ING-DiBa. Die neue Generation Bank. Führungskräftekommunikation Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

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1 ING-DiBa. Die neue Generation Bank Führungskräftekommunikation Erfolgsfaktoren und Herausforderungen Eliza Manolagas, 7. April 2010 DPRG AK Interne Kommunikation

2 Historie Gründung der BSV:Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung AG in Frankfurt am Main Namensänderung in Allgemeine Deutsche Direktbank AG. Niederländische ING Group kauft 49%-Beteiligung Start der Markenkampagne DiBa ; Ausbau Standort Hannover. Kauf der Entrium Direct Bankers AG in Nürnberg; ING Group erwirbt 100% der DiBa-Anteile Die ING-DiBa ist die viertgrößte Privatkundenbank in Deutschland; neue Marke ING-DiBa Das Finanzmagazin EURO kürt die ING-DiBa zu Deutschlands Bester und Beliebtester Bank 2009 Seite 2

3 ING Direct Weltmarktführer im Direktbanking Die ING-DiBa gehört zur International Netherland Group (ING). Als Teil dieses weltweit agierenden Finanzdienstleisters gehört sie zur internationalen Direktbank-Marke ING Direct. Seite 3

4 ING-DiBa: Drei Standorte, eine Bank Hannover: ca. 600 Mitarbeiter Hannover Frankfurt - Zentrale: ca Mitarbeiter Frankfurt Nürnberg Nürnberg: ca. 800 Mitarbeiter Seite 4

5 Definition von Führungskräftekommunikation Die Führungskräftekommunikation ist eine nachhaltige Aufgabe im Unternehmen, die dazu dient, die positive Wirkung von Führungskräften zu unterstützen und zu stärken und den Führungskräften Mittel und Strukturen bereitzustellen, ihren primären Aufgaben, die Wertschätzung der Mitarbeiter sowie das Management von Veränderungsprozessen, optimal nachkommen zu können. Seite 5

6 Zielgruppe Führungskraft In der betrieblichen Praxis werden unter dem Begriff Führungskraft häufig nur Mitglieder des oberen Managementkreises verstanden. Die genaue Definition der Zielgruppe Führungskraft ist eine der größten Schwierigkeiten für die Verantwortlichen. Von Unternehmen zu Unternehmen, von Branche zu Branche sind die Führungsstrukturen und Hierarchien so unterschiedlich, dass die Bestimmung der Bezugsgruppe in Abstimmung mit der Personalabteilung eine Herausforderung ist. Die Zielgruppe Führungskraft sollte alle Funktionsträger eines Unternehmens umfassen, denen Personalverantwortung übertragen ist. Seite 6

7 Die Führungskraft So wichtig die Vorgesetzten für die interne Kommunikation sind, so sind sie oft auch die Schwachstelle: Sie sind in den Fachaufgaben verankert oder in den operativen Alltag eingebunden, so dass sie nicht genügend Zeit für das Thema Führung verwenden. Die zentrale Führungsaufgabe Kommunikation wird dabei oft vernachlässigt und nicht als primäre Aufgabe gesehen. Eine Führungskraft muss heute mehrere Rollen übernehmen und ausfüllen, die nach Kommunikationskompetenz verlangt: Kommunikator nach innen und außen Vorbild Vermittler unangenehmer Botschaften Moderator Motivator Krisenmanager Seite 7

8 Kommunikationseinflüsse Mitarbeiter Vorgesetzte Informelle Netzwerke Führungskraft Interne Medien Externe Medien Die Führungskraft steht in einem besonderen Spannungsfeld, in der sie als Empfänger Informationen von unterschiedlichen Seiten erhält, aber auch als Sender fungiert. Seite 8

9 Zentrale Felder von Führungskräftekommunikation Unternehmenskultur» Führungskräfte haben nicht die Wahl ob sie eine Unternehmenskultur wollen oder nicht. Sie haben nur die Wahl, wie gut sie ihre Unternehmenskultur kennen und wie bewusst sie mit ihr umgehen. Prof. Sonja Sackmann Veränderungen/ Change Management» Es geht nicht nur darum Veränderungen technisch zu managen und umzusetzen, sondern die Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter bei diesem Prozess mitnehmen. Krisen» Gerade in der Krise haben Führungskräfte die Neigung, die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu verringern.» Führungskräfte als Frühwarnsystem Seite 9

10 Instrumente Print Online Dialog Personalentwicklung Executive Journal Intranetportal Führungskräfte- oder Managementevents Cross-Mentoring Guidance Newsletter. Newsletter Townhall Meetings. Kamingespräche Führungskräfte-Kompass Chats/ Foren Vorstandsformate Führungskräfteprogramme Vodcast Conference Calls/ Web- Konferenzen Führungsleitlinien Blogs. Newsletter Seite 10

11 Einsatz von FK-Instrumenten in Unternehmen Instrumente der Führungskräftekommunikation in den DAX-30-Unternehmen (Stand 6/08) Führungskräftekonferenz 85% Ad hoc-informationen Online Regelmäßige Kolumnen in der Mitarbeiterzeitschrift 75% 75% Walk the talk 40% Cross Projekte 25% Cross Mentoring Periodischer Newsletter der Unternehmensführung 20% 20% Systematische Kommunikation für Führungskräfte 15% Seite 11

12 Führungsverständnis bei der ING-DiBa Die ING-DiBa interpretiert Führung als einen maßgeblichen Erfolgsfaktor für ein lernfähiges und veränderungsbereites Unternehmen. Führung als fair deal Das Prinzip ist Fairness und Anerkennung im Umgang mit den Mitarbeitern und eine direkte, offene Kommunikation. Anforderungsprofilen: Jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass jeder Mitarbeiter einen echten Beitrag zum Erfolg der ING-DiBa leistet.... Ben Tellings, Vorstandsvorsitzender ING-DiBa Das Führungsverständnis ist in den 10 Committments niedergelegt Seite 12

13 Winning Performance Culture Ausgangspunkt für die Winning performance culture ING wirtschaftl. Erfolg Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit Seite 13

14 Führungsebenen Vorstand Vorstand Bereichsleiter Bereichsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter Über 300 Führungskräfte führen Mitarbeiter Ressortleiter Ressortleiter Teamleiter Teamleiter Seite 14

15 Führungskräftekommunikation bei der ING-DiBa Unternehmenskommunikation: Führungskräftekonferenzen Dialogformate mit dem Vorstand Information Abteilungen/Bereiche: Management Workshops Bereichs- oder Abteilungsinterne Veranstaltungen Controlling: MIS im Intranet Personal: Maßnahmen der Personalentwicklung Seite 15

16 Führungskräftekonferenz in Hamburg 2008 Bestandsaufnahme der Unternehmens-/Führungskultur der ING-DiBa mit Schwerpunkt auf die Themen Zielorientierung, partizipative Führung und Adaptionsund Integrationsfähigkeit Vorbereitungsphase für alle Führungskräfte (20 Teams) Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung als Experten auf dem Gebiet der Unternehmenskultur Benchmarking: Wie sieht es in anderen Unternehmen aus? Zusammenführung der Ergebnisse im Plenum Seite 16

17 Erhebung des Status Quo Es wurde ein kurzer Fragebogen entwickelt der den Status Quo der derzeitigen Mediennutzung und mögliche Verbesserungen abbilden sollte. Um die Ergebnisse zu verifizieren, wurde mit einer fünfzehnköpfigen Gruppe, die aus Führungskräften unterschiedlicher Bereiche, Hierarchieebenen und Standorten zusammengesetzt war, ein Workshop durchgeführt. Seite 17

18 Fazit der Befragung Führungskräfte wünschen sich mehr Hintergrundwissen zur strategischen + unternehmerischen Entscheidungen zu Presseartikeln zur ING zu Projekten Zu langsames Agieren in kritischen Situationen bis zur Absprache bis zur Steuerung der internen Kommunikation Seite 18

19 Maßnahmen Gründung eines internen Arbeitskreises Thematische Synchronisierung der Veranstaltungsformate Optimierung der Zusammenarbeit mit der Personalabteilung Regelinformation/ Ad hoc s Informationsplattform für Führungskräfte Support: Durch Vorab-Informationen und Hintergrundwissen Aufbau von Kompetenz bei den Führungskräften Dialog: Mittels des Arbeitskreises Bedeutung von Kommunikation steigern und Bereichsübergreifenden Dialog initiieren Spirit: Führungskräfte können ihre Mitarbeiter durch Wertschätzung und offene Kommunikation motivieren Seite 19

20 Communication Board Vorstand Unternehmenskommunikation Communication Board Sounding Board Informationsaustausch und Best Practice Sharing zwischen den Bereichen Gut funktionierendes Frühwarnsystem Regelmäßige Informationsweitergabe in die Bereich hinein Anlaufstelle bei Fragen aus den Bereichen von Mitarbeitern oder Führungskräften Führungskräfte intensiver zur Kommunikation mit Mitarbeitern befähigen Seite 20

21 Vernetzung» Social Media ist ein Schlagwort, unter dem Soziale Netzwerke und Netzgemeinschaften verstanden werden, die als Plattformen zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen. «wikipedia Seite 21

22 Führungskräftekonferenz 2010 Konferenz im Zeichen von Social Media Erleben von Interaktivität Austausch und Zusammenarbeit durch elektronische Tools Schwarmintelligenz oder Weisheit der Vielen Hemmschwellen abbauen Seite 22

23 Zentrale Faktoren für die Führungskräftekommunikation Aktualität Kommunikative Effizienz Führungskräfte- Kommunikation Flexibilität Exklusivität Kritischen Faktoren an denen die Führungskräftekommunikation scheitern kann sind: veraltete und unzureichende Informationen, Unregelmäßigkeit, keine Systematik. Seite 23

24 5 Erfolgsfaktoren Man braucht die Zustimmung und das Committment der obersten Managementebene! Eine gute Zusammenarbeit zwischen der Kommunikations- und der Personalabteilung ist essentiell! Es erfordert höchste Professionalität, Integrität und Verständnis für die besondere Rolle der Führungskräfte seitens der Kommunikationsverantwortlichen! Sie muss sich in die Infrastruktur und Tonalität des Unternehmens einfügen, um Akzeptanz zu erhalten. Führungskräftekommunikation muss wieder erkennbar, regelmäßig und verlässlich sein. Seite 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Seite 25