Praxiswissen Controlling

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1 Andreas Preißner Praxiswissen Controlling Grundlagen Werkzeuge Anwendungen 6. Auflage

2 Preißner Praxiswissen Controlling

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4 Andreas Preißner Praxiswissen Controlling Grundlagen Werkzeuge Anwendungen 6. überarbeitete Neuauflage

5 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden Carl Hanser Verlag München Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Ursula Barche Umschlaggestaltung: Keitel & Knoch GbR, München Druck und Bindung: Kösel, Krugzell Printed in Germany ISBN

6 Vorwort zur sechsten Auflage Controlling löst heute ganz unterschiedliche Reaktionen aus. Nicht selten wird es als langweiliges Fachgebiet angesehen, in dem mit einer unüberschaubaren Menge von Zahlen jongliert wird, unter denen sich kaum jemand etwas vorstellen kann. Oftmals ist Controlling auch eine Art Schreckgespenst, weil es mit abgelehnten Investitionsanträgen und schmerzlichen Kostensenkungsmaßnahmen verbunden wird. Beide Sichtweisen sind übertrieben, wenn auch nicht ganz verkehrt. Der Blick auf die Stellenangebote und in die Gehaltsstatistiken überzeugt aber viele Zweifler, dass Controlling ein geschätzter und wertvoller Funktionsbereich in Unternehmen ist. Während in der Vergangenheit überwiegend Industrieunternehmen Controllingverfahren einsetzten, findet man sie heute in wachsendem Maße auch im Gesundheitswesen und in der öffentlichen Verwaltung. Dabei zeigt sich, dass die Instrumente in unterschiedlichsten Anwendungszusammenhängen einsetzbar sind und es oft nur auf die Menschen ankommt, die damit arbeiten. Insofern kommt es stark auf den Geist des Controlling an, auf die Bereitschaft, mit Controlling zu arbeiten und es nicht als Druckmittel der Geschäftsführung zu sehen. Im Rahmen der Controllingfunktion müssen nichtsdestotrotz manchmal unbeliebte Entscheidungen getroffen und auch Zahlenberge verarbeitet werden. Controller zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass sie mit diesen Zahlenbergen zurechtkommen, sich die relevanten Informationen heraussuchen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Am Ende kommt es gelegentlich auch zu Entscheidungen, die nicht jeden Mitarbeiter erfreuen, aber das Unternehmen sichern und den Erfolg steigern helfen. Dieses Buch folgt dem Leitbild des Controllers als internem Berater. Es behandelt seinen Instrumentenkasten, das heißt die von ihm in der täglichen Praxis einzusetzenden Verfahren. Er kann damit in allen wesentlichen Entscheidungsbereichen die erforderliche Unterstützung liefern. Dazu gehören nicht nur das berühmte number crunching, sondern auch kreative Ideen für die Strategieentwicklung und ein tief gehendes Verständnis für die Auswirkungen von Entscheidungen. Die Forderungen nach einem Controlling und die Anforderungen an das Controlling wachsen kontinuierlich. Viele Unternehmen befinden sich in einem Effizienzwettbewerb, in dem die Kostenseite eine zentrale Rolle spielt und fundierte Informa-

7 VI Vorwort zur sechsten Auflage tionen über die Erfolgssituation erforderlich sind. Beispielsweise verlangen Banken heute oft Informationen aus dem Controllingbereich, um die Kreditvergabe auf einer fundierten Basis vornehmen zu können. Die Unternehmen müssen als Kreditnehmer ein umfassendes Controlling vorweisen, um eine zutreffende Risikoschätzung zu ermöglichen. Ohne Controlling sieht es in dieser Hinsicht schnell düster aus. Das Buch ist für Einsteiger in das Controlling geschrieben, gerade auch, wenn sie über keine betriebswirtschaftliche Ausbildung verfügen. Vorkenntnisse aus dem Controllingbereich sind für das Verständnis der in diesem Buch dargestellten Verfahren nicht erforderlich, die relevanten Rechen- und Entscheidungstechniken werden jeweils erläutert. Es orientiert sich an den Anforderungen der Unternehmen an Controller. Weiterhin kann es als konzentrierte Prüfungsvorbereitung beispielsweise im Rahmen von Fort- und Weiterbildungslehrgängen oder im Bachelor-Studium eingesetzt werden. Die vielen Zahlenbeispiele sollen dazu anleiten, die Verfahren kurzfristig in der Praxis einzusetzen. Für die sechste Auflage wurden wieder umfangreiche Überarbeitungen vorgenommen. Es ist durchaus erstaunlich, was sich im Controlling in den letzten Jahren getan hat. Vor allem die Veränderungen im Bereich der Rechnungslegung hinterlassen ihre Spuren. Die Wirtschaftskrise lässt die in vielen börsennotierten Unternehmen mit aller Macht praktizierte Wertorientierung in einem anderen Licht erscheinen. Das Deutsche Institut für Normung veröffentlicht eine Spezifikation für ein gutes Controlling. Unternehmen sehen sich erhöhten Transparenzanforderungen gegenüber und müssen ihre Controllingsysteme darauf ausrichten. In immer mehr Funktionsbereichen wird Controlling eingesetzt, nicht nur Kundenbeziehungen werden durchleuchtet, auch die IT muss nun Zahlen bekennen. Weiterhin wurden einige Beispiele erneuert und vereinfacht, wurde der eine oder andere Fehler korrigiert und wurden verschiedene Ergänzungen vorgenommen, weil sie für die Praxis oder Prüfungen relevant sind. Neu dabei sind u. a. Praxisbeispiele zum Aufbau des Controlling, ein Beispiel zur Durchführung der Abgrenzungsrechnung, die Berechnung kalkulatorischer Kosten, Kalkulation im Handel, finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnungen, Umsatz- und Deckungsbeitragsstrukturanalysen, Finanzplanung, Rating und IT-Controlling. Ich hoffe, dass es trotz aller zwischenzeitlich vorgenommenen Erweiterungen immer noch ein kompaktes Buch ist, mit dem Sie schnell die Antwort auf Ihre Fragen finden. Wenn Sie Anregungen haben, nehmen Sie bitte mit mir per Mail Kontakt auf unter: Andreas Preißner

8 Inhalt Vorwort zur sechsten Auflage... V 1 Einführung in das Controlling Controlling in der Öffentlichkeit Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling Organisation des Controlling Entwicklung des Controlling Notwendige Abgrenzungen zwischen Controlling und anderen Fachgebieten Finanz- oder Controllingdaten? Der Plan des Buches Strategische Planung Grundlagen der Planung Elemente der strategischen Analyse Erfahrungskurven/-effekte Portfoliotechnik Lebenszyklusanalyse Wertschöpfungsanalyse Technologieposition Wettbewerbsintensitätsanalyse Entwicklung von Strategien Wachstums- bzw. Produkt/Markt-Strategien Wettbewerbsstrategien Supply-Chain-Strategie Zeitbasierte Strategien Marktparzellierungsstrategien Kreativitäts- und Entscheidungstechniken Kreativitätstechniken Morphologischer Kasten Relevanzbaumverfahren Brainstorming Methode Synektik Mind Mapping Denkhüte... 78

9 VIII Inhalt 3.2 Systematische Entscheidungstechniken Entscheidungsbaumtechnik Netzwerkanalyse Nutzwertanalyse Risikoanalyse Gewinnschwellenanalyse Kostenrechnung Kostenbegriffe Kosten und Aufwand Abgrenzungsrechnung Kostenkategorien Aufbau eines Kostenrechnungssystems Kostenartenrechnung Materialkosten Kalkulatorische Abschreibungen Kalkulatorische Zinsen Kalkulatorischer Unternehmerlohn Kalkulatorische Wagnisse Kostenstellenrechnung Ist-, Normal- und Plankostenrechnung Ist- und Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Kostenplanung Teilkostenbasierte Entscheidungsrechnungen Engpassorientierte Planung Gewinnschwellen(Break-Even)-Analyse Eigenfertigung oder Fremdbezug Prozesskostenrechnung Kalkulation Arten der Kalkulation Kalkulationsverfahren Überblick über Kalkulationsverfahren Divisionskalkulation Kuppelkalkulation Zuschlagskalkulation Maschinenstundensatzkalkulation Kalkulation im Handel Gewinn und Wagnis in der Kalkulation Kalkulation von Projekten

10 Inhalt IX 6 Budgetierung Grundlagen der Budgetierung Vorgehensweise bei der Budgetierung Gestaltung des Budgetierungsprozesses Budgetierungszeitraum Ablauf und Mitarbeiterbeteiligung Budgetkontrolle Bezugsgrößen Prognoseverfahren Verbal-qualitative Verfahren Mathematisch-statistische Verfahren Budgetierung von Investitionen Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Interner Zinsfuß Qualitative Investitionsbewertung Investitionsantrag Beispiel zur Budgetierung Beyond Budgeting Kennzahlen und Balanced Scorecard Arten und Aufgaben von Kennzahlen Probleme des Kennzahleneinsatzes Kennzahlensysteme Kennzahlen in den Funktionsbereichen Balanced Scorecard Erfolgsrechnung Überblick über die Erfolgsrechnung Kostenrechnerische Erfolgsrechnungen Objekte der Erfolgsrechnung Spartenerfolgsrechnung Produkt- und Sortimentserfolgsrechnung Regionenerfolgsrechnung Kundenerfolgsrechnung Erfolgsrechnung nach Kostenstellen Finanzwirtschaftliche Erfolgsrechnungen Segmentberichterstattung Cashflow-basierte Erfolgsrechnungen GuV-orientierte Erfolgsrechnungen Aktionserfolgsrechnung

11 X Inhalt 9 Abweichungs- und Strukturanalysen Umsatz- und Kostenanalyse Kostenstrukturanalyse Kostenabweichungsanalyse Statistische Abweichungsanalyse Strukturanalysen Umsatzstrukturanalyse Deckungsbeitragsstrukturanalyse Kostenmanagement Grundlagen des Kostenmanagements Target Costing Wertanalyse Gemeinkosten-Wertanalyse Zero-Base-Budgeting Life Cycle Costing Komplexitätsmanagement Benchmarking Finanzcontrolling Finanzplanung und Liquiditätscontrolling Finanzplan Cash-to-Cash-Cycle Leasing vs. Kreditfinanzierung Forderungsmanagement Jahresabschlussanalyse Rechenwerke des Jahresabschlusses Beurteilung der Liquiditätssituation Beurteilung der Ertragsstärke und Rentabilität Beurteilung der Kapitalstruktur Beurteilung der Innenfinanzierungsfähigkeit Wertorientierte Unternehmenssteuerung Shareholder Value Economic Value Added Cash Flow Return on Investment und Cash Value Added Residualgewinn Strategien der Wertsteigerung Rating

12 Inhalt XI 12 Profit-Center-Controlling Grundlagen der Profit-Center-Bildung Organisatorische Abgrenzung der Profit Center Profit-Center-Rechnung Verrechnungspreise Profit Center als Motivationsinstrument Projektmanagement Projektmanagement als Controlleraufgabe Organisation von Projekten Inhaltliche Strukturierung und Vorgehensweise Zeitplanung Kapazitätsplanung Projektkostenrechnung Projektkontrolle Risikomanagement Das Erfordernis des Risikomanagements Risikoarten Prozess des Risikomanagements Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikosteuerung Risikoüberwachung Organisation des Risikomanagements Qualitätscontrolling Qualität und Qualitätsmanagementsysteme Verfahren des Qualitätsmanagements Six Sigma Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Quality Function Deployment Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse Qualitätskosten Bereichscontrolling Personalcontrolling Marketing- und Vertriebscontrolling Logistikcontrolling Produktionscontrolling Beschaffungscontrolling Forschungs- und Entwicklungscontrolling IT-Controlling Literatur Register

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14 1 Einführung in das Controlling 1.1 Controlling in der Öffentlichkeit Controlling ist eine der sich am stärksten wandelnden und wahrscheinlich auch die am schnellsten wachsende Funktion in den Unternehmen. Trotzdem oder gerade deswegen ist es bislang kaum gelungen, eine weitgehende Einigkeit über Inhalte des Controlling und Funktionen der Controller herzustellen. Klarheit besteht allerdings darüber, dass Controlling in Unternehmen immer stärker gebraucht wird. So konnten in den letzten Jahren und Jahrzehnten ein erheblicher Anstieg an Stellenangeboten und ein Wachstum des Angebots an Fortbildungsmaßnahmen im Bereich Controlling festgestellt werden. Regelmäßig wird über den hohen Bedarf an Controllern geschrieben, der auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten im Gegensatz zu anderen Fachgebieten noch wächst. Neben Wirtschaftsunternehmen ist darüber hinaus ein großes Interesse an Controllingfachleuten in Verwaltungen und ganz besonders im Gesundheitswesen (z. B. im Zuge der Einführung von Fallpauschalen in den Krankenhäusern) entstanden. Auch Medienunternehmen steuern ihr Programm inzwischen anhand betriebswirtschaftlicher Kriterien und berechnen Deckungsbeiträge für einzelne Fernsehsendungen. Zudem werden im Controlling meist überdurchschnittliche Gehälter erzielt ein nicht ganz zu vernachlässigender Nebeneffekt und eine ganz ordentliche Schmerzprämie. Dabei ist ein deutlicher Trend zu bemerken: Controlling ist immer weniger eine freundliche Umschreibung für Buchhaltung, Kostenrechnung oder Kontrolle, sondern wird zum umfassenden Steuerungsinstrument für das gesamte Unternehmen. Es sieht seinen Zweck nicht allein darin, Abweichungen zu berechnen, sondern auf allen Ebenen des Managements zu beraten, auf Schwachstellen aufmerksam zu machen und zu koordinieren. Dass manche Unternehmen ihre Controller überwiegend Berichte schreiben und Zahlen kneten lassen, ist nicht zu leugnen. Dass sie dabei die Potenziale des Controlling ungenutzt lassen, aber schon. Die Funktion eines Controllers im Unternehmen wird oft mit der des Lotsen oder Steuermanns verglichen. Er ist zwar nicht der Kapitän des Schiffs (Unternehmens), aber derjenige, der dem Kapitän sagt, wo es langgeht. Dadurch soll seine Bedeutung für die Steuerung des Unternehmens verdeutlicht und vor allem auch die häufige

15 2 1 Einführung in das Controlling Gleichsetzung mit Kontrolleur verhindert werden. Durch die häufig vorkommende Verwechslung von Kontrolle und Controlling wird leider gelegentlich die passive und oft ungeliebte Seite der Controllertätigkeit hervorgehoben. Die Wahrnehmung der Controller in der Öffentlichkeit, und zwar außerhalb der Fachwelt, ist nicht selten zwiespältig, wenn nicht gar nicht vorhanden. Wann haben Sie das letzte Mal einen Film gesehen, in dem ein Controller eine bedeutende Rolle spielt? Und wie sieht es aus bei Anwälten, Ärzten, Werbern und sogar Politikern? Kein Dr. Klaus Köhler, der Controller, dem die Kollegen vertrauen. Keine Controller Edel & Starck, sondern Anwälte, die die Zuschauer begeistern. Berühmte Liebesszenen mit Controllern auf der Leinwand? Undenkbar. Der Controller aus der ZDF-Serie Samt & Seide bekam seine Angebetete auch nicht. Und dem Controller im Spielfilm Shoppen flogen die Herzen auch nicht allzu häufig zu. Wenn in einer Zeitschrift Menschen zu ihren Alltagsproblemen befragt werden, dann sind es Wiebke, die Werbeassistentin, Ingmar, der Investmentbanker, oder Friederike aus dem Fitnessclub. Aber Conny, die Controllerin, die Bewerbungsberatung braucht, ein Figurproblem hat oder einen Partner sucht? Nie gehört. Auffällig werden Controller nur bei den Stellenangeboten, die kaum eine Krisenzeit kennen. Hier zeigt sich mehr als eine Modewelle, vielmehr ein dauerhaftes Potenzial für beruflichen Erfolg. In Zeiten der Wirtschaftskrise tauchen sie in der öffentlichen Wahrnehmung wieder häufiger auf. Ihr bevorzugtes Objekt der Sparbegierde scheinen dabei die Reisekosten zu sein. So beklagten sich Hoteliers, die Controller würden genauer auf die Übernachtungskosten achten und die Manager zur Bescheidenheit ermahnen, Autovermieter freuen sich jedoch darüber, dass Controller anstelle des Fluges gelegentlich auf den Mietwagen verweisen. 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling In diesem Buch wird daher auch ein sehr breiter Ansatz vertreten. Es zeigt, dass Controlling weit über Kosten- und Erfolgsrechnung hinausgeht und in sehr vielen Bereichen eingesetzt werden kann. Hier können aber nur die Methoden und Instrumente vermittelt werden, die praktische Umsetzung ist ein weiterer Schritt. Sie erfordert eine gewisse Erfahrung und vor allem die Fähigkeit, qualifizierte Anstöße zu geben. Controller müssen sich immer auch persönlich dafür einsetzen, dass ihre Erkenntnisse zielgerecht umgesetzt werden. Hinter einer Kennzahl, einem Untersuchungsergebnis o. Ä. sollte immer eine mehr oder weniger deutlich ausgesprochene Handlungsempfehlung stehen. Dabei kann es sich um unliebsame Einschränkungen der persönlichen

16 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 3 Freiheit wie die Einführung restriktiver Reisekostenrichtlinien, aber auch hoch geschätzte Vorschläge zur verstärkten Nutzung der betrieblichen Potenziale handeln. Werfen wir zunächst einen Blick auf den fachlichen Standort des Controlling. Es wird noch häufiger die Rede von Finanzwesen und Buchhaltungsdaten sein, so dass eine Abgrenzung von internem und externem Rechnungswesen sinnvoll ist. Abbildung 1.1 stellt die beiden Bereiche dar. Rechnungswesen internes Rechnungswesen externes Rechnungswesen Kostenrechnung Investitionsrechnung Controlling keine Rechtsvorschriften unternehmensindividuell gestaltet dient der Entscheidungsvorbereitung/Kontrolle im Unternehmen z. B. als kurzfristige Entscheidungsrechnungen bei Bedarf (z. B. Investitionsrechnung), regelmäßige Berichterstattung (z. B. Kostenstellenberichte, Gebietserfolgsrechnung) verfolgt unterschiedliche betriebliche Zielsetzungen, chronische und akute Informationsinteressen auf das Unternehmen gesamt sowie einzelne Organisations- und Entscheidungseinheiten bezogen keine Weitergabe nach außen Verwendung auch kalkulatorischer Daten Buchführung Gewinn- und Verlustrechnung Bilanz Rechtsvorschriften und Regelungen nach HGB, IFRS usw. sind bindend landesweit/teilweise weltweit einheitlich gestaltet dient der Information Dritter (Finanzbehörden, Gerichte, Kapitalgeber, Banken, Lieferanten usw.) bzw. auch der Geschäftsführung z. B. als Jahresabschluss, Quartalsbericht, Sonderbilanz bei Insolvenz/Übernahme, Steuerbilanz dient der Bemessung von Steuern, der Ausschüttung an Anteilseigner, der variablen Entlohnung sowie der Risikoeinschätzung von Kapitalgebern/ Ratingagenturen im Mittelpunkt steht das Unternehmen als Ganzes teilweise Publizität vorgeschrieben Verwendung pagatorischer (zahlungsgleicher) Daten Abbildung 1.1: Internes und externes Rechnungswesen

17 4 1 Einführung in das Controlling Controller müssen im Alltag zwischen unterschiedlichen Interessenlagen vermitteln, Projekte managen und ihre Verfahren weiterentwickeln. Sie müssen mit Zahlen umgehen und ihre Ergebnisse geschickt in Worte fassen können. Und oft genug müssen sie damit leben können, nicht selbst das Heft in die Hand zu nehmen und vielleicht das Ruder herumzureißen. Mit entsprechender Überzeugungskraft können sie aber erheblichen Einfluss nehmen. Zu den persönlichen Anforderungen an Controller können gezählt werden: Kontaktfreude Kommunikationsfähigkeit, vor allem die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte leicht verständlich auch für Nicht-Controller darzustellen Fähigkeit, Zusammenhänge über Fach- und Funktionsbereichsgrenzen hinweg zu erkennen Fähigkeit, die Ursachen hinter den Zahlen zu erkennen kritisches Bewusstsein für und Hinterfragen von Entwicklungen und Entscheidungen Integrationsfähigkeit beim Vermitteln zwischen konkurrierenden Auffassungen, damit verbunden auch diplomatisches Geschick Eigeninitiative, z. B. beim Erkennen von Abweichungen oder Fehlentwicklungen verbindliches Auftreten und Entschiedenheit in der Sache So machen es Controller natürlich nicht... In fachlicher Hinsicht kann das Aufgabenspektrum des Controlling und der Controller anhand dreier Dimensionen beschrieben werden: Prozessdimension: Das Controlling begleitet den gesamten Planungs- und Kontrollprozess (besser: Steuerungsprozess) im Unternehmen von der Ebene der Zielfindung über strategische und operative Planung bis zur Ergebniskontrolle. Begleitung heißt dabei weniger unbeteiligt zuschauen als vielmehr organisieren, tatkräftig unterstützen und kritisch hinterfragen. Das Controlling ist verantwortlich für die Vollständigkeit und Angemessenheit des Steuerungsprozesses. Managementdimension: Das Controlling regelt für diesen Steuerungsprozess die Beschaffung der benötigten Informationen (z. B. über den Markt oder die Kostensituation), stimmt die einzelnen Instanzen (Entscheidungsträger, Fachabteilungen, Ebenen) und deren Beiträge aufeinander ab. Schließlich prüft es, ob die jeweils geeigneten Verfahren und Vorgehensweisen eingesetzt wurden. Damit ist es auch für die Weiterentwicklung des Steuerungsprozesses verantwortlich. Hierarchiedimension: Weiterhin ist das Controlling für die Abstimmung von Planung und Kontrolle über die Hierarchieebenen hinweg von der Unternehmens-

18 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 5 leitung zu den einzelnen Abteilungen verantwortlich. Dabei ist sicherzustellen, dass unternehmensweite Zielsetzungen an die untergeordneten Ebenen vermittelt werden und deren Beitrag für die Gesamtplanung aufgenommen wird. Abbildung 1.2 stellt diese Aufgabenbereiche in Form eines Würfels dar. Er verdeutlicht, dass alle Dimensionen ineinandergreifen, eine Koordination während aller Steuerungsprozessphasen auf allen Ebenen erforderlich ist usw. Dabei sind jeweils unterschiedliche Richtungen zu beachten: Management Koordination Die Managementdimension stellt besondere Anforderungen. Hierfür ist vernetztes Denken und Arbeiten erforderlich, um Informations- und Koordinationsbedarf sowie Umsetzungsprobleme zu erkennen. Das Controlling kämpft gegen die Viel- Informationsversorgung Verfahrenskontrolle Steuerungsprozess Zielfindung Strategische Planung Operative Planung Ergebniskontrolle Unternehmensebene Bereichsebene Abteilungsebene Hierarchie Abbildung 1.2: Der Controllingwürfel Aufgabenbereiche des Controlling Der Steuerungsprozess läuft strikt chronologisch ab, Ziele müssen in Strategien, Strategien in operative Pläne und Maßnahmen umgesetzt und deren Ergebnisse kontrolliert werden. Es handelt sich um eine logische Reihenfolge.

19 6 1 Einführung in das Controlling falt der Informationen, Problemstellungen und die unterschiedlichen Interessenlagen in den Fachbereichen und Hierarchieebenen. Schließlich werden in hierarchischer Hinsicht sowohl Ziele und Strategien von oben nach unten vermittelt und konkretisiert als auch Anregungen und Informationen von unten nach oben geleitet. Dies spiegelt sich beispielsweise im Budgetierungsprozess, der meist beide Planungsrichtungen kennt, um auch marktadäquat zu sein. Hier handelt es sich um ein sogenanntes Gegenstromverfahren. Anhand des Würfelmodells können auch einzelne Beispiele für Controllertätigkeiten definiert werden, etwa: Beschaffung von Informationen für die strategische Planung auf Unternehmensebene, z. B. Daten über Wettbewerber oder die Marktentwicklung. Koordination der operativen Planung zwischen den Sparten eines Unternehmens, z. B.: Wie wird das Gesamtbudget auf die Sparten verteilt? Wie werden welche Interessen berücksichtigt? Analyse und Verbesserung der im Rahmen der Produktplanung eingesetzten Verfahren innerhalb der Entwicklungsabteilung, z. B. des Quality Function Deployment (QFD). externe Datenquellen Marktforschung Volkswirtschaft Unternehmen/ Märkte Produkte/ Technologien Controlling-Datenpool Buchhaltung Kostenrechnung Produktionsstatistiken Verkaufsstatistiken interne Datenquellen Abbildung 1.3: Wichtige Datenquellen des Controlling Die Informationsversorgung wird als Aufgabenbereich nicht selten vernachlässigt, indem zu sehr auf interne kostenbezogene Daten geachtet wird. Das Controlling arbeitet aber nicht nur mit Kosteninformationen, die zudem meist vergangenheitsbezogen sind. Es benötigt für seine zukunftsorientierte Planungsaufgabe auch Marktdaten, muss daher eine Schnittstelle zu externen Datenlieferanten herstellen oder diese selbst

20 1.2 Aufgabenspektrum von Controllern und Controlling 7 beschaffen. Als Lieferanten und Quellen kommen neben statistischen Behörden auch Marktforschungsinstitute und Verbände infrage. Abbildung 1.3 zeigt, welche wesentlichen internen und externen Datenquellen und Inhalte den Datenpool des Controlling beliefern. Da es den Entscheidungsträgern selten gelingt, einen vollständigen Überblick über vorhandene Daten zu gewinnen, geschweige denn diese auch effizient zu nutzen, müssen Controller hier die Funktion eines Radars und auch eines Verdichters von Informationen übernehmen. Nicht zuletzt ist das Controlling die Institution, die die Controllingphilosophie im Unternehmen verbreiten soll. Darunter wird eine ertragsorientierte Denkweise verstanden, die bei allen Entscheidungen Kosten- und Nutzenüberlegungen wirksam werden lässt. Um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden, hat sich das Controlling kontinuierlich weiterentwickelt und funktionsbereichsspezifische Varianten ausgebildet. Neben dem allgemeinen Controlling (als Zentralbereich eines Unternehmens) spielen vor allem das Marketing-/Vertriebs-, Risiko- und Beteiligungs-Controlling eine Rolle. Letzteres hat mit der globalen Expansion der Unternehmen sowie der steigenden Zahl von Unternehmenskäufen an Bedeutung gewonnen. Auch für andere Funktionsbereiche, etwa Logistik oder Personalwesen, gibt es spezielle Controllingverfahren. Noch vergleichsweise selten sind Controllingfunktionen für die Bereiche Datenverarbeitung sowie Forschung und Entwicklung. Hier zeichnet sich aber auch eine steigende Bedeutung ab. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben sich heute die folgenden funktions- und branchenbezogenen Bereiche des Controlling etabliert: Marketingcontrolling Kommunikationscontrolling Supply-Chain-Controlling Produktionscontrolling F&E-Controlling Investitionscontrolling Beschaffungscontrolling Umweltcontrolling Innovationscontrolling IT-Controlling Beteiligungscontrolling Kundencontrolling Verwaltungscontrolling Krankenhauscontrolling Projektcontrolling Vertriebscontrolling Logistikcontrolling Distributionscontrolling Qualitätscontrolling Finanzcontrolling Kostencontrolling Personalcontrolling Risikocontrolling Bildungscontrolling Konzerncontrolling Unternehmenscontrolling Anlagencontrolling Ideencontrolling Gesundheitscontrolling Unternehmenswertcontrolling Dabei ist, wie auch schon seit einigen Jahren im Marketing, zu beobachten, dass für ein neues und aktuelles Thema gerne eine neue Controllingsparte eingerichtet wird.