Controlling und Corporate Performance Monitoring Der Weg nach CPM 2.0. Wolfgang Neuwirth

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1 Controlling und Corporate Performance Monitoring Der Weg nach CPM 2.0 Wolfgang Neuwirth

2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS II 1 BEGRIFFSDEFINITION 3 2 CPM UND CONTROLLING 3 3 DER KLASSISCHE CONTROLLINGANSATZ 3 4 DER CPM - ANSATZ 4 5 CPM RISIKEN 4 6 CPM WINTERHELLER software GmbH, Seite II

3 1 BEGRIFFSDEFINITIONEN CPM ist ein Überbegriff, der alle Prozesse, Methoden, Kriterien und Systeme beschreibt, die benötigt werden um die Leistung in einem Unternehmen zu messen und zu steuern. Gartner, Definition aus 2001 CPM-Software umfasst alle im Unternehmen eingesetzten Software Systeme, die die Entscheidungsfindung unterstützen. Dazu zählen vor allem Planungs-, Konsolidierungs-, Reporting-, Analyse- und Monitoring - Anwendungen. Winterheller Software, CPM UND CONTROLLING In der Literatur und etwa auch in Wikipedia (unter dem Stichwort Business Performance Management) wird CPM als Weiterentwicklung von BI gesehen. Der bisher vergangenheitsorientierte BI- Begriff wird um eine zukunftsorientierte Komponente (Planung) erweitert. Ebenfalls dazu kommt die legale Konsolidierung wegen erhöhter Veröffentlichkeitsanforderungen und steigender Komplexität von Konzernstrukturen. Jedenfalls handelt es sich um eine Begriff aus dem IT Umfeld (Definition durch Gartner). Mit der gleichen Berechtigung lässt sich CPM als Weiterentwicklung des klassischen Controllingansatzes sehen. Controlling (von englisch: to control für steuern, regeln ; englische Bezeichnung der Tätigkeit: Management accounting ) ist laut Wikipedia ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten. Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Aufgabe des Controllings ist es, im Auftrag des Managements über die Wirtschaftlichkeit im Unternehmen zu wachen, jedoch nicht, diese zu garantieren. Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements. Ein Teilgebiet des Controllings ist auch das Sammeln, Analysieren und Aufbereiten von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen. Wesentliche Bereiche der CPM Diskussion sind in dieser Definition widergespiegelt. Sowohl beim Controlling als auch bei CPM geht es um die Bereitstellung von führungsrelevanter Information. Die Art und Weise, wie die Information zur Verfügung gestellt wird, ist aber grundlegend unterschiedlich. 3 DER KLASSISCHE CONTROLLINGANSATZ Im klassischen Controllingansatz ist der Controller der dem Management beigeordnete Fachmann, der Daten aufbereitet, Fragen beantwortet und Planungsabläufe organisiert. Dabei wird er typischerweise intensiv mit seine Kunden reden, Zusammenhänge erläutern. Er agiert wie ein internes Orakel, des Aussagen vielleicht gelegentlich hinterfragt werden, das aber im Wesentlich unabhängig in seinem Fachbereich agiert. In diesem Fachbereich benötigt der Controller bestimmte Tools, um seine Aufgaben erledigen zu können. Hier können Werkzeuge wie der Professional Planner für die Planung und Simulation von Szenarien und WINTERHELLER software GmbH, Seite 3

4 Professional Consolidation für den Konzercontroller, der sich mit der gesamtwirtschaftlich optimalen Zusammenführung und Planung von Einzelabschlüssen oder budgets beschäftigt, ihre Stärken ausspielen. Ein effizientes Datenerfassungssystem für die Planung und ein automatisiertes Berichtssystem unterstützen seine Tätigkeit. Dabei kommt es darauf an, die Erfassung der Daten für die Beteiligten so einfach und vertraut wie möglich zu halten. Der Controller agiert wie ein Einzelhändler oder eine Art handwerklicher Betrieb für die Bereitstellung von Informationen. Persönlicher Kontakt ist wichtig, die Gruppe von Personen, für die er seine Dienstleitung zur Verfügung stellt, ist begrenzt. In großen Strukturen, z. B. bei großen, verteilten Planungsprozessen, wird dieses System aber leicht unübersichtlich und teuer. 4 DER CPM - ANSATZ CPM sieht dagegen das Steuerungssystem aus Sicht des Entscheidungsträgers. Es handelt sich um ein Selbstbedienungssystem, das gleichzeitig einfach und flexibel sein muss, da es sich nicht an Fachleute richtet. Die Fachleute in den Controlling- und Konzerncontrollingabteilungen und der IT treten in den Hintergrund; sie sind sozusagen die Regalbetreuer im großen Datensupermarkt. Wesentlich ist hier die Ladenfront und die Warenpräsentation. Der Entscheider muss sich zu Recht finden. Typische Einstiegspunkte sind Dashboards und/oder Berichte, von dort aus soll die Detailanalyse möglich sein. Die Zusammenhänge im eigenen Bereich sollen durch zentrale Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators) sowie durch eine Übersicht der Wirkungszusammenhänge dieser Indikatoren dargestellt werden. Auf diese zentralen Indikatoren (die keineswegs nur finanzielle Zusammenhänge zeigen müssen, sondern häufig Prozess- und Leistungskennzahlen des jeweiligen Unternehmensbereichs sind) wird auch die Planung aufgesetzt. An der Auswahl und Bereitstellung dieser Schlüsselwerte sind Controlling und Konzerncontrolling weiterhin intensiv beteiligt. Abgesehen davon liegt die Herrschaft über die Daten ebenso häufig beim CIO (dort waren oft auch bereits ursprünglich BI Projekte angesiedelt) wie beim CFO. Die Anforderungen an die Integration der verschiedenen steuerungsrelevanten Werkzeuge ergibt sich aus der notwendigen vereinheitlichten Datenbereitstellung (es zählt nur mehr der Verwendungszweck, nicht die Herkunft) sowie aus der Darstellung der Zusammenhänge, die durch eine Vereinheitlichung des Datenmodells deutlich vereinfacht wird. Die Industrialisierung der Datenbereitstellung erlaubt die Einbindung neuer Zielgruppen. Typischerweise sollen Mitarbeiterebenen unterhalb der Managementebene in das System eingebunden werden. Gartner sieht hier die Integration von Nicht Finanzorientierten Planungen und KPIs als eine der aktuell größten Herausforderungen im CPM Bereich. Durch die entstehende Durchdringung des Unternehmens mit entscheidungsorientierter Information (CPM auf jeden PC) wird CPM auch ein zentrales Thema für die IT Strategie. 5 CPM RISIKEN Die Einführung von CPM in einem Unternehmen ist ein komplexer und durchaus auch riskanter Schritt. Wie viele Datawarehouse Lösungen der Vergangenheit, kann auch eine CPM Lösung schnell zu einem technokratischen Moloch werden, dessen Herstellung eine Menge Geld verschlingt und dessen Nutzen zweifelhaft ist. Der Grund dafür liegt in der potentiellen Komplexität und Veränderlichkeit entscheidungsrelevanter Vorgänge. Der Versuch, diese Vorgänge fix in ein starres System zu programmieren, ist von Vornherein zum Scheitern verurteilt. Die Nutzung eines CPM Systems ist nicht zuletzt eine Frage der Entscheidungskultur. Mittlerweile wurden Reifegradanalysen entwickelt, um festzustellen, für welche Art von Entscheidungsunterstützung ein Unternehmen bereit ist. Bei Anwendung dieser Systeme hat sich gezeigt, dass der gezielte Einsatz von spezialisierten und unabhängigen Lösungen für Konsolidierung, Planung und Reporting für einen Großteil WINTERHELLER software GmbH, Seite 4

5 der kleinen und mittleren Unternehmen die deutlich bessere Lösung darstellt. Durch eine vorhergehende Reifeanalyse kann das Einführungsrisiko deutlich reduziert werden. Wenn die notwendige Entscheidungskultur gegeben ist, verbleiben die Risiken der Systemkomplexität und der fehlenden Flexibilität. Einschlägige Untersuchungen haben gezeigt, dass eine Funktionserweiterung von 30 % bei Softwaresystemen sich Zeit und Kosten für die Erstellung im Schnitt verdoppelt. Müssen notwendige Anpassungen des Systems durch die IT Abteilung durchgeführt werden, entsteht so schnell ein Anpassungsrückstau, der zu Frustrationen bei den Endbenutzern führt und das System entwertet. 6 CPM 2.0 Während beim Aufbau von CPM Lösungen in Großunternehmen viele der Risiken durch wahre Materialschlachten und dem Einsatz von 1000en Consultingtagen abgefangen werden, muss in mittelständischen Unternehmen differenzierter vorgegangen werden. Dabei wird der industrielle Ansatz von CPM modifiziert wir bei Winterheller nennen das CPM 2.0. Einige wichtige Überlegungen dazu sind Schnelle Erfolge: Das Entscheidungssystem werden schrittweise aufgebaut und führen im Unternehmen schnell zu ersten Erfolgen. Zwischen den einzelnen Erfolgen sollten immer nur wenige Wochen bzw. maximal einzelne Monate liegen. Einfachheit: Beim Systementwurf werden bewusst Methoden der Komplexitätsreduzierung, wie Gruppierung, Reduktion und schrittweises Vorgehen benutzt. Die größtmögliche Einfachheit des Systems ist eines der zentralen Designziele. Verwendung von Standardkomponenten: So weit wie möglich werden Systeme aus vorhandenen Standardkomponenten zusammengesetzt. Dadurch verringert sich der Aufwand der Systemerstellung und des Tests. Menschenfreundliche Bedienung: Wir verwenden hier den Begriff des Human friendly Interface anstelle von User friendly Interface. Dabei geht es nicht um die einfache Bedienung einer Analyse- oder Berichtsanwendung. Im Mittelpunkt steht vielmehr ein spielerischer Ansatz Ausprobieren, Fragen und Suchen. Dabei müssen die verschiedenen technischen Möglichkeiten so integriert werden, dass eine Einschulung weitgehend entfällt. Auch bei CPM 2.0 steht die Demokratisierung der Entscheidungsunterstützung im Mittelpunkt. Durch die Modifikationen wird einerseits die schnelle und erfolgreiche Einführung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen unterstützt. Andererseits wird durch das Human friendly Interface die Neugier und der Spieltrieb als Säulen der Entscheidungsfindung genutzt ein Ansatz, der auch für Großunternehmen einen Gewinn darstellt. WINTERHELLER software GmbH, Seite 5

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