Zeit für Brückenbauer

Transkript

1 Was ist entscheidend für ein gelungenes Outplacement: Diese Frage stand im Mittelpunkt des Persorama-Round Table. Persorama-Round Table Outplacement Zeit für Brückenbauer Change-Phasen sind Kündigungszeiten. Damit entlassene Mitarbeiter nicht arbeitslos werden, schalten Unternehmen immer öfter Outplacement-Berater ein. Ein Gewinn für beide Seiten, stellte Persorama im Round Table-Gespräch mit Klienten der Grass & Partner AG fest. Restrukturierungen, Fusionen, Strategiewechsel im Unternehmen bis hin zu atmosphärischen Störungen: «Es gibt viele Gründe für eine Kündigung», weiss André Schläppi, CEO der auf Outplacement und Karrieremanagement spezialisierten Grass & Partner AG. Klar ist für ihn auch: «Jeder unserer Klienten hat eine individuelle Geschichte. Da ist nichts 1:1 vergleichbar. Es gibt also nicht den typischen Fall.» Und doch stellt Grass & Partner bei mehr als 400 Outplacement-Mandaten pro Jahr «Haupttreiber» für Entlassungen fest: Die jüngste Statistik des Unternehmens für die Jahre 2012 bis 2014 belegt als Hauptursache einer Trennung in 48 Prozent aller Fälle Restrukturierungsmassnahmen bei Unternehmensverkauf oder Fusionen. Grund für Kündigungen sind oft «atmosphärische Störungen» In knapp 30 Prozent ist eine «nicht stimmige Chemie» zwischen dem Chef und dem Mitarbeitenden Grund für eine Kündigung die Tendenz ist hier steigend. Auch die Zahl der ungekündigten Privatpersonen, die sich aus eigenem Antrieb für eine Standortbestimmung bei Grass & Partner entscheiden, ist deutlich angestiegen. «Das ist eine neue Entwicklung», stellt Schläppi fest. «Im zunehmend komplexeren Bewerbungsmarkt holen sich die Leute die Unterstützung von Profis.» Zum Beispiel Ursula Borloz. Die heute 51-jährige HR-Expertin kam vor eini-

2 DOSSIER 11 «Meine Hartnäckigkeit hat sich letztlich ausgezahlt, ebenso meine Offenheit gegenüber neuen Lösungen.» Andreas Singer Firmenwagen gezahlt waren, hat mir eine gute Ausgangssituation ermöglicht und Luft verschafft. Ich merkte schnell: Outplacement ist die bessere Option als das Festhalten an der alten Situation.» ger Zeit aus dem Ausland zurück in die Schweiz und suchte eine passende Stelle nachdem sie mehr als 15 Jahre lang in diversen HR-Positionen für ein internationales Unternehmen in verschiedenen Ländern gearbeitet hatte. «Ich dachte, dass es in der Schweiz sicher ganz einfach sei, mit meinen Qualifikationen kaufmännische Ausbildung, BWL-Weiterbildung, Master HR Management IAP einen Job zu finden. Doch dem war nicht so», erzählt sie. «Ich stellte fest, dass der Durchschnitts- HR-Verantwortliche in der Schweiz mit meinem Lebenslauf Mühe hat. Das war eine ziemlich schwierige Erfahrung. Das hatte ich im Ausland so nie erlebt.» Mit dem Gefühl, immer wieder auf Hindernisse zu stossen und mit direkten Bewerbungen nicht weiter zu kommen, fragte sie schliesslich bei Grass & Partner um Hilfestellung an. «Ich hatte Selbstzweifel, ob ich auf dem richtigen Weg bin und nach der langen Zeit im Ausland die Dinge richtig reflektiere und mich richtig einschätze.» Die Newplacement-Beratung zahlte sie privat. Kurt Gimmel dagegen arbeitete mehr als 30 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei der gleichen Schweizer Firma im Bereich der chemischen Industrie, bevor sein Arbeitgeber im Rahmen einer Restrukturierung die Kündigung aussprach. «Trotz wirtschaftlicher Schwierigkeiten und Sparprogramm im Unternehmen mit vielen strukturellen Veränderungen war es für mich dann doch ein Schock, dass ich eine Kündigung erhielt. Mit 56 Jahren hatte ich eigentlich die ominöse Altershürde, bis zu welcher man Leute verabschieden wollte, schon hinter mir.» Überrascht hat ihn auch die Schnelligkeit des Prozesses: «Es gab eine Ankündigung vor Weihnachten, dass über Entlassungen Anfang Januar definitiv entschieden werde. Und dann war ich Ende Januar bereits entlassen mit nicht mal zwei Wochen Zeit zur Übergabe der Geschäfte.» Immerhin konnte Kurt Gimmel davon profitieren, dass ihm sein Arbeitgeber ein Outplacement bezahlte. Für ihn war klar: «Mit Mitte 50 hatte ich noch keine Lust auf Ruhestand. Also stand eine Neuausrichtung an. Wenn möglich, wollte ich im Sicherheitsbereich und idealerweise in einem chemisch tätigen Unternehmen bleiben.» Andreas Singer (54) stand ebenfalls nach einer langen, international ausgerichteten Berufskarriere als Geschäftsführer und Verkaufsleiter eines europäischen Unternehmens in der Verpackungsindustrie auf der Liste der Gekündigten seiner Firma. «Beim Kündigungsgespräch war der Outplacement-Experte schon vor Ort. Dass dieser Übergang in einen neuen beruflichen Lebensabschnitt ebenso wie sechs Monate Weiterzahlung des Lohns inklusive Ursula Borloz (51) kam vor einiger Zeit aus dem Ausland zurück in die Schweiz. Sie hatte zuvor mehr als 15 Jahre lang in verschiedenen HR-Positionen für ein internationales Unternehmen gearbeitet. Andreas Singer (54) stand nach einer langen, internationalen Berufskarriere in Geschäftsführung und Verkauf auf der Liste der Gekündigten seiner Firma. Persorama: Ist es denn normal, dass angesichts des viel diskutierten Fachkräftemangels Hochqualifizierte und Spezialisten gekündigt werden? André Schläppi: Fakt ist, dass auch eine Topausbildung heute nicht mehr vor einer Kündigung schützt. Selbst eine eigentlich begehrte Berufsgruppe wie FH-Ingenieure mit viel Erfahrung sollte nicht davon ausgehen, dass die Arbeitgeber bei ihnen Schlange stehen. Die Realität sieht leider anders aus. In unserer internen Beratungsstatistik ist der Prozentsatz der Entlassenen mit Uni- oder Fachhochschulabschluss seit 2012 deutlich gestiegen und beträgt nun 88 Prozent aller betreuten Fälle bei Grass & Partner. Hingegen ist der Prozentsatz von Fachleuten mit Berufslehre von 19 auf Kurt Gimmel (56), Ingenieur in der chemisch-technischen Industrie, arbeitete mehr als 30 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei der gleichen Schweizer Firma, bevor sein Arbeitgeber ihm die Kündigung aussprach. André Schläppi ist CEO der auf Outplacement und Karrieremanagement spezialisierten Grass & Partner AG. Bilder: Felix Wey

3 12 DOSSIER Die Zahl der Privatpersonen, die sich aus eigenem Antrieb für ein New Placement entscheiden, ist deutlich angestiegen. 12 Prozent gesunken. Auch ganz oben in der Hierarchie wird intensiv ausgewechselt. Nahezu jeder Vierte unserer Outplacement-Klienten kommt aus der obersten Kaderstufe. 28 Prozent sind Manager der zweiten Ebene. Besonders auffallend ist der starke Anstieg bei den Fachspezialisten von 18 Prozent 2012 auf 25 Prozent Dabei stellen wir eine scharfe Zunahme in der Industrie fest: Die Entlassungen haben sich von 11 Prozent (2012) auf 35 Prozent im vergangenen Jahr mehr als verdreifacht! Persorama: Was erlebten Sie als Gekündigte im Laufe Ihrer beruflichen Neuorientierung? Andreas Singer: Erst mal Pause machen war für mich keine Option. Ich habe mir eine klare Tagesstruktur von 6 bis 17 Uhr aufgesetzt, so wie ich sonst immer in der Firma gearbeitet habe, sofort mein Netzwerk aktiviert und mir als Ziel gesetzt, dass ich nach drei Monaten einen Arbeitsvertrag auf dem Tisch haben will. André Schläppi: Wir empfehlen unseren Klienten, trotz Kündigungsschock relativ schnell loszulegen mit ihren Bemühungen um einen neuen Arbeitsplatz. Denn erste Erfolge geben positive Energie und verhindern, in ein Loch zu fallen oder zu grübeln. Kurt Gimmel: Für mich stand sofort fest, ich muss den Blick nach vorne richten, meine Zukunft individuell planen und für den Arbeitsmarkt attraktiv sein. Im Outplacement-Prozess insgesamt 16 Monate fühlte ich mich gut abgeholt. Dabei gab es verschiedene Phasen: Im ersten Schritt ging es darum, wieder fit zu werden für den Arbeitsmarkt, also die Bewerbung nach aktuellen Kriterien zu gestalten, das Profil mit Selbst- und Fremdbild ins Lot zu bringen, dann nach geeigneten Plattformen zu schauen und über Bewerbungen Praxiserfahrungen abzuholen. Schwierig war es festzustellen, dass trotz hoher Qualifikation meine Kompetenzen zuweilen als nicht auf der Höhe der Zeit wahrgenommen wurden. Zum Beispiel werden heute in meinem Arbeitsbereich bestimmte Diplome erwartet. Die hatte ich zwar, aber in einer älteren Nomenklatur; deswegen wurden jüngere Bewerber mit aktuellen Diplomen vorgezogen. Oder ich erhielt Absagen, weil ich angeblich zu lange weg war von bestimmten Kernkompetenzen. Es entstand bei mir der Eindruck: Es muss für die Firmen zu 100 Prozent matchen, sonst geht es nicht. Ich finde, das ist ein sehr eindimensionales Denken, bei dem wohl manche Chance verpasst werden dürfte. Und was HR angeht, frage ich mich: Sind HR-Fachleute so ängstlich, dass sie vor allem keinen Ärger mit der Fachabteilung wollen? Ursula Borloz: Diese Art von «Konformismus» habe ich auch erlebt. Also, dass HR-Verantwortliche offensichtlich grosse Scheu haben, sich für einen Kandidaten zu engagieren, wenn das Stellenprofil nicht ganz 1:1 übereinstimmt. Ich neige dazu, dies als «typisch schweizerisch» zu bewerten, denn in anderen Ländern habe ich das so nie erlebt. Diese Erfahrung hat mich auch sehr verunsichert. Ich dachte zunächst, vielleicht sehe ich mich falsch. Aber die Realität ist: Eine grosse Erfahrung nützt nichts, wenn sie nicht exakt zu dem gewünschten Profil passt. Persorama: Ziel einer Outplacement- Beratung ist es, Arbeitslosigkeit und das Gefühl des Abgeschobenwerdens zu vermeiden. Wird das in der Praxis erreicht? André Schläppi: Nach rund sechs Monaten Outplacement-Begleitung ist meist für immerhin zwei Drittel aller Betroffenen die Zeit der Ungewissheit vorbei. Sie haben eine neue Stelle gefunden und setzen ihre persönliche Karriere fort. Wir beobachten allerdings tatsächlich, dass Kandidatenprofile, die nicht zu hundert Prozent passgenau den Wunschvorstellungen entsprechen, oft gar nicht erst in die engere Wahl kommen. Das ist trotz Fachkräftemangel immer noch so. Das schmerzt natürlich die Betroffenen bei jahrzehntelanger beruflicher Expertise besonders. Tendenziell stellen wir fest, dass Personalvermittler, Headhunter ebenso wie HR innerhalb der Firma sehr regelkonform Stellen besetzen. Persorama: Und wie kann man darauf reagieren? André Schläppi: Es gibt ein Mittel, das etwas zu umgehen. Unsere Statistik der Vermittlungen zeigt, dass rund 40 Prozent der neuen Stellen über das eigene Netzwerk gefunden werden. Wenn jemand zum Beispiel aus dem Unternehmen idealerweise «Tendenziell stellen wir fest, dass Personalvermittler, Headhunter ebenso wie HR innerhalb der Firma sehr regelkonform Stellen besetzen.» André Schläppi, CEO Grass & Partner

4 DOSSIER 13 mit Einfluss von einem Bewerber überzeugt ist und das in der Firma vermitteln kann, gibt das dem Kandidaten Rückenwind und wirkt besser als der reine CV oder ein Assessment. Also lohnt es sich für Kandidaten, ihr Beziehungsnetzwerk zu aktivieren, um so an persönliche Gespräche mit Job-Verantwortlichen zu kommen. Persorama: Zurück zu den Erfahrungen mit Outplacement. Gibt es spezifische Herausforderungen jenseits der Altersgrenze 50plus? Kurt Gimmel: Ich kann mich an ein langes Telefongespräch mit einer HR-Frau erinnern. Wir waren uns quasi einig, dass der angebotene Job ideal für mich wäre. Als ich mich dann schriftlich bewarb, erhielt ich postwendend eine Absage. In der nachfolgenden Rückfrage erklärte mir die Dame dann: «Wissen Sie, Sie sind uns etwas zu senior. Wir haben uns jemand vorgestellt, der maximal 45 Jahre alt ist.» Aus heutiger Sicht bin ich ihr fast dankbar, denn sie war wenigstens ehrlich. Ursula Borloz: Das kann ich nachvollziehen. Im HR-Jargon heisst das bei Absagen sonst immer, man sei «überqualifiziert». André Schläppi: Dass jemand zu «senior» sei, das hören wir des öfteren was aber schriftlich so natürlich nicht bei Absagen formuliert wird. Das erwähnte Beispiel zeigt, wie das Thema Demografie in der Öffentlichkeit diskutiert wird und wie dann das Verhalten in der Realität ist. «Realität ist: Eine grosse Erfahrung nützt nichts, wenn sie nicht exakt zu dem gewünschten Profil passt.» Ursula Borloz Persorama: Woran liegt das? André Schläppi: Es kommt vor, dass Junior-Personalvermittler oft gar nicht begreifen, welches Potenzial das Profil eines erfahrenen Spezialisten bietet. Tendenziell stellen wir schon fest, dass bei der Personalauswahl die Kandidaten 50plus oft aussen vor bleiben oder nachrangig behandelt werden. Das ist Tatsache. Um nicht sofort nach Alterskriterien aussortiert zu werden, empfehlen wir unseren Outplacement-Kandidaten zum Beispiel, den Jahrgang nicht unbedingt auf die Titelseite zu schreiben. Persorama: Wie findet man dann letztlich eine neue Stelle? Ursula Borloz: Interessanterweise wurde ich für meine jüngste Stelle von einer Australierin rekrutiert. Als ich ihr im Vorstellungsgespräch sagte, das Alter sei beim Bewerbungsprozess immer wieder mal Thema gewesen, war sie sehr erstaunt und fand dies diskriminierend. In den angelsächsischen Ländern gibt es Gesetze gegen Diskriminierung. Ich erlebte auch eine ganz andere Offenheit gegenüber meinem etwas exotischen Lebenslauf. Andreas Singer: Meine Hartnäckigkeit hat sich letztlich ausgezahlt, ebenso meine Offenheit gegenüber neuen Lösungen. In dreieinhalb Monaten Bewerbungsphase bin ich gut Kilometer gefahren ich habe mich in halb Europa bei Mitbewerbern ebenso vorgestellt wie bei Headhuntern. In der Endphase hatte ich die Auswahl zwischen drei Jobs und konnte mich dann für die Arbeit entscheiden, die mir am besten gefallen hat. Kurt Gimmel: Der Bewerbungsprozess mit Vorstellungsgesprächen bis hin zu verschiedenen Assessments war sehr intensiv. In der letzten Phase hatte ich parallel drei Projekte; letztlich führte ein Projekt zum Erfolg. Ab da war die Zukunft wieder klar. Wichtig war für mich neben dem Fitmachen und der Bewerbungsroutine, mir mental klarzumachen: Ich bin nicht alleine auf der Welt, sondern stehe in Konkurrenz zu anderen Stellenbewerbern. Nur kommt es letztlich darauf an, einmal auch die Goldmedaille zu erringen, also tatsächlich einen neuen Job zu bekommen. Das Gespräch führte Michaela Geiger Der neue Standard: Dipl. Personalleiter/in NDS HF Eidg. anerkannt. Gemeinsam die Nr. 1 in der Weiterbildung von HR-Führungskräften: SIB SCHWEIZERISCHES INSTITUT FÜR BETRIEBSÖKONOMIE sib.ch kvlu.ch

5 Bilder: Felix Wey André Schläppi: «Tendenziell lässt sich sagen: Je spezialisierter eine Person im Beruf ist und je weiter oben in der Hierarchie, desto länger dauert der Prozess eines Newplacements.» Interview «Die hohe Erfolgsquote ist unser Markenzeichen» Persorama sprach mit André Schläppi, CEO Grass & Partner AG, über aktuelle Trends im Outplacement. Persorama: Mit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses hat sich die Situation der Schweizer Unternehmen verschlechtert. Hat dies Auswirkungen auf Outplacement? André Schläppi: Bezüglich des Euro- Franken-Kurses spüren wir derzeit noch keine Auswirkungen. Kündigungen kommen meist erst zeitlich verzögert. Dennoch hat die wirtschaftliche Situation in der Schweiz generell Auswirkungen auf unser Geschäft. Mehr Restrukturierungen und höhere Kosteneinsparungen bei den Unternehmen sind Treiber für mögliche personelle Konsequenzen, sprich Entlassungen von Menschen, die dann zu uns kommen. Warum ist Ihrer Meinung nach Outplacement nach wie vor das Mittel der Wahl im Trennungsmanagement? Der Schweizer Markt ist klein. Die Chancen, dass man sich später wieder trifft, sind gross. Zum Beispiel bei der Konkurrenz, als Lieferant, Berater, Kunde oder Netzwerkpartner. Dann ist immer entscheidend, wie sich das Unternehmen getrennt hat: War die Trennung ein Fiasko oder ist sie gut verlaufen und hat der Mitarbeitende Unterstützung erfahren? Das alles prägt Einstellungen, Arbeitsbeziehungen und Verhalten. Wie verändert sich Outplacement im Kontext schneller und komplexer werdender Prozesse in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft? Wir stellen fest, dass Unternehmen zunehmend kurzfristig planen. Dementsprechend wird Outplacement mehr in Anspruch genommen. Die schnellen Planungszyklen heute führen schneller zu Inkompatibilitäten. Durchschnittlich sind Outplacement-Kandidaten bei uns zwischen 40 und 55 Jahre alt, Expats nach Rückkehr von einer Position im Ausland sind tendenziell jünger, meist zwischen 30 und 40 Jahren. Was ist das Problem bei den Expats? Expats sind aus Firmensicht eine teure Angelegenheit, sofern es eine Zurücknahmegarantie gibt. Denn oft hat sich nach der Rückkehr eines Mitarbeiters die Situation am Stammsitz verändert: Den früheren Chef oder den Bereich gibt es nicht mehr oder die Strategie hat sich verändert. Wenn die Leute dann zurückkommen das sind ja meist Hochqualifizierte, oft mit Doppelstudium machen sie im Hauptquartier oft erst mal einige Monate «special projects». Das führt natürlich zu Unzufriedenheit und dem Gefühl, ausgebremst zu werden. Nicht selten sind dann die Mitarbeiter am Absprung oder die Firma kommt solchen

6 DOSSIER 15 Outplacement, Newplacement, Bestplacement In der Literatur gibt es unterschiedliche Begriffe. Outplacement bedeutet in der Ursprungsform immer die Trennung vom Unternehmen. Das «Out» steht für das Herausgehen aus dem Unternehmen. Newplacement ist nichts anderes als Outplacement. Es wird nur positiver bezeichnet, in dem der Fokus auf die Positionierung im neuen Unternehmen gelegt wird. Bei Bestplacement geht es hingegen um die beste Passung innerhalb des Unternehmens, wenn derjenige die Firma nicht verlässt, sondern bleibt. Mitarbeitenden entgegen mit einem Outplacement als Beitrag zur Lösung. Wie sieht ein erfolgreicher Beratungsprozess idealtypisch aus? Es gibt immer fünf Gewinner: 1. Die Person, von der sich das Unternehmen trennt. Sie wird von uns gut beraten und begleitet und findet einen neuen Job, der zu ihr passt. 2. Die abgebende Firma. Sie leistet eine Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Stelle mit überschaubaren Kosten und hat sich von der Person mit Anstand und Würde getrennt. 3. Der Staat. Ihm entstehen keine Kosten für die Arbeitslosenunterstützung. 4. Uns als Outplacement- Spezialisten ist es ein Anliegen, Menschen erfolgreich in ihrem Prozess zu begleiten. 5. Die neue Firma, die einen optimal passenden Mitarbeiter erhält. Wie hoch ist die Erfolgsquote? Unsere Vermittlungsquote liegt bei 90 Prozent. Meist finden unsere Klienten ihren neuen Job innerhalb eines halben Jahres. Doch es gibt auch Personen, die schwerer vermittelbar sind unter anderem, wenn ein Burnout oder andere psychische Ereignisse vorliegen. Tendenziell gilt: Je spezialisierter eine Person im Beruf ist und je weiter oben in der Hierarchie, desto länger dauert der Prozess eines Newplacements. Ist das Alter ein Problem bei der Vermittlung, wie oft angenommen wird? Zwar ist in unserer Statistik gegenüber 2012 auch die Zahl der Entlassenen in der Altersgruppe 40 bis 49 auf über 50 Prozent gestiegen, aber nicht weniger als 33 Prozent sind bereits über 50 Jahre und jeder Zehnte aller von Grass & Partner betreuten Entlassenen ist sogar über 55 Jahre. Im Gegensatz zur allgemein herrschenden Meinung stellen wir jedoch fest, dass auch in diesem Lebensabschnitt die Chancen für eine neue Stelle sehr gut sind. Allerdings kann man den Arbeitsmarkt wie das Wetter nicht beeinflussen. Ebenso wenig wie sich Ausbildungen ad hoc verändern lassen. Es kommt auf das Herausschälen der Kernkompetenzen an und auf die Erfahrung, mit der man sich von anderen Bewerbern unterscheidet und diese Erfahrung von dem einstellenden Unternehmen als wertvoll wahrgenommen wird. Welche Kardinalfehler sollten auf Seiten der Arbeitgeber vermieden werden? Oft versuchen Firmen, Mitarbeiter auf der Kündigungsliste zur vertrösten, indem etwa eine neue interne Stelle in Aussicht gestellt wird obwohl es eigentlich nicht wirklich gewünscht oder nicht machbar ist. Es wäre dann für das Unternehmen ehrlicher zu sagen, der Weg geht extern weiter. Da fehlt manchmal einfach der Mut auf Seiten der Linie oder HR. Ich empfehle stattdessen Klarheit in den Gesprächen. Ein weiterer Kardinalfehler: Man redet lange um den heissen Brei herum, sodass die Menschen manchmal nach dem Trennungsgespräch gar nicht wissen, was die genaue Ansage in dem Gespräch war. Hier empfehle ich wieder Klarheit, Transparenz und Ehrlichkeit. Zu einem professionellen Trennungsgespräch gehören auch eine gute Vorbereitung, eine klare Gesprächsstruktur und eine ehrliche Aussage, auch wenn sie relativ hart ist. Wenn dies eine Firma mit dem nötigen Respekt und der Wertschät- Der Outplacement-Spezialist empfiehlt Klarheit, Transparenz und Ehrlichkeit in Trennungssituationen. zung für die betroffene Person macht, zahlt sich dies für beide Seiten aus. Welche neuen Trends stellen Sie in der Outplacement-Branche fest? Zum Beispiel nimmt die Digitalisierung im gesamten Ablauf der Outplacement- Beratung zu, wenngleich der Mensch in unserer Beratung immer im Mittelpunkt steht und das auch weiterhin so bleiben wird. Die Kontaktarbeit wird durch Social Media virtueller; trotzdem müssen die Stellensuchenden aktiv am Markt ihr Netzwerk aktivieren, relevante Menschen persönlich treffen und für sich werben. Ein weiterer Trend ist es, dass die Rolle des Outplacement Consultant anspruchsvoller geworden ist, weil diese sehr viele unterschiedliche Profile betreuen. Früher war Outplacement nicht so bekannt. Jetzt fragen auch KMU vermehrt bei uns an. Zudem hat die Anzahl der Selbstzahler zugenommen was uns zeigt, dass immer mehr Berufstätige aktiv ihre Karriereplanung selbst in die Hand nehmen. Interview: Margrit Kehmeier Berufliche Neuorientierung