 1. Für die angeschlossenen Hotels muss die Möglichkeit bestehen, regelmäßig ihre Verfügbarkeitsdaten im Internet zu aktualisieren. 2. Zimmerkontingente sollten für bestimmte Zeiträume hinterlegt werden können. 3. Es muss die Möglichkeit bestehen, dem Gast sofort nach dem absenden der Buchungsanfrage eine garantierte Reservierungsbestätigung zuzustellen 170

171 Probleme mit Online- Buchungsplattformen Vertriebskosten von % belasten zunehmend die Betriebsergebnisse der Hotels Teilweise werden zwar Buchungen erhöht, allerdings geht dies zu Lasten des Preises und führt zu niedrigeren Deckungsbeiträgen Anbieter wie z.b. HRS verlangen für ein besseres Ranking eine Gebührt (HRS = 25 ) Bei HRS müssen sich Hoteliers verpflichten die Beste Rate zu geben es wurden bei Verstoß sogar schon Hoteliers von HRS ausgeschlossen Hotelketten wollen z.b. ihr ganzes Portfolio, Vakanzen und Preise darstellen, Vermittler nur die Häuser die für sie am meisten Umsatz bedeuten Fördern Preisdumping 171

172 Wichtige Online Anbieter HRS ( hotel.de ( ehotel ( Amadeus (GDS) Expedia ( Diese Hotel-Reservierungsplattformen zählen nach Marktplatz Hotel 2006 zu den wichtigsten in der deutschen Hotelbranche 172

173 Folgende Fragen müssen geklärt werden (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 173

174 Fortsetzung Werden die Buchungen in Echtzeit an das Hotel weitergeleitet? Welche Zeiten fallen für Pflege, Aktualisierung und Wartung an? Ist die Sicherheit der Daten gewährleistet (übermitteln der Kreditkartennummer)? Rückvergütungen, Kick backs? Erfolgt eine Provisionsabrechung bei Buchung einer Firmen-Netto- Rate? (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 174

175 Weitere Online Vertriebskanäle Ein Hotelier hat z.b. die Möglichkeit seine Verfügbarkeiten über folgende Online-Kanäle zu vertreiben: Destinations-Managements-Systeme (Tiscover) Destinations-Informations-Seiten (reisen.de) Online Reisebüros (lastminute.com) Online Auktionen (Ebay als Vertriebskanal) Name-your-own-Price Websites (Priceline) 175

176 Buchkanäle aus Sicht des Kunden (Sölter: Hotelvertrieb.2008) 176

177 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) Agency Modell Hotel gibt den Preis vor und zahlt an den Vermittler eine Provision Klassisches Reisebüromodell: Der Vertriebspartner des Hotels agiert als Intermediär zwischen Hotel und Kunden und verlangt hierfür eine Provision die sich aus den Gesamtkosten der getätigten Buchung ableitet Bei diesem Modell ist es einfach Ratenparität zu gewährleisten Hotel behält seine Preishoheit (vgl. hierzu auch Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 177

178 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 178

179 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) Merchant-Modell Ursprünglich ein Geschäftsmodell von Expedia (wird bei ca. 80% der Angebote angewendet) Vertriebspartner agieren quasi als Großhändler/Veranstalter die Hotelkontingente günstig einkaufen und diese unter Aufschlag einer Provision an die Kunden weiterveräußern Kunde zahlt den gesamten Hotelpreis an den Vertriebspartner der Vertriebspartner zahlt dem Hotel den entsprechenden Anteil Hotel verkauft Kontingente zu Nettopreisen an den Vertriebspartner Hotel hat kaum Einfluss auf den Hotelzimmerpreis den der Vertriebspartner schlussendlich vom Kunden verlangt (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 179

180 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) Nachteile des Merchant-Modell In vielen Hotels hat dieses Modell dazu geführt, das sich die Average Daly Rate stark nach unten reduziert führt zu Discount der Hotelkapazitäten Ratenparität kann kaum gewährleistet werden Preisaufschlag bei Merchant-Sites liegt bei 25-38% Der Hotelier gibt seine Preispolitik aus der Hand Verärgerung bei Kunden (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 180

181 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 181

182 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) Auction-Modell (Ebay, Priceline, Hotwire) Modell wird von Internetauktionshäuser wie z.b. Ebay verwendet Der Hotelier stellt seine Angebot in das Online-Auktionshaus ein und verlangt z.b. einen Mindestpreis Der Preis liegt im Voraus nicht fest, sondern bildet sich nach der Nachfrage Kunde erhält nach der Auktion einen meist 1 Jahr gültigen Hotel- Voucher Bei Internetauktionshaus fällt eine Gebühr (bei EBAY bei einem Wert von ( =2,50 ) und eine Provision von 4% des Verkaufspreis an. Nutz der Hotelier ein zusätzlichen Vertriebspartner wie z.b. Solbay so fallen zusätzliche Provision wie z.b. 10% an. (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 182

183 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) Nachteile des Auction-Modell Online-Auktionshäuser wie z.b. EBAY haben teilweise zu katastrophalen Hotelpreisen geführt Erhebliche Risiken für den Hotelier da das Zimmer auch zu günstig verkauft werden kann eine vernünftige und glaubwürdige Preispolitik ist kaum möglich Nachteile in Bezug auf die Gästeschicht Nachfrager können sich evtl. ein Zimmer leisten das sie auf normalem Weg nie bezahlen könnten Zusätzlich können bei all diesen Modellen noch Disagio bei z.b. Kreditkartenzahlung des Gastes anfallen dies würde das Netto des Hotels nochmals um ca. 2-5% schmälern. (vgl. Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 183

184 Online-Vertriebskanäle (Art der Preisbildung) (Sölter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007) 184

185 Vertriebskosten 185

186 Vertriebskosten (ÖHV / Reisenzahn: Strategien für mehr Umsatz) 186

187 Preispolitik in den Vertriebskanälen der Hotels (IHA: Hotelmarkt 2007) 187

188 Hotelvertrieb & Preisstruktur Besonders Hotelkonzerne und Hotelketten nutzen vielfältige Vertriebskanäle, daher ist eine logische Preisstruktur erforderlich Unterschied Brutto- / Nettoraten (netto der Reisebüroprovision) Nettoraten / Merchant Modell Verlust der Preishoheit Preisunterschiede bzw. der Grund für Preisdifferenzierungen sollte jedem F/O-Mitarbeiter bekannt sein und er sollte sie auch dem Gast erklären können Disziplin und Transparenz in der Preisgestaltung mit Vertriebspartnern Jeder verlangte Preis hat seinen Sinn Preise realistisch und marktorientiert 188

189 Hotelvertrieb & Preisstruktur Dynamische Preise anbieten, um so flexibel auf Angebot und Nachfrage reagieren zu können Jeder Hotelier muss seine reale Preisuntergrenze kennen!!! Vertriebskosten müssen im Voraus mit eingeplant werden sie sind Bestandteil des Preismix Alle Vertriebspartner sind dazu gehalten das Ziel Preis- und Ratenparität auf allen Vertriebskanälen zu verwirklichen. 189

190 Hotelwebsite vs. Plattformen Laut einer aktuellen Meinungsumfrage (200 Befragte) aus den USA bevorzugen 37% der Reisenden die direkte Buchung auf der Homepage des Hotels, 20% buchen lieber bei einer Online-Reiseplattform (wie Expedia, Travelocity), 43% entscheiden allerdings von Fall zu Fall, wo sie buchen. Gefragt nach den Gründen, warum die Hotelwebsite bevorzugt wird, wurden u.a. folgende Gründe angegeben: - Änderungen und Stornierung sind leichter möglich (55%) - Möglichkeit, Bonuspunkte zu sammeln (55%) - keine zusätzlichen Kosten (51%) - Bestpreisgarantie (40%) - tatsächliche Verfügbarkeit der angegebenen Zimmer (33%) (Quelle: 190

191 Hotelwebsite vs. Plattformen Jene Befragten, die lieber Online-Reiseplattformen nutzen, gaben diese Gründe an: Größere Auswahl an Hotels (76%) Günstigere Preise (76%) Möglichkeit, weitere Leistungen wie Flug oder Mietwagen mitzubuchen (49%) Bestpreisgarantie (44%) 191 (Quelle:

192 Warum sollte sich der Hotelier mit Reiseplattformen befassen? Reiseplattformen könne kurzfristige Buchungslücken überbrücken Auslastungssteigerung möglich neue Gäste breite Massendistribution Umsatzsteigerung Erhöhung des Durchschnittspreis und des RevPar meist günstiger als der Vertrieb über GDS & CRS 192

193 Evaluierungskriterien für Reiseplattformen (Quelle: Weissensteiner, Inis: Virtuelle Buchungen reale Gewinnen Vortrag ÖHV Webmarketing & Online Vertrieb Friedrichshafen 23. März 2006) 193

194 Hotel-Online-Plattformen im Vergleich 194 (Quelle: TMA Travel Management Austria 01/08)

195 Hotelportale - Ranking URLAUBPERFEKT teste acht der führenden Hotelportale (Information, Preis, Buchung, Service & Extras) Zwei Anbieter hrs & hotel.de bestimmen den Markt, daneben viele Spezialisten 195

196 Hotelportale - Konkurrenzanalyse Der Vertrieb über Hotelportale gehört heute mittlerweile zum Standard in der Hotellerie. Die Firma WEB-Media hat zur Konkurrenzanalyse eine Plattform entwickelt, die es dem Hotelier erlaubt: die Preise der Konkurrenten in den verschiedenen Hotelportalen mit nur einem Klick zu beobachten eine Kontrolle der eigenen Buchbarkeit und Preisangabe durchzuführen 196 (

197 Rating-Systeme der Hotelportale Hotelportale wie z.b. hotel.de betreiben eigene Rating-Systeme. Die Listung des Hotels in den Portalen ist hierbei von folgenden Faktoren abhängig: Maximierung der Provisionseinnahmen Optimale Auswahl für den buchenden Gast A -Ware in bester Position => Der Preis ist nicht das ausschlaggebende Kriterium 197

198 Einflussfaktoren auf das Rating Look-To-Book-Verhältnis Wie viele Nutzer sehen sich das Hotel nur an? Und wie viele führen tatsächlich auch eine Buchung durch? Beispiel: 500 User sehen sich das Hotel an, 3 User buchen = schlechtes Verh. 500 User sehen sich das Hotel an, 260 User buchen = gutes Verh. Verfügbare Zimmer Wie viele Zimmer sind durchschnittlich in eine gewissen Angebotsperiode freigemeldet / buchbar. Sind auch in Hochsaisonzeiten Messen / Events Zimmer verfügbar? 198

199 Einflussfaktoren auf das Rating Stornierungsquote Stornierungsquote = Stornierungen Reservierungen X 100 (in Prozent) Provisionen Im Regelfall erhält das Portal vom Hotel eine fixe Provision von gewöhnlich 10%. Mit Provisionen ist hier also der Gesamtbetrag, der sich aus folgender Formel ergibt gemeint: Gesamte Reservierungen x Zimmerpreis / 100 x 10 % Beispiel: 20 Reservierungen x 100 = 2000 / 100 = 20 x 10 (%) =

200 Einflussnahme auf das Rating Durch folgende Punkte kann der Hotelier das Rating positiv beeinflussen: Permanente Datenpflege: Kontingente auch in der Hochsaison Stets aktuelle und vollständige Präsentation: Bilder des Hotels, Vertragsbedingungen, Buchungsbedingungen stets auf dem aktuellen Stand halten Provisionshöhe / Vertragsform überprüfen evtl. anpassen Stornierungsquote so gering wie möglich halten: Raten- / Preisparität, lange Stornierungsfristen, kein Last-Minute-Poker Faire und transparente Preispolitik 200

201 Metasuchmaschienen (eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3/2008) 201

202 Metasuchmaschienen Sog. Metasuchmaschienen sind dadurch gekennzeichnet, das sie eine Suchanfrage an mehrere Suchmaschienen gleichzeitig weiterleitet. Die Ergebnisse der Suche werden gesammelt und aufbereitet. Die Darstellung erfolgt einheitlich wie es der Nutzer auch von normalen Suchmaschienen gewöhnt ist. extrem breite Verlinkung Informationen werden teilweise weltweit gesammelt sehr viele Angebote werden für den Kunden übersichtlich gelistet 202

203 Metasuchmaschienen Meta-Suchmaschinen und ihre Besucher im Mai 2007: Trivago.com (rund 2,32 Millionen) Kayak.com (rund 3,5 Millionen) Sidestep.com (rund drei Millionen) Farecast.com ( ) Mobissimo.com ( ) Pinpointtravel.com ( ) (Hartmann, Daniel: Metasuchmaschienen: Reise buchen leicht gemacht 203

204 Hotelbewertungsportale In einer Trendstudie, kam man zu dem Ergebnis, das über 70 % der befragter Teilnehmer sich vor jeder Reise über Hotelkriterien informieren. Auch für die Hotellerie überwiegen die Chancen der Bewertungsportale die vorhandenen Risiken. Sie erlauben den Hotels, das eigene Angebot in einem verbraucherfreundlichen Umfeld zu präsentieren, Marktnischen besser zu besetzen, mit Hilfe dieser Online-Gästebücher Schwachstellenanalysen zu betreiben und die Bewertungen zum Benchmarking ihrer Gästezufriedenheit nutzen. (Quelle: HOTREC: Positionspapier Hotelportale stiften Mehrwert für die Hotellerie Okt 2007) 204

205 Hotelbewertungsportale 205

206 Hotelbewertungsportale 206

207 Hotelbewertungsportale Wichtige Hotelbewertungsportale HolidayCheck.de: bewertete Hotels in 165 Ländern; Bewertungen Hotelkritiken.de: bewertete Hotels in 99 Ländern; Bewertungen Votello.de: bewertete Hotels in 90 Ländern Trivago.de: bewertete Hotels in 112 Ländern; Bewertungen Hotelcheck.de: bewertete Hotels in 69 Ländern; Bewertungen Travel-and-guide.de: bewertete Hotels in 97 Ländern; Bewertungen Cooleferien.de: bewertete Hotels in 46 Ländern / Bewertungen Travelevaluation.de: bewertete Hotels in 20 Ländern (CHD Expert Group: Hotelbewertungsportale im Internet Pressemitteilung ) 207

208 Hotelbewertungsportale Zukünftige Bedeutung von Hotelbewertungsportalen aus Sicht der Hotellerie stark steigend steigend gleich abnehmend stark abnehmend (eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3 /2008)

209 Hotelbewertungsportale Der europäische Dachverband HOTREC hat zehn Prinzipien zum Schutz vor Manipulation, die die qualitative Entwicklung der Hotelbewertungsportale fördern sollen: 1. Redaktionelle Kontrolle 2. Manipulation vorbeugen 3. Qualität sichern 4. Keine anonymen Bewertungen 5. Mindestanzahl an Bewertungen gewährleisten 6. Notenskalierung harmonisieren 7. Reaktionsmöglichkeit eröffnen 8. Rechtssicherheit 9. Aktualität gewährleisten 10. Offizielle Sterneanzahl angeben (Quelle vgl. : HOTREC: Positionspapier Hotelportale stiften Mehrwert für die Hotellerie Okt 2007) 209

210 Hotelbewertungsportale Tipps für den Umgang Ein Hotelier bzw. Dienstleister der eine einwandfreie Hotelleistung erbringt, sollte Hotelbewertungsportale nicht scheuen Hotelbewertungsportale solle mit der Homepage des Hotels verlinkt werden. Kommunikation mit dem Gast auch nach dem Aufenthalt Stärkere Kundenbindung Zwar sind Analyse und Auswertung der Hotelbewertung recht zeitaufwendig, aber dennoch muss der Hotelier regelmäßig die Bewertungen checken Falls möglich, sollte eine direkte Kontaktaufnahme mit Negativbewertern erfolgen - Kundenbindung 210

211 Hotelbewertungsportale Tipps für den Umgang Gehen Sie offen mit Hotelbewertungen um Animieren Sie ihre Gäste ihr Hotel online zu bewerten (Negativ Bewertungen werden eher geschrieben, da der Gast mit der Leistung unzufrieden war) Nutzen Sie Hotelbewertungsportale als kostenlose Möglichkeit um weltweit Gäste anzusprechen Mit Kritik umgehen Read them: Die wichtigsten Bewertungsportale mindestens 1 Mal wöchentlich auf neue Fotos und Bewertungen prüfen Study them: Einträge wie ein Gästefeedback auf einen normalen Fragebogen behandeln Celebrate tehm: Den Bewertungen Beobachtung schenken und positive wie negative mit den Mitarbeitern besprechen Analyze them: Die Bewertungen als Feedback zur Qualität sehen, die der Gast wahrnimmt, und in einem Kontext zum Preis-Leistungs-Niveau des Hauses setzen Respond to them: Angebotene Reaktionsmöglichkeiten schnell und kompetent nutzen nicht nur bei negativen Bewertungen. 211 (Tipps des IHA in AHGZ Nr /07/2008)

212 Hotelbewertungsportale Nachteile / Gefahren Wahrheitsgemäße oder auch richtige (schlechte Bewertungen) können zu einem erheblichen Imageschaden für das Hotel führen Hotelbewertungsportale sind anfällig für Manipulationen finanzielle Schäden Konkurrenten können diese Portale nutzen um einem Hotelier Schaden zuzufügen Bewertung sind nicht immer objektiv Qualität der Bewertungen recht unterschiedlich (abhängig von Alter, Reise- und Hotelerfahrung des Bewerters) 212

213 Hotelbewertungsportale & Vertrieb Das Hotelbewertungsportal trivago.de bietet Hotels einen kostenlosen Vertriebsweg. Für Hotels besteht die Möglichkeit: Kostenlose Verlinkung von trivago.de zur Hotelwebsite Link der Hotelwebsite wird auf trivago.de präsentiert Telefonnummer des Hotels wird angezeigt Zudem bietet trivago.de auch die Möglichkeit das Hotelbewertungen von Reisenden durch den Hotelier kommentiert werden können. Kostenlos, sollte daher unbedingt auch genutzt werden 213

214 Aufwand Hotelvertrieb Gemäß den Ergebnissen der efitness Umfrage verbringen Beherbergungsbetriebe zwischen 0 und 60 Stunden pro Monat für die Pflege der Zimmerkontingente, wobei der Mittelwert bei 7.5 Stunden (Median 3h) liegt Zeit für Pflege und Wartung der Vertriebskanäle (Quelle: IHA 2008) 214

215 Methoden der Pflege von Raten und Verfügbarkeiten der Buchungskanäle durch die Hotellerie 215

216 Channel-Management-Systeme Der Aufwand für Wartung und Pflege der verschieden Vertriebskanäle ist mit unter sehr zeit- und kostenaufwändig. Mit Channel-Management- Systemen kann die tägliche Zeit für Pflege und Wartung der Kanäle auf einige Minuten am Tag reduziert werden. Mit diesen Systemen kann aus einer Anwendung heraus: Preise Verfügbarkeiten sowie zum Teil auch Mindestaufenthalte auf allen Buchungssysteme und Plattformen aktualisiert werden. Kosten für ein Channel-Management betragen ca Euro im Monat 216

217 Channel-Management-Systeme Vorteile für den Hotelier Zeiter- und Personalersparnis bei der Datenpflege einfachere Bedienung, Verwaltung und Pflege der Online- Vertriebskanäle bessere Übersicht, hohe Datenqualität Flexibilität und höhere Reaktionsgeschwindigkeit Yield Management ergänzt teilweise CMS, optimale Auslastungssteuerung durch effektives Channel-Management können zudem Umsatzsteigerungen realisiert werden Fehlerquellen wie z.b. falsche Preis- oder Kontingenteingabe werden reduziert - Ratenparität 217

218 Channel-Management-Systeme Ein wesentliches Kriterium für Professionalität ist die Handhabung der Channel Management Software. Wie differenziert können Raten und Verfügbarkeiten verwaltet werden? Können Yield Funktionen genutzt werden? Das Leistungsangebot reicht von der Pflege der Raten (teilweise mit Ratenabschlägen- und aufschlägen) über die Verfügbarkeiten mit mehr oder weniger ausgefeilten Konditionen (Mindestaufenthalt, keine Anreise, etc.) bis zur Pflege von Kontingenten und teilweise bis hin zu sehr wertvollen Statistiken und Berichten (Spalteholz, Bianca: Fachbegriff Channel-Management 218

219 Channel-RUSH ChannelRUSH ist ein benutzerfreundliches, webbasierendes Channel Management Programm für Hotels... Aktualisieren von Preisen und Verfügbarkeitsinformationen für alle Buchungskanäle gleichzeitig - sparen Sie sich die individuelle Pflege bei jedem einzelnen Anbieter! ChannelRUSH kann beliebig viele Buchungsplattformen gleichzeitig aktualisieren - alles aus einer einzigen Eingabemaske. Verwaltung mehrerer Hotels möglich verwalten Sie alle Ihre Hotels mit nur einer Anwendung! Online Berichte für alle Buchungskanäle, alle Zimmerkategorien immer aktuell abrufbar! Sparen Sie Zeit und maximieren Sie Ihre Umsätze mit diesem Channel Manager Programm! (Quelle Einsehdatum ) 219

220 ChannelManger Das Produkt ChannelManger der Firma WEB-MEDIA (Freiburg): Preise und Kontigente werden über 1 Portal verwaltet. Portale können mit einem Klick gesperrt werden. Echtzeitabfrage von Mitbewerber in verschiedenen Plattformen. ChannelReporter - Ist-Stände aller Portale mit 2 Klicks Zusatzprodukt: HotelTracker dieses Tool ermöglicht die Konkurrenzbeobachtung, die Zimmerpreise der Mitbewerber in den verschiedenen Hotel-Buchungsportalen können analysiert werden. ( Weitere sog. Rate Shopping Tools sind z.b. RateView oder RTShopper 220

221 Channel-Management-Systeme Weitere Produkte bzw. Anbieter sind z.b. Rate Distributor (HotelNetSolutions CultSwitch (Cultuzz Digital Media Berlin Rate-TigerChannel Manager ( EZyield ChannelDirect (Travelclick BookingBooster ( Fastbooking ( 221

222 Channel-Management-Systeme 222

223 Channel-Manager 2 deutsche Anbieter mehrere internationale Anbieter Anbindung ans PMS Einfache und komfortable Verwaltung Partner-Vertrag Grundlage 223

224 Hotelvertrieb Gestern 224

225 Hotelvertrieb im Jahr (eigene Darstellung)

226 Trends im Reisevertrieb (Quelle: Roland Berger Strategy Consultants: Touristikvertriebssysteme 2015 Vortrag auf dem Deutschen Reisebürotag 23. Nov. 2006) 226

227 Hoteldistribution aktuell & zukünftig Verdrängungswettbewerb wird weiter zunehmen, Markttransparenz Preisdruck, Hotelmarken nehmen zu Preis- und Ratenparität in allen Vertriebskanälen Dynamische Hotelraten Revenue Management, Dynamic Pricing, Best Price-Garantien und effektive Pricing-Prozesse werden zum Erfolgsfaktor im Hotelvertrieb Customer Relationchip Management (CRM) Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Vertriebsprozesse Multichannel-Distribution Die Vertriebswege und partner der Hotellerie werden weiter zunehmen Vernetzung der touristische Wertschöpfungskette Channel Management Systeme, Pricing Tools, Switch Companies, PMS- Anbindungen Der Hotelvertrieb wird aufwendiger und komplexer 227

228 Hoteldistribution aktuell & zukünftig Mobile Geräte werden noch mehr Bedeutung in Vertrieb und Marketing erhalten GDS werden auch weiterhin von Bedeutung im Hotelvertrieb bleiben, allerdings bieten neue Vertriebskanäle und Zahlungsmöglichkeiten Chance für Kunden und Hotelier Neue Technologien werden den Hotelvertrieb weiterhin stark beeinflussen (Senkung der Distributionskosten, automatische Prozesse ersetzen manuelle Prozesse) Für Hoteliers gibt es die Mittel bzw. Technologien für eine bessere Kontrolle der Preise und Verfügbarkeiten auf allen Vertriebskanälen 228

229 Zusammenfassung Distributionspolitik 229 (Dreyer: Studienbrief-Operatives Marketing AFW Bad Harzburg)