Austrian Airlines Group Geschäftsbericht 2007

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1 Austrian Airlines Group Geschäftsbericht

2 Highlights erfolgreiches Jahr des Übergangs Restrukturierungsprogramm stärkt Offensivkraft der Gruppe > Langstreckenredimensionierung Einstellung unrentabler Strecken > Harmonisierung der Langstreckenflotte mit Abgabe aller Airbus-Flugzeuge abgeschlossen Focus East -Strategie zeigt Wirkung > Kontinuierliche Stärkung der Position im Heimmarkt CEE > Ausbau des Angebots im Kurz- und Mittelstreckenbereich drei neue Destinationen Kapazität (ASK) um 8,5% erhöht > Verkehrsentwicklung im Kurz- und Mittelstreckenbereich (RPK) mit +11,1% deutlich höher als Kapazitätsaufbau > Passagierzahlen im Linienverkehr trotz Reduktion der Langstreckenflüge insgesamt um 4,2% gesteigert Jahresergebnis positiv > Verbesserung des Jahresergebnis um EUR 133,2 Mio. auf EUR 3,3 Mio. > Positives EBIT von EUR 25,6 Mio. trotz Rekordhoch bei Treibstoffpreisen > Auslastung verbessert: Passagierfaktor (Linie) steigt auf 75,1 (+1,0P.) > Zahlreiche Prozessverbesserungen > Interne Kommunikation durch Umzug in neue Konzernzentrale am Flughafen Wien gestärkt Laufende Produktverbesserung > Einführung neuer Services wie z.b. Web Check-in oder Vergrößerung des Sitzabstandes in der Fokker-Flotte bringen zahlreiche Qualitäts- und Produkterneuerungen > Einheitliches und exklusives DO & CO-Catering

3 Inhalt 1 Highlights 2 Die Gruppe 6 Neuer Kurs klar bestätigt 16 Erfolgsfaktor Spitzenqualität 22 Unternehmensführung und -kontrolle 34 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt 42 Lagebericht 66 Ressourcen und Services 77 Konzernabschluss 82 Erläuternde Angaben 126 Glossar Highlights 1 Die Gruppe 2 Unternehmensprofil 2 Neuer Kurs klar bestätigt 6 Gespräch mit dem Vorstand 6 Klare Strategie 9 Meilensteine der Restrukturierung 14 Erfolgsfaktor Spitzenqualität 16 Produkt und Service 16 Unternehmensführung und -kontrolle 22 Corporate Governance 22 Organe 24 Bericht des Aufsichtsrats 28 Qualitäts-, Chancen- und Risikomanagement 30 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt 34 Die Austrian Airlines-Aktie 34 Investor Relations 38 Lagebericht 42 Geschäftsverlauf Segmente 51 Ausblick 62 Ressourcen und Services 66 Flotte 66 Human Resources 69 Corporate Responsibility 73 Konzernabschluss 77 IFRS Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 78 IFRS Konzernbilanz 79 IFRS Konzern- Eigenkapitalsveränderungsrechnung 80 IFRS Konzern-Geldflussrechnung 81 Erläuternde Angaben 82 Allgemeine Angaben 82 Erläuterungen zur Konzern-Gewinnund Verlustrechnung 82 Erläuterungen zur Konzernbilanz 91 Bestätigungsvermerk 122 Beteiligungen 124 Konzernstruktur 125 Glossar 126 Kontakt Umschlag Kennzahlen im Fünf-Jahres-Vergleich Umschlag Hinweis Wir haben diesen Geschäftsbericht mit der größtmöglichen Sorgfalt erstellt und die Daten überprüft. Rundungs-, Satz- oder Druckfehler können dennoch nicht ausgeschlossen werden. Dieser Geschäftsbericht enthält auch zukunftsbezogene Einschätzungen und Aussagen, die wir auf Basis aller uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Diese zukunftsbezogenen Aussagen werden üblicherweise mit Begriffen wie erwarten, schätzen, planen, rechnen etc. umschrieben. Wir weisen darauf hin, dass die tatsächlichen Gegebenheiten und damit auch die tatsächlichen Ergebnisse auf Grund verschiedenster Faktoren von den in diesem Bericht dargestellten Erwartungen abweichen können. Redaktionsschluss: 6. Februar 2008 Impressum Mit der Übersiedlung in die neue Konzernzentrale auf dem Flughafen Wien im September 2007 änderte sich nicht nur die Geschäftsanschrift, sondern auch der offizielle Firmenname der Konzern-Leitgesellschaft auf Austrian Airlines AG. Herausgeber: Austrian Airlines, Office Park 2, 1300 Wien-Flughafen Redaktionelle Beratung: be.public Werbung Finanzkommunikation Gestaltung: Austrian Airlines Brand Management Übersetzung: Tim Martinz-Lywood, European Exchange Ltd. Satz, Litho und Produktion: Eurografik Fotos: Austrian Airlines DVR: Offenlegung gemäß 14 UGB: AG, Wien FN k Member of

4 Die Geschichte der österreichischen Luftfahrt ist untrennbar mit der Unternehmensgeschichte von Austrian Airlines verbunden. Dr. Hans Magenschab, bekannter österreichischer Historiker, erinnert sich an die Anfänge und spannt einen interessanten Bogen über 50 Jahre Luftfahrt in Österreich und 50 Jahre Austrian Airlines. Dr. Hans Magenschab, Historiker, Publizist und Buchautor, war Chefredakteur von Furche und Wochenpresse, danach jahrelang Pressesprecher des österreichischen Bundespräsidenten Thomas Klestil, den er auf zahlreichen Besuchsreisen in alle Welt begleitete. Jetzt leitet er die Redaktion der Kulturzeitschrift morgen. Hans Magenschab hat zahlreiche kulturpolitische TV- und Radiosendungen im ORF gestaltet, sowie Bücher veröffentlicht, vor allem historische Abhandlungen. Kontakt Investor Relations Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Internet: Online-Geschäftsbericht: Communications Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Austrian Airlines Head Office 1300 Wien-Flughafen, Office Park 2 Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Internet: Reservierung und Information Tel.: +43 (0) Internet: Detaillierte Auskünfte über das Vielfliegerprogramm Miles & More erhalten Sie jederzeit beim Miles & More Service Center in Wien: Tel: +43 (0) Fax: +43 (0) bzw. im Internet unter

5 Zum Geburtstag: Dankeschön! > Relationspassagiere (000) , , , > Betriebsleistung EUR Mio , , , > Operatives Ergebnis = EBIT EUR Mio. 25, ,0 89,0 > Net Gearing in % 296, ,4 125, > Ergebnis je Aktie EUR , ,05 3,55 Caravelle Jet

6 Highlights Die Gruppe < Neuer Kurs bestätigt> Erfolgsfaktor Spitzenqualität> Unternehmensführung und Kontrolle> Die Austrian Airlines Group Unternehmensprofil Stark positioniert im Heimmarkt CEE > Heimmarkt CEE Sekundärmarktstrategie mit Spezialisierung auf Nischenmärkte CEE als erweiterter Heimmarkt Weiteres Zielgebiet Naher Osten Ost-West-, West-Ost-Transferverkehr Hub Wien als idealer Standort > Laufende Strecken- und Netzwerkentwicklung Attraktives Strecken- und Transfernetzwerk durch Bündelung der Verkehrsströme über Wien Stetige Optimierung und konsequente Weiterentwicklung des Netzwerks Neue Destinationen, höhere Frequenzen Langstrecke als marktkonforme Ergänzung der Kurz- und Mittelstrecke > Höchste Produkt- und Servicequalität Qualitäts- und Serviceoffensive Premium Service für Geschäftsreisende Österreichischer Touch Spitzenwerte bei Pünktlichkeit > Profitabilität und Wachstum Konzentration auf Stärken Starke Wertorientierung gegenüber den Aktionären 2

7 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt> Lagebericht> Ressourcen und Services> Konzernabschluss> Erläuternde Angaben> Key Figures 2007 Passagiere 10,8 Mio. Umsatz EUR 2,5 Mrd. Flotte 98 A/C > Austrian arrows (Kurzstrecke) 58 A/C > Austrian Mittelstrecke 30 A/C > Austrian Langstrecke 10 A/C Liniendestinationen Angebotene Sitzkilometer (ASK) 26,6 Mrd. 1 inkl. Codeshares, Sommerflugplan 2007 > Transferanteil (Passagiere, %) 40% Lokal 60% Transfer 3

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9 Wie alles begann... Am 31. März 1958 um 8 Uhr 30 hebt ein Flugzeug vom Typ Vickers Viscount 779 D vom Flughafen Wien-Schwechat zum Jungfernflug nach London ab. Es ist zwar nur geleast und gehört wie drei andere Vickers auch einem norwegischen Unternehmen, aber den Ehrengästen und Journalisten imponiert vor allem das mächtige Leitwerk in rot-weiß-rot und der breitgezogene Schriftzug AUSTRIAN AIRLINES über den Fenstern; auch ist das AUA-Emblem schon neben dem vorderen Einstieg zu sehen ging es jedenfalls zuerst einmal um die Stärkung des österreichischen Selbstverständnisses. Den Menschen war aus vielen Wochenschau- und Zeitungsberichten bewusst, wie andere Staaten ihr nationales Ego mit der Fliegerei verbunden hatten; und so erlebte aufs erste auch die österreichische Seele eine Sternstunde. Am Ende des ersten Betriebsjahres hatten 25 Piloten in Austrian Uniformen mit den Vickers Viscount Maschinen über Flugstunden hinter sich gebracht und 2,1 Millionen Flugkilometer absolviert. Neue Destinationen ermöglichten schon damals den Sprung in den Osten: Bis Ende 1959 erwarb man Landerechte für Moskau, Sofia, Bukarest und Belgrad und begrüßte den sten Passagier geradezu mit einem Volksfest. Der National Carrier wurde zu einer Art rot-weiß-rotes Statussymbol, der Begriff Friendly Airline von einer Werbebotschaft zum Markenzeichen. Neue Flugzeuge wurden überdies für eine kulturelle Charmeoffensive genützt: Ab 1960 gab es eine Josef Haydn und eine Franz Schubert, eine Anton Bruckner und eine Johann Strauss in den Lüften. Was nicht Chauvinismus war, sehr wohl aber Stolz auf das Erbe einer Weltkultur. Austrian Crew vor Caravelle Jet 1963 oben: Austrian Flugbegleiterin vor Caravelle Jet unten: Vickers Viscount VV 745

10 Neuer Kurs bestätigt < < > Highlights Die Gruppe Erfolgsfaktor Spitzenqualität Unternehmensführung und -kontrolle> Neuer Kurs klar bestätigt Im Gespräch mit den Mitgliedern des Vorstands der Austrian Airlines Group, Alfred Ötsch und Thomas Kleibl Alfred Ötsch, CEO > Sie bezeichnen 2007 als Jahr des erfolgreichen Übergangs worin bestand dieser Übergang? Ötsch: Wesentlicher Meilenstein des abgelaufenen Jahres war die Redimensionierung unseres Langstreckengeschäfts. Diese hat eine deutliche Stabilisierung des Geschäftsmodells der Austrian Airlines Group gebracht und unsere Offensivkraft insgesamt gestärkt. Das zeigt sich auch bereits am Ergebnis des abgelaufenen Jahres, das gegenüber dem Vorjahr markant gesteigert werden konnte. So lag das bereinigte EBIT mit EUR 39,1 Mio. um EUR 47,4 Mio. über dem Wert von Die größte Verbesserung ist uns beim Jahresergebnis gelungen: Nach EUR 129,9 Mio. im Jahr 2006 bilanzieren wir hier mit einem Wert von EUR 3,3 Mio. nach zwei Jahren Unterbrechung wieder positiv. > Was bedeutet die Redimensionierung der Langstrecke konkret? Ötsch: Dass wir jetzt ein Langstreckennetz haben, das zu unserer Strategie und zu unserem Markt perfekt passt. Nämlich indem es sich auf Strecken mit höherem Lokalverkehrsanteil und hohem Geschäftsreiseaufkommen beschränkt. Erreicht haben wir dies durch die Einstellung verlustbringender Strecken. Andererseits haben wir Chicago als neue Destination aufgenommen, weil es unseren Fokus ideal ergänzt. > Wie wirkt sich das auf die Gruppe insgesamt aus? Kleibl: Die Verlagerung unseres Geschäftsmodells in Richtung der ertragreicheren Kurz- und Mittelstrecke bringt einen positiven Struktureffekt für die gesamte Austrian Airlines Group. Die Aufgabe der eher touristischen, ertragsarmen Destinationen mit hohem Transferanteil war aufgrund des nachhaltig hohen Ölpreises notwendig. Gleichzeitig konnten wir im abgelaufenen Jahr die sechs verbliebenen Airbus-Langstreckenflugzeuge ausscheiden und betreiben damit jetzt eine einheitliche und wesentlich besser zu unserem Streckennetz passende Langstreckenflotte. Dies wirkte sich in den Zahlen spürbar positiv aus. > Worauf konzentriert sich die Austrian Airlines Group nun strategisch? Ötsch: Wir setzen unseren schon bisher erfolgreichen Kurs fort und betonen in noch höherem Maß unsere Stärken: Unsere hervorragende Position in unserem Heimmarkt CEE sowie unser exzellentes Produkt und unsere international geschätzte hohe Qualität. Neben dem weiteren Ausbau unseres Streckennetzes in CEE bedeutet das vor allem einen verstärkten Fokus auf Geschäftsreisende. Unser Ziel ist es, in unseren Kernmärkten der Preferred Carrier für Business-Reisende zu sein. > Wieso glauben Sie, dass das gerade Ihnen als international relativ kleine Airline gelingt? Kleibl: Weil wir durch unseren konsequenten Fokus auf Sekundärmärkte einzigartig positioniert sind. Zum einen ist Wien von den Flugdistanzen und der Dichte internationaler Unternehmen her perfekt als Drehscheibe für CEE geeignet. Zum anderen haben wir als First Mover ein einzigartiges hochfrequentes Netzwerk zu Nischenmärkten mit zwar geringerem Verkehrsvolumen, aber dafür höherem Ertragspotenzial aufgebaut. Unser Geschäftsmodell basiert auf einer Bündelung dieser 6

11 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt> Lagebericht> Ressourcen und Services> Konzernabschluss> Erläuternde Angaben> vielen, relativ kleinen Verkehrsströme über Wien, das speziell für Geschäftsreisende aus aller Welt einen hoch attraktiven Transferpunkt bildet. Gerade damit repräsentiert unser Netzwerk einen beachtlichen Wert. > Was wurde hier 2007 konkret umgesetzt? Ötsch: Neben der Eröffnung neuer Strecken nach Astana, Tallinn, Burgas und, wie erwähnt, Chicago haben wir vor allem eine Qualitäts- und Serviceoffensive durchgezogen. Zahlreiche attraktive neue Produktfeatures zum Beispiel größere Sitzabstände in der Fokker 100-Flotte, Schlaf-Fauteuils in der gesamten Langstreckenflotte, neue Lounges oder ein Ausbau des Online-Angebots wurden in diesem Rahmen realisiert. Kleibl: Diese Dinge kommen auch sehr gut an. Besonders gilt dies übrigens für unser exzellentes neues DO & CO-Catering in Business- und Economy Class. Ähnliches gilt für unsere neue Flagship-Lounge in Moskau, die nun als Modell für den weiteren Ausbau in CEE dient und bei allen internationalen Rankings bei Catering und Service an erster Stelle liegt. > Mitarbeiter sind gerade für einen Dienstleister ein zentraler Erfolgsfaktor. Wie wirkte sich die Restrukturierung im Personalbereich aus? Ötsch: Auch wenn solche Schritte immer schmerzhaft sind, hat die Redimensionierung unseres Langstreckengeschäfts eine Anpassung des Mitarbeiterstandes notwendig gemacht. Es war uns aber sehr wichtig, die unvermeidlichen Maßnahmen mit sozialem Augenmaß und in Abstimmung mit der Belegschaftsvertretung durchzuführen. So wurden zum Beispiel für alle betroffenen Mitarbeitergruppen Sozialpläne erstellt. Alle Maßnahmen wurden mittlerweile abgeschlossen. Thomas Kleibl, CFO Gleichzeitig ist uns die Motivation und Entwicklung unserer bestehenden Mitarbeiter ein zentrales Anliegen. Wir wollen hier in Zukunft einen besonderen Schwerpunkt setzen und betonen dies durch diverse Initiativen. Dazu zählen zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen und natürlich entsprechende Konsequenzen daraus, ein breit angelegtes Weiterbildungsprogramm und ein institutionalisierter Feedback-Prozess im ganzen Unternehmen. Kleibl: Auch die Übersiedlung in unser neues Headquarter und die damit einhergehende Zusammenführung verschiedener Unternehmensbereiche am Flughafen Wien bringt eine spürbare Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Und unser neues Trainingszentrum, dessen Eröffnung für 2008 geplant ist, wird ebenfalls wichtige positive Impulse für den Standort Wien und eine Aufwertung im Bereich der Luftfahrtkompetenz bringen. > Auch im Technikbereich hat sich vor kurzem eine grundlegende Veränderung ergeben. Was sind die wesentlichen Vorteile Ihrer neuen Kooperation mit Lufthansa? Kleibl: Durch den im Dezember unterzeichneten langfristigen Kooperationsvertrag erreichen wir eine erhebliche Steigerung von Auslastung und Effizienz im Wartungsbereich. Durch die gemeinsame Nutzung von Hangar, Gerätschaften und Mitarbeiter-Know-how werden wir damit eine weitere Kostendegression erreichen. Damit wird diese Kooperation im Technikbereich ab 2009 Kostenvorteile in Höhe von rund EUR 15 Mio. pro Jahr bringen und bedeutet damit im Sinn einer Vorwärtsstrategie auch eine Sicherung des Technikstandortes Wien. > Im Dezember wurde eine Erweiterung des Vorstandes bekannt gegeben. Welche Impulse sind daraus zu erwarten? Ötsch: Der Aufsichtsrat hat am 10. Dezember 2007 beschlossen, dass Dr. Peter Malanik ab 1. Jänner 2008 zum Chief Operations Officer (COO) und Dr. Andreas Bierwirth ab 1. April 2008 zum Chief Commercial Officer (CCO) bestellt werden. Ich freue mich über bzw. auf die gemeinsame Arbeit mit 7

12 Neuer Kurs bestätigt < < > Highlights Die Gruppe Erfolgsfaktor Spitzenqualität Unternehmensführung und -kontrolle> meinen neuen Kollegen. Beide Herren haben in ihrer bisherigen Tätigkeit umfassende Airline-Erfahrung erworben, Dr. Malanik bei Austrian Airlines selbst, Dr. Bierwirth bei Germanwings und Lufthansa. Gleichzeitig bedaure ich, dass uns Herr Kleibl nach Fertigstellung der Bilanz 2007 verlassen wird. Eine umfassende Würdigung seiner Verdienste erfolgt an anderer Stelle, hier sei nur die Reduktion des Schuldenstands um EUR 1,5 Mrd. und die Zukunftssicherung der Austrian Technik hervorgehoben. Herr Kleibl hinterlässt eine ausgezeichnete Führungsmannschaft, sodass ich nicht zuletzt auch wegen meiner eigenen langjährigen Erfahrung als CFO die Verantwortung für dieses Ressort nach der Zustimmung des Aufsichtsrates zusätzlich zu meiner Funktion als CEO mit übernehmen kann. Peter Malanik, COO > Die Austrian Airlines Group feiert heuer ihr 50-jähriges Bestehen. Ein guter Anlass für Rückblicke. Aber auch für einen Blick in die Zukunft. Wie schätzen Sie den weiteren Kurs Ihres Unternehmens ein? Ötsch: Wir sehen der Zukunft optimistisch entgegen. Nachdem wir schon im abgelaufenen Jahr erste positive Effekte unserer Strukturmaßnahmen gesehen haben, fahren wir unseren Kurs konsequent weiter. Und wir gehen davon aus, dass die Auswirkungen der Redimensionierung 2008 noch stärker spürbar werden. Für 2009 streben wir dann aus heutiger Sicht wie bereits publiziert einen dividendenfähigen Gewinn an. > Und wie sehen die Zahlen für 2008 aus? Kleibl: Was die angebotene Sitzplatzkapazität betrifft, wird durch das volle Wirksamwerden der Streckeneinstellungen des Vorjahres 2008 in Summe ein leichter Rückgang eintreten. Das ist aber ein rein mathematischer Effekt, weil die Einstellung der Australien-Strecken erst mit dem 2. Quartal 2007 erfolgt ist. Denn auf der Kurz- und Mittelstrecke ist für 2008 sehr wohl ein Kapazitätsausbau geplant. Der Yield sollte sich dabei schon rein aus der 2007 vorgenommenen Strukturveränderung und aufgrund der anteiligen Zunahme der Business Class erhöhen. Wir erwarten daraus auch einen positiven Effekt auf das Ergebnis, wobei Auswirkungen der Ölpreisentwicklung und der allgemeinen Konjunktur natürlich nie ganz vorhergesehen werden können. Andreas Bierwirth, CCO > Abschließend noch: Was wird der Kunde 2008 von Ihnen Neues sehen? Ötsch: Im Angebotsbereich bildet die Umsetzung unseres Premium Service-Konzepts 2008 den wichtigsten Schwerpunkt. Zentraler Ansatz dieses Konzepts ist es, auf Mittelstreckenflugzeugen in der Business Class ein hochwertiges Langstreckenprodukt anzubieten. Unsere Zielregion dafür sind primär längere Mittelstrecken im Nahen Osten sowie in Osteuropa also Destinationen, die gerade von Wien aus kostengünstig mit Mittelstreckengerät angeflogen werden können. Die Umrüstung läuft, der Einsatz soll ab Herbst 2008 erfolgen. 8

13 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt> Lagebericht> Ressourcen und Services> Konzernabschluss> Erläuternde Angaben> STRATEGIE Zukunft erfolgreich gestalten Als spezialisierter Netzwerk-Carrier legt die Austrian Airlines Group ihren Fokus gezielt auf den erweiterten Heimmarkt CEE und den Ost-West- bzw. West-Ost-Transferverkehr. Damit ist die Gruppe ausgehend vom Hub Wien in den am schnellsten wachsenden Märkten der Airline-Branche bestens positioniert. Dank der nachhaltigen Optimierung von Netzwerkausschöpfung und Marktstellung bietet das dichte Streckennetz der Gruppe eine Fülle von Umsteigemöglichkeiten. Das fokussierte Langstreckenangebot bildet dabei eine ideale Ergänzung für das vielfältige Kurz- und Mittelstreckennetz. Neben der gezielten Schwerpunktsetzung auf Sekundärmärkte bestehen die Differenzierungsmerkmale der Austrian Airlines Group vor allem in ihrer Spezialisierung auf den Geschäftsreiseverkehr sowie überdurchschnittlich hoher Produkt- und Servicequalität. Die Austrian Airlines Group strebt als mittel- und langfristiges Ziel eine dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes für ihre Aktionäre an. Die erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen hat die Offensivkraft der Gruppe dafür im abgelaufenen Jahr deutlich gestärkt. Strategische Positionierung auf einen Blick Spezialisierter Netzwerk-Carrier (CEE als erweiterter Heimmarkt) Gut positioniert in den schnellst wachsenden Märkten Schwerpunkt auf Sekundärmärkte Optimierung von Netzwerkausschöpfung und Marktstellung Langstreckennetzwerk ideale Ergänzung für Kurz- und Mittelstreckennetzwerk Qualitätsfokus auf den Geschäftsreiseverkehr Langfristige Wertsteigerung für Aktionäre Heimmarkt CEE ( Focus East ) Während die IATA-Passagierprognose für den Zeitraum weltweit von einem Wachstum der Flugnachfrage um 4,8% ausgeht, wird für die Märkte in CEE eine überdurchschnittliche Zunahme von 6,7%, für den Verkehr nach Asien von 5,7% und für den Verkehr in den Nahen Osten von 6,9% prognostiziert. Märkte mit überdurchschnittlichem Wachstum 9

14 Neuer Kurs bestätigt < < > Highlights Die Gruppe Erfolgsfaktor Spitzenqualität Unternehmensführung und -kontrolle> Die Austrian Airlines Group hat sich schon rechtzeitig in diesen Wachstumsmärkten etabliert. Mit 571 wöchentlichen Verbindungen und 45 angebotenen Destinationen in 24 Ländern (Sommer 2007) ist die Gruppe heute der klar führende Carrier in diesem Verkehrsgebiet. Laufend baut sie ihre Rolle aktiv weiter aus. So wurde die Anzahl der Linienpassagiere in Zentral- und Osteuropa von ca. 1,3 Mio. im Jahr 2003 bis zum Jahr 2007 auf ca. 2,3 Mio. gesteigert. Dies entspricht einem beachtlichen jährlichen Passagieranstieg von durchschnittlich 15,4%. Das Wachstum der Austrian Airlines Group in CEE beträgt mehr als doppelt so viel als das Marktwachstum. Ausgehend von der Annahme, dass mit dem steigenden BIP pro Einwohner auch die Anzahl der Flüge pro Kopf auf westeuropäisches Niveau ansteigt, wird die zunehmende Wirtschaftskraft im Osten in Zukunft noch stärker als Treiber für das Flugangebot fungieren. Insbesondere ist dank der Intensivierung der Geschäftsbeziehungen auch mit einer Zunahme des Geschäftsreiseverkehrs zwischen West- und Osteuropa zu rechnen. Gezielte Sekundärmarktstrategie Wien als ideale Plattform Der Hub Wien der Austrian Airlines Group befindet sich als östlichster Knotenpunkt Westeuropas in einer idealen geografischen Position für Transfers von bzw. nach CEE, da von hier aus ganz Europa innerhalb von drei Flugstunden erreicht werden kann. Mit kurzen Umsteigezeiten, guten Connexraten und hoher Pünktlichkeit unterstützt er die Spezialisierungsstrategie der Gruppe perfekt. Zweites wichtiges Standbein für die erfolgreiche Spezialisierungsstrategie in den Sekundärmärkten ist die überdurchschnittliche Produktivität und Kosteneffizienz der Regionalflugtochter Austrian arrows. Der zunehmende Transferverkehr von bzw. nach CEE ist der treibende Faktor für die Profitabilität des gesamten Netzwerks der Austrian Airlines Group. Positive Impulse erhält die Konzentration auf den Heimmarkt CEE vor allem durch zahlreiche internationale Unternehmen, die ihre Osteuropa-Aktivitäten von Wien aus betreiben und damit die Vorteile des Lokalverkehrs (Point-to-Point) nach CEE nutzen. Von den im Jahr 2007 im Liniensegment beförderten 9,5 Mio. Passagieren entfallen 8,2 Mio. auf die Kurz- und Mittelstrecke. Davon reisten wiederum 27,9% auf Strecken von bzw. nach CEE. Vor diesem Hintergrund setzt die Austrian Airlines Group gezielt auf eine weitere Stärkung ihrer zentralen Drehscheibe Wien. So entsteht auf dem Flughafen Wien unter der Bezeichnung Skylink derzeit ein neuer Terminal, der voraussichtlich Mitte 2009 fertiggestellt wird und die Passagierkapazität unter Beibehaltung des bereits sehr hohen Effizienzniveaus weiter erhöht. Erfolgreiche Konzentration auf Nischenmärkte Im Rahmen ihrer Sekundärmarktstrategie konzentriert sich die Austrian Airlines Group gezielt auf sogenannte Nischenmärkte, also Destinationen mit geringerem, jedoch hochpreisigem Verkehrsaufkommen. Sie differenziert sich damit deutlich von den sogenannten Low Cost Carriers, die nahezu ausschließlich auf Verbindungen zwischen größeren Metropolen bzw. zu Urlaubsdestinationen setzen. Konsequent erfolgt auch der Netzausbau über Sekundärdestinationen, indem die Gruppe frühzeitig als First Mover in neue Märkte einsteigt. Damit kann die Austrian Airlines Group aktiv am Wandel dieser Märkte von Ziel- zu Quellmärkten partizipieren und die Vorteile eines konkurrenzschwächeren Umfeldes nutzen. Im Sinn dieses Ansatzes bedient die Gruppe rund ein Drittel ihrer CEE-Destinationen als erste westeuropäische Airline und erhöht damit nicht nur die Marktausschöpfung, sondern sichert auch ihre Marktstellung. 10

15 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt > Lagebericht > Ressourcen und Services > Focus East-Strategie Nor d-n o W es t Mio. 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 rd-o st Norden st -We rd - We st- Konzernabschluss t Os rd No Nor d-w est st rd-o -No Ost Osten Wien Ost- est d-w Süd -Sü > Ø +15,4% p.a st -Sü Destinationen Verbindungen Länder Passagierwachstum +6,7%1 Süden Süd -Ost Sü dos t d-o -Sü d-w est Süd t es W d- Sü Erläuternde Angaben Passagiere CEE Westen st We > > Linienpassagiere der Austian Airlines Group in Zentral- und Osteuropa ord d -N Nor No > 1 Quelle: IATA Passagierprognose Sommerflugplan 2007 inkl. Code Share Partner 2 Von den im Jahr 2007 im Liniensegment beförderten Passagieren entfielen rund 40% auf den LoAnteil der Kurz- und kalverkehr (Point-to-Point) und rund 60% auf den Transferverkehr. Betrachtet man innerhalb dieser Mittelstrecke wächst 60% das Segment jener Passagiere, die für ihre Reise ausschließlich Flüge der Austrian Airlines Group gewählt haben, entfielen davon im Berichtszeitraum rund 66% auf Strecken von bzw. nach Sekundärdestinationen. Somit weisen die Verkehrsströme mit Beteiligung von Sekundärdestinationen den größten Anteil am Gesamttransferaufkommen innerhalb dieses Segments auf. Der Anteil des Transferverkehrs zwischen Primärdestinationen beträgt weitere rund 15%, und die verbleibenden 19% entfallen auf Transferverbindungen zwischen Primär- und Langstreckendestinationen sowie auf den Verkehr zwischen Langstreckendestinationen. > Robuste Struktur des Transferverkehrs (Passagiere, %) von nach Sekundär Primär Langstrecke Sekundär 13% 20% 6% 39% Primär 31% 15% 9% 45% Langstrecke 6% 9% 1% 16% 40% 44% 16% 100% 14% Primär 15% 24% Langstrecke 19% 62% Sekundär 66% Transferverkehr von bzw. nach Sekundärdestinationen: Hauptfokus der Spezialisierungsstrategie Transferverkehr Primärdestinationen Langstrecke sowie Langstreckendestinationen: Globaler Wachstumstreiber Transferverkehr Primärdestinationen: Mitnahmeeffekt Quelle: Austrian Airlines Group 2007e exkl. Slovak Airlines 11

16 Neuer Kurs bestätigt < < > Highlights Die Gruppe Erfolgsfaktor Spitzenqualität Unternehmensführung und -kontrolle> Intelligente Ergänzung durch Langstrecke Ausgewählte Destinationen mit hohem Potenzial Neben dem dichten Streckennetz im Heimmarkt CEE bilden ausgewählte Nordatlantik- und Asiendestinationen eine ideale Ergänzung des über das West-Ost/Ost-West-Flugdrehkreuz Wien geführten kapillaren Netzwerks der Austrian Airlines Group. Dabei bieten die Nordatlantikstrecken neben ihrem hohen originären Verkehrsaufkommen ausgehend von Wien auch eine ideale Anknüpfung für den Umsteigeverkehr aus den Sekundärdestinationen. Die Routen nach Asien wiederum bringen aufgrund des hohen Bevölkerungsreichtums, der großen Wirtschaftsdynamik, des damit einhergehenden wachsenden Anteils an Geschäftsreisenden sowie der guten geografischen Lage des Hub Wien strategische Vorteile. Fokus auf Geschäftsreisende Die Austrian Airlines Group konzentriert sich verstärkt auf den zeitsensitiven und damit hochpreisigen und ertragreichen Geschäftsreiseverkehr über den Hub Wien. Vor allem die zunehmende Internationalisierung und der Zustrom zahlreicher multinationaler Unternehmen, die ihre Osteuropa-Aktivitäten von Wien aus betreiben, erhöht die Nachfrage nach Flügen in der Business Class. Umfassende Produkt- und Serviceoffensive Im Rahmen einer umfassenden Produkt- und Serviceoffensive setzt die Gruppe deshalb gerade für dieses Kundensegment auf eine Vielzahl von innovativen Produkt- und Serviceleistungen mit neuen Features entlang der gesamten Kundendienstkette. Dazu zählen unter anderem die bereits abgeschlossene Umrüstung der Langstreckenflugzeuge mit neuen, bequemen Schlaf-Fauteuils in der Business Class sowie die Vergrößerung des Sitzabstandes in der Business Class auf der Fokker-Flotte von Austrian arrows. Auch im Rahmen einer Passagierservice-Initiative in CEE sie konzentriert sich vor allem auf die Einrichtung von Lounges im Austrian-Look in Schlüsselmärkten setzt die Gruppe weitere Schwerpunkte zur Komfortsteigerung für Reisende der Business Class. So wurde etwa in Moskau im Berichtszeitraum eine attraktive neue Lounge eröffnet. Premium Service für Nahost und Osteuropa Business Class mit attraktiven Features Die Entwicklung des Streckennetzes der Austrian Airlines Group schreitet nicht nur in CEE, sondern auch in der wachstumsstarken Region des Nahen Ostens dynamisch voran. Aufgrund der guten geografischen Lage des Hub Wien kann die Gruppe bis zu sechs Flugstunden entfernte Destinationen dieser Region mit Mittelstreckenflugzeugen und damit kostengünstiger bedienen als die weiter westlich beheimateten Mitbewerber, die dafür Langstreckenflugzeuge zum Einsatz bringen müssen. Mit einem neuen Premium Service u.a. einer neuen, besonders bequemen Business Class, einem speziellen Bord-Entertainment sowie auch kulinarischen Spezialangeboten plant die Gruppe ab Herbst 2008 eine signifikante Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit im Nahen Osten und in Osteuropa. Für dieses neue Business Class Premium Service erwartet die Austrian Airlines Group eine deutliche Steigerung von Yield und Profitabilität. Bei entsprechendem Erfolg strebt die Gruppe eine Ausweitung des Premium-Service-Konzepts an, um künftig auch neue Märkte mit diesem Top-Produkt zu erschließen. Charter Hohe Qualität, etablierte Marke Das Chartersegment der Austrian Airlines Group zeichnet sich durch hohe Produktqualität, die in diesem Bereich gut eingeführte Marke Lauda Air The Austrian Way to Holidays und durch hohe Flexibilität in der Produktion aus. In der Vermarktung setzt die Gruppe vor allem auf die Kontingentvergabe an Reiseveranstalter mit Risikoabnahme sowie auf eine dynamische Gestaltung des Einzelplatzverkaufs. 12

17 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt> Lagebericht> Ressourcen und Services> Konzernabschluss> Erläuternde Angaben> Im Berichtszeitraum hat die Austrian Airlines Group eine Konsolidierung ihres Charterangebots durchgeführt. Im Interesse effizienter Spitzenabdeckung und genereller Optimierung orientierte sie sich vor allem an der Nutzung von Restkapazitäten im Liniengeschäft. Die angestrebte Kapazität im Chartergeschäft wurde auf dieser Basis erreicht. CEE Partners Airlines 1 Star Alliance und Partner-Airlines > Mitglied der weltgrößten Allianz Seit März 2000 gehört die Austrian Airlines Group mit der Star Alliance der derzeit weltgrößten Airline-Allianz an. Die Gruppe steuert insbesondere in den Bereichen Netzwerk, Distribution und Vertrieb eine kritische Größe an, um daraus weiteres Potenzial für Kostenreduktionen und Ertragssteigerungen zu gewinnen und vom attraktiven Portfolio der Allianz-Partner an häufigen Verbindungen und raschen Anschlüssen zu profitieren. Daneben verfügt die Gruppe in CEE über ein breites Spektrum an Kooperationen und Code Share- Abkommen mit 22 lokalen Partner-Airlines und intensiviert damit ihren Marktzugang in diesem Verkehrsgebiet weiter. Value Management > Steuerungskennzahlen CVA und ROTGA Ungeachtet der aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen strebt die Austrian Airlines Group mittel- und langfristig eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswerts sowie eine angemessene Kapitalverzinsung für ihre Aktionäre an. Die Steuerung der Gruppe orientiert sich in diesem Sinn an den Grundsätzen wertorientierten Managements. Basisparameter dafür sind das Cash Value Added -Konzept (CVA) und der Return on Total Gross Assets (ROTGA). Die langfristige Steigerung von CVA und ROTGA dient als Maßstab für eine Verbesserung des Unternehmenswerts und die Schaffung von Mehrwert für die Aktionäre. Zur Umsetzung der wertorientierten Unternehmenssteuerung verfügt die Austrian Airlines Goup über ein geschlossenes und einheitliches System, das sich auf alle Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse des Konzerns erstreckt. In diesem System wird der CVA auf Konzern-, Geschäftsfeldund Bereichsebene geplant, berichtet und kontrolliert. 2 1 Regionales Mitglied der Star Alliance 2 Mitglied der Star Alliance 13

18 Neuer Kurs bestätigt < < > Highlights Die Gruppe Erfolgsfaktor Spitzenqualität Unternehmensführung und -kontrolle> Meilensteine der Restrukturierung Die konsequente Umsetzung eines im Jahr 2006 beschlossenen strategischen Maßnahmenprogramms hat die Offensivkraft der Austrian Airlines Group im Jahr 2007 deutlich gestärkt und eine solide Grundlage für den neuen Kurs geschaffen. Zum einen wurden hier mit der Einstellung von treibstoffintensiven, yieldschwachen- und direktnachfrageschwachen Langstreckendestinationen die Strecken mit den größten Verlusten eliminiert und die Harmonisierung der Langstreckenflotte erfolgreich abgeschlossen. Vor allem aber brachte die Konzentration auf die Stärken der Gruppe und die Stabilisierung des Geschäftssystems mit Fokus auf die Sekundärmärkte bereits im Berichtsjahr 2007 positive Auswirkungen auf die Profitabilität des Unternehmens. Langstreckennetzwerk neu ausgerichtet Straffung des Angebots Im ersten Halbjahr 2007 hat die Austrian Airlines Group die Langstreckendestinationen nach Shanghai, Kuala Lumpur/Sydney, Singapur/Melbourne, Phuket, Mauritius, Colombo/Male (Sommer) und Kathmandu aus ihrem Flugprogramm genommen. Umfassende Codeshare-Abkommen mit Air China und Thai Airways stellen jedoch weiterhin den direkten Zugang zu den eingestellten Destinationen sicher. Weiters wurde im Zuge der Neuausrichtung des Langstreckennetzwerks die Destination Chicago neu aufgenommen. Abgabe der Airbus-Langsteckenflotte Im Einklang mit der Restrukturierung des Langstreckengeschäfts hat die Austrian Airlines Group im Berichtsjahr auch eine Konsolidierung ihrer Langstreckenflotte durchgeführt. Zwei Airbus A330, die im wirtschaftlichen Eigentum der Gruppe standen, wurden 2007 an den neuen Betreiber, den Star Alliance Partner TAP Air Portugal, verkauft und übergeben. Ein dritter Airbus A330 wurde langfristig an TAP Air Portugal verleast. Der im Operating Lease betriebene vierte Airbus A330 konnte im September 2007 an den Leasinggeber retourniert werden. Damit ist die Verwertung der A330-Flotte abgeschlossen. Die beiden noch verbliebenen Airbus A wurden langfristig an den Star Alliance-Partner Swiss verleast. Konzentration auf Boeing Mit der vierten Boeing 777, die im Jänner 2007 an die Austrian Airlines Group ausgeliefert und in die Langstreckenflotte aufgenommen wurde, stehen nun insgesamt zehn Boeing-Langstreckenflugzeuge in Betrieb, die der benötigten Kapazität entsprechen. Die Langstreckenflotte besteht somit ausschließlich aus Boeing 777 und Boeing

19 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt> Lagebericht> Ressourcen und Services> Konzernabschluss> Erläuternde Angaben> Mitarbeiterreduktion Die im Berichtszeitraum vorgenommene Redimensionierung des Langsteckenangebots erforderte auch eine zielgerichtete Reduktion des Personalstandes in allen Bereichen. Für die von der Restrukturierung direkt und indirekt betroffenen Mitarbeiter erarbeitete die Austrian Airlines Group in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat einen Sozialplan. Dabei wurde mit größtmöglichem sozialem Augenmaß vorgegangen. Anpassung an Langstrecken- Redimensionierung > Zeitablauf der Restrukturierungsmaßnahmen > Streckeneinstellung Shanghai Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapur Colombo, Malé, Kathmandu 2007 Q1 Q2 Q3 Q4 > Flugzeugverwertung 2 A A > Personalabbau Cockpit Kabine Boden 15

20 Erfolgsfaktor Spitzenqualität < < < > Highlights Die Gruppe Neuer Kurs bestätigt Unternehmensführung und Kontrolle Produkt und Service Die erfolgreiche Differenzierung vom Mitbewerb und die Betonung ihres hohen Qualitätsanspruchs bildet den Angelpunkt aller Maßnahmen der Austrian Airlines Group im Produktbereich. Im Rahmen einer fokussierten Qualitäts- und Serviceoffensive wurden auch im abgelaufenen Geschäftsjahr zahlreiche attraktive neue Produkte und Services eingeführt. Der Fokus auf Geschäftsreisende steht neben der Betonung der international überaus geschätzten - österreichischen Identität der Gruppe im Vordergrund. Daneben baut die Gruppe auch das Angebot an Online-Services stetig aus. Dass sich das Unternehmen mit diesen Initiativen auf dem richtigen Weg befindet, bestätigten im abgelaufenen Jahr einmal mehr diverse nationale und internationale Auszeichnungen. Fokussierte Qualitäts- und Serviceoffensive Klare Differenzierung im zunehmenden Wettbewerb Im Rahmen ihrer strategischen Qualitäts- und Serviceoffensive hat die Austrian Airlines Group im Jahre 2007 eine Vielzahl von innovativen Produkt- und Serviceleistungen umgesetzt. Neue und spannende Features entlang der gesamten Kundendienstkette werteten zahlreiche Produkt- und Serviceleistungen der Gruppe weiter auf und setzten gleichzeitig branchenweit neue Akzente. Besonders das individuelle und persönliche Service sieht die Austrian Airlines Group dabei als eine wesentliche Grundlage einer gelungenen Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb. Das ist ein Ansatz, den umfangreiche Maßnahmen zur Mitarbeiteraus- und Weiterbildung speziell unterstreichen. Mit der laufenden Verbesserung von Produkten und Services verfolgt die Gruppe klar definierte, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Zielsetzungen. Vor allem sichert sie sich damit eine eindeutige und solide Marktposition in einem immer stärker werdenden Wettbewerb. Die wichtigsten Leitlinien dabei: > Wir machen Österreich und die österreichische Gastlichkeit über den Wolken erlebbar. > Wir machen das Fliegen wieder zu einem einzigartigen Erlebnis. > Wir differenzieren weiter klar zwischen Business und Economy Class. Dass das vielfältige und innovative Produktangebot der Austrian Airlines Group von den Fluggästen positiv bewertet wird, belegten auch 2007 zahlreiche internationale Auszeichnungen. Einheitlicher Auftritt die Austrian Markenstrategie Konzernweite Harmonisierung der Uniformen Die Austrian Airlines Group hat die Austrian Dachmarkenstrategie 2007 konsequent fortgesetzt. Die Marke Lauda Air wurde mit dem Zusatz The Austrian way to holidays an die Austrian Markenwelt herangeführt. Sichtbar ist der gemeinsame Auftritt auch bei den Uniformen: Seit Sommer 2007 präsentieren sich Lauda Air und Austrian arrows im bekannten Austrian-Rot. Die Outfits unterscheiden sich an Accessoires und Details, die die Werte der Marken widerspiegeln. 16

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