Postheroisches Management und die Zukunft von Organisation Die Gesellschaft wird anders

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1 Postheroisches Management und die Zukunft von Organisation Nachlese eines Dialogs mit Dirk Baecker Die Qualität von Beratung (und auch von Führung) hängt nicht zuletzt davon ab, ob sie eine solide Theoriebasis hat, die Orientierung für die Praxis gibt. Theorie macht für uns Berater den Blick für ein großes Bild auf, setzt Kundenfragen in weitere oder neue Zusammenhänge. Berater haben daher unter anderem die Aufgabe, zwischen dem akademischen Feld der Theorie und dem Feld der Praktiker, den Anwendern von Theorie, zu vermitteln, Erkenntnisse der Theorie zu übersetzen und die Praktiker zu verführen, sich auf eine abstrakte und allgemeine Perspektive einzulassen, die nicht sofort in die Praxis umzusetzen ist, dafür aber Weitblick und Tiefe bietet. Wenn es um große Zusammenhänge geht, dann ist die Soziologie eine jener Wissenschaften, die Organisationen in ihren gesellschaftlichen Zusammenhang stellen und von dort aus Aussagen über deren weitere Entwicklungen machen kann. Wir haben Dirk Baecker, Professor für Soziologie an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen zu einem öffentlichen Dialog eingeladen, in einem Kreis von Managern und Beratern seine Ideen über die Zukunft von Führung und Organisationen vorzustellen und zu diskutieren. Der folgende Text ist das Ergebnis des Dialogs zwischen Dirk Baecker und Ruth Seliger. Die Gesellschaft wird anders Die Veränderungen in der Gesellschaft wurden in den letzten Jahrzehnten vor allem von zwei Entwicklungen getrieben: der Globalisierung der Wirtschaft und den neuen Technologien, die für diese Globalisierung die Möglichkeiten der Kommunikation bereitstellen. Diese beiden Entwicklungen bedeuten für jeden Menschen tiefe Veränderungen im Selbst- und Weltbild. Im Allgemeinen haben wir zwei Orientierungspunkte in der Welt: Raum und Zeit. Beides verändert sich gerade dramatisch: Die Globalisierung verändert unsere räumlichen Dimensionen, macht die Welt einerseits kleiner wenn es um Erreichbarkeit geht, andererseits größer, wenn es um den Aktionsradius geht; die neuen Technologien, die uns ermöglichen, just in time zu kommunizieren, machen Zeit zu einer vernachlässigbaren Größe scheinbar. Für jeden von uns bedeutet das, dass wir unsere Zugehörigkeiten und damit unsere Identität neu definieren müssen: wo sind wir wirklich zu Hause? Wer sind wir wo? Wir entwickeln viele Identitäten, je nach Kontext, in dem wir uns bewegen. Zugleich verlieren wir viele vertraute soziale Bezüge, es wird behauptet, dass die Gesellschaft zerfällt. Das macht Angst. Diese Veränderungen bedeuten aber auch, dass wir uns nicht mehr, so wie in den vielen Generationen vor uns, als Teil eines Lebensprozesses aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft verstehen können, denn die Zukunft ist nicht mehr, was sie früher einmal war: vorhersehbar. Wir stecken gleichsam in der Gegenwart fest.

2 Organisationen werden anders: Die Zukunft liegt im Netz Organisationen sind in mehrfacher Hinsicht von diesen Entwicklungen betroffen: Arbeit verändert sich, indem sie nicht mehr an einen realen Ort in einer Organisation gebunden ist, sondern virtuell, von zuhause oder jedem anderen Ort, erledigt werden kann; das Verhalten der Menschen, der Mitarbeiter, verändert sich: sie wollen sich weniger binden, nicht lange in einer Organisation verweilen, herumwandern oder sich in dieser unsicheren Zeit auf sich selbst und ein gutes Leben zurückziehen, das mit Sinn und Freude erfüllt ist; Organisationen verändern sich, indem die Wertschöpfungskette zu einer neuen Form von Beziehungsgefüge wird, indem neue Cluster und Kooperationen eingegangen werden und vor allem, indem die internen und externen Netzwerke an Bedeutung gegenüber Hierarchien gewinnen. Organisationen spüren die Veränderungen auch daran, dass sie keine Aussagen mehr über die Zukunft machen können, dass Strategien kaum noch bis zum nächsten Tag Gültigkeit haben und dass die Möglichkeiten von Kontrolle angesichts der neuen Vernetzung der Kommunikation verschwinden. Die Form von Organisationen, wie wir sie heute noch überwiegend vorfinden, hat ihre Wurzeln im Römischen Heer, dessen hierarchische Struktur zum Rolemodel der Katholischen Kirche und später aller Industrieunternehmen des beginnenden 20. Jahrhunderts wurde. Solche hierarchischen Organisationen, deren Stärke in der Vereinfachung von Abläufen und Kommunikation liegt, konnten sich in einem gesellschaftlichen Umfeld bewähren, das stabil und berechenbar war. Das Modell konnte funktionieren, solange die Gesellschaft einigermaßen stabil blieb und auch Veränderungen überschaubar blieben. Doch gerade das verändert sich seit einigen Jahrzehnten zunehmend. Organisationen müssen sich in einem dynamischen Umfeld bewähren, müssen weiterhin Kundenerwartungen befriedigen, Arbeit leisten, erfolgreich gegenüber Mitbewerbern sein, die Mitarbeiter bei der Stange halten, die eigene Überlebensfähigkeit in einer unbekannten Zukunft sichern. Gerade in dieser Situation und unter diesen Umständen zeigt sich, dass Organisationen es sich gar nicht mehr leisten können, die Kommunikation aus dem Wertschöpfungsprozess auszuklammern. Spätestens seit Toyota weiß man um den Wert und um die Ressource von Kommunikation. Aber heute geht es um mehr als um Teamarbeit in organisierter Form, wie es im Projektmanagement oder im Lean -Konzept gelebt wird. Heute zeigt sich, dass die größte Ressource von Organisationen die informelle Organisation ist, also die selbstorganisierten informellen internen und externen Netzwerke. Sie sind der Stoff, der die Organisation am Laufen und am Leben hält. Netzwerke sind mehr als organisierte Teams. Sie entstehen autonom, oft aufgrund bedeutungsloser Kriterien, wie Wohnort, Sympathie, derselben Schule der Kinder. 2/5

3 Netzwerke werden ausschließlich von positiver Energie gespeist, vom Interesse an der Kommunikation. Wenn es Organisationen gelingt, die internen und externen Netzwerke zu nützen und zum Element der Wertschöpfung zu machen, wenn die informellen Beziehungen als die eigentlichen Treiber des Organisationslebens erkannt werden, haben sie Zugang zur wichtigsten Ressource. Das ist die Aufgabe von Führung. Führung wird anders Postheroisches Management und Positive Leadership Zu den alten Formen von Organisationen passten die alten Formen und Bilder von Führung: Oben sitzen die Entscheider, unten werken die Umsetzer; oben wird gedacht, untern wird gemacht. Die oben haben den größeren Überblick, die unten sehen nur ihren kleinen Ausschnitt. Mit diesen alten Bildern von Führung wird es nicht gelingen, den neuen Aufgaben von Organisationen gerecht zu werden. Wenn sich Organisationen von einer starren Hierarchie zu flüssigen Netzwerken entwickeln, dann wird sich Führung ebenfalls verändern müssen. Dieser Veränderungsprozess ist bereits in Gang, viele Organisationen experimentieren neue Formen und Methoden des Führens. Auch die Theorie liefert neue Erkenntnisse und Prinzipien über eine Führung, die zukunftsfähig ist. So hat Dirk Baecker bereits in den 90ern des vorigen Jahrhunderts den Begriff des Postheroischen Managements bekannt gemacht, der zwei Unterscheidungen aufmacht: einerseits den von heroischer und nicht heroischer Führung, und andererseits eine Differenz von post und ante, die die Frage des Zeitraums und des Übergangs beschreibt. In sehr plakativer Form lassen sich diese Entwicklungen und der Paradigmenwechsel in der Führung so darstellen: Von der Position zur Funktion: In Zukunft wird Führung nicht allein an eine Position im Organigramm gebunden und ausschließlich über Macht und Entscheidungsbefugnisse definiert sein. Führung wird auch immer weniger über Personen definiert werden, sondern zunehmend zu einer inhaltlichen Aufgabe, zu einer Funktion. Die Funktion von Führung wird von vielen Stellen und Personen her ausgeübt werden formell oder informell. Führung werden diejenigen übernehmen, die Orientierung geben, die Organisation vorantreiben und Perspektiven eröffnen. Wer Sinn stiftet, wer Lösungen hat, wer Wege sieht, wird führen. Das geschieht auch heute schon, es wird aber zunehmend die Regel werden. Von Kontrolle zu Wachsamkeit: Die wesentliche Aufgabe von Führung wird nicht mehr in der Kontrolle der Mitarbeiter liegen, sondern darin, die allgemeine Wachsamkeit und gemeinsamen 3/5

4 Kontrolle der Prozesse in der Wertschöpfungskette zu ermöglichen und zu unterstützen. Führung wird sich damit beschäftigen, die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation auf die Arbeit, den Leistungsprozess und die Entwicklungen im Umfeld zu richten. Damit wird der Blick der Mitarbeiter von nach oben zu nach innen einerseits und gleichzeitig nach außen gelenkt. Das wird nur dann möglich sein, wenn die Mitarbeiter einen Blick auf den Gesamtprozess und den Gesamtkontext bekommen, also das große Bild sehen. Von der Suche nach Sicherheit zum Leben mit Unsicherheit: Sicherheit ist ein Grundbedürfnis aller Menschen. Und dennoch hat es sie nie gegeben. Neu ist die zunehmende Erkenntnis, dass wir mit Unsicherheit leben müssen. Die Akzeptanz von Unsicherheit und der Umgang damit werden die Führung der Zukunft prägen. Vom Wunsch nach Eindeutigkeit zum Arbeiten mit Mehrdeutigkeit und Komplexität: Auch der Wunsch nach Eindeutigkeit in der Kommunikation ist so alt wie die Menschheit. Wir wollen Klarheit, Orientierung, wissen, was Sache ist. Doch das Leben ist uneindeutig, wir interpretieren die Welt unterschiedlich und leiten daraus unsere Handlungen ab. Die hohe innere und äußere Komplexität von Organisationen kann nicht mehr einfach reduziert werden, sie muss gekonnt bearbeitet werden. Die Bereitschaft und Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, wird zum entscheidenden Merkmal guter Führung werden. Dazu hat ganz besonders das systemische Feld wichtige Beiträge geliefert und Methoden anzubieten. Von Strategien zu Visionen, Werten und Prinzipien Wenn die Zukunft unvorhersehbar ist, wenn sich die Prognosen schneller ändern, als sie erstellt werden, dann sind Strategien bestenfalls ein Beruhigungsmittel für Manager. Dennoch müssen Organisationen entscheiden, in welche Richtung man sich bewegen will. Woran kann sich Führung künftig orientieren, um Entscheidungen zu treffen? Die Führung der Zukunft wird sich nicht mehr auf Strategien verlassen können, sondern eigene Zukunftsbilder schaffen, die Energie für die Mitarbeiter und Kunden mobilisieren; sie wird sich auf Werte und Prinzipien stützen, die ihr in vielen Fragen der kurz- und langfristigen Entscheidungen als Leitsysteme dienen. Von der Orientierung auf Ziele zum Blick auf Ressourcen Die Handlungsfähigkeit von Organisationen wird immer weniger davon abhängen, ob Ziele smart genug formuliert sind, sondern vielmehr davon, ob die gesamte Organisation sich ihrer Ressourcen bewusst ist und diese effektiv und im Sinne ihrer Werte und Prinzipien einsetzt. Das Nützen des Situationspotenzials führt 4/5

5 die Aufmerksamkeit (wieder) in die Gegenwart. Wenn Organisationen laufend erforschen, wo ihre großen Potenziale und Ressourcen liegen, werden sie allein durch diese Tätigkeit stärker. Die Zukunft von Organisationen und Führung hat schon begonnen Diese Gedanken sind keine Utopie und keine Prognose. Viele Organisationen haben sich schon seit vielen Jahren auf diesen Weg gemacht. Verwunderlich ist, wie lange sich die alten Formen noch halten und wie lange Organisationen bereit sind, den hohen Preis für das Verharren in der Vergangenheit zu bezahlen. Organisationen wie Gore, Zappos, dm, Southwest Airlines und viele andere sind heute bereits bekannte Beispiele, wie Postheroisches Management in der Praxis aussieht. 5/5

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