Sicht der Grossunternehmen Zwei unterschiedliche Methodenansätze im Vergleich

Transkript

1 VKM Tagung Sicht der Grossunternehmen Zwei unterschiedliche Methodenansätze im Vergleich Odette Haefeli und Nicole Kollars

2 Vorstellung der beiden Referentinnen Odette Häfeli Erziehungswissenschaftlerin liz.phil. Nicole Kollars, promovierte Konfliktforscherin, Mediatorin und Trainerin Seit 2008 am Universitätsspital Basel, seit 2012 als Leiterin der Abteilung Bildung & Entwicklung an der Uni Basel in der Curriculumentwicklung Davor als Trainerin von Trainern für NGO Organisationen in Europa unterwegs Lebt und arbeitet in Einklang mit Mann, zwei Töchtern und Hund Seit 2013 Fachexpertin Personalentwicklung am Universitäts- Spital Zürich Seit 2009 in der Führungsentwicklung tätig als Beraterin und Trainerin Davor 6 Jahre im Bereich Unternehmensberatung tätig Einstig ins Berufsleben im Bereich der Konfliktforschung Lebte und arbeitete in 8 Ländern

3 Kompetenzmanagement an den Unispitälern Basel und Zürich erzählt anhand folgender Punkte wie alles begann Von der Theorie in die Praxis: Vom Kompetenzmodell zum Kompetenzmanagement Resonanz auf das Angebot Kompetenzmanagement in der Organisation: Erfolge, Hürden, Erkenntnisse Ist Kompetenzmanagement ein Weg, den Fachkräftemangel zu bekämpfen? Wir beantworten gerne ihre Fragen

4 wie alles begann

5 Die Beweggründe für ein betriebliches Kompetenzmanagement am USB Verselbständigung: von der Dienststelle des Kantons Basel-Stadt zur öffentlich rechtlichen Anstalt im 2012 Masseneinwanderungsinitiative Demographie und Fachkräftemangel Das Kompetenzmodell ist die notwendige Grundlage für strategisches HR Management

6 Wie ist das Team Basel vorgegangen? Vorhandene implementierte Grundlagendokumente HR Strategie Kompetenzanforderungen Entwickeln

7 HR Strategie USB Personalbedarfsermittlung Personalplanung Rekrutierung und Einstellung HR Strategie Umsetzung und Verankerung von unsere Werte Arbeitsklima Führung, Beratung und Unterstützung Entwickeln Ausbildung Beurteilung (MAG) Fort- und Weiterbildung Führungsentwicklung Entwicklung der Mitarbeitenden

8 4 Kompetenzbereiche mit 53 Kompetenzmerkmalen in 11 Kompetenzfeldern

9 Beispiel Selbstkompetenz Selbstkompetenz (SE) Umgang mit betrieblichen Ressourcen (SE 2) Umgang mit Persönlichen Ressourcen (SE 1) Selbstreflexion: Realistisches Einschätzen der eigenen Fähigkeiten und Grenzen (SE1u ) Rollenverständnis: Bewusstsein der eigenen Rolle und der Verantwortung (SE1v ) Innere Balance: Fähigkeit, eigenen Ausgleich und Balance anzustreben (SE1w ) Umgang mit Veränderungen: Konstruktiver Umgang mit Veränderungen (SE1x ) Umgang mit Belastung und Konflikten: Verantwortungsbewusster und konstruktiver Umgang mit Belastung und Konflikten (SE1y ) Selbststeuerung: Effiziente Arbeitsorganisation und Zeitmanagement (SE1z ) Akzeptanz der Rahmenbedingungen: Anerkennen und adäquates Verhalten innerhalb der Rahmenbedingungen des USB (SE2u ) Ressourcenbewusstsein: Streben nach Qualität und Wirtschaftlichkeit (SE2v ) Streben nach Verbesserung (SE2w ) Sensibilität und Verschwiegenheit: Einhalten der Schweigepflicht und verantwortlicher Umgang mit sensiblen Daten und Informationen (SE2x ) Loyales Verhalten gegenüber dem USB und Zivilcourage (SE2y )

10 Die Beweggründe für ein integriertes Kompetenzmanagement am USZ Das Ziel des organisationsweiten Kompetenzmanagements ist es, vorhanden Potentiale zu nutzen und zu gewährleisten, dass Mitarbeitende über die Kompetenzen verfügen, welche das Unternehmen braucht um erfolgreich zu bleiben.

11 Wie ist das Team in Zürich vorgegangen? 1. Schritt: Strategische Kernkompetenzen definieren Auf dieser Basis wurden 16 MA-Kompetenzen formuliert in einer HR-Arbeitsgruppe

12 2. Schritt: Kompetenzmodell mit 4 Kompetenzgruppen und 16 Kompetenzen erarbeiten

13 3. Schritt: Verhaltensanker erarbeiten und grafische Umsetzung für den Gebrauch im Führungsalltag Erarbeitung von 4 Ausprägungsstufen in Form von praxisorientierten Verhaltensankern mit 30 Linienvertretenden aus allen Berufsgruppen und Hierarchiestufen Grafische Umsetzung in Form einer Kompetenzlandkarte

14 Von der Theorie in die Praxis: Vom Kompetenzmodell zum Kompetenzmanagement

15 Kompetenzorientierte Personalentwicklungsprogramme am USZ Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für personalbezogene Aufgaben in der Personalgewinnung, -entwicklung, -beurteilung. Zudem dient das Modell als Grundraster für die Fort- und Weiterbildung. 1. Prozessschritt: Anpassung Diagnostik Instrumente 6. Prozessschritt: Rekrutierungsinstrumente (Stelleninserate/Interviewleitfäden) 2. Prozessschritt Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung 5. Prozessschritt: Weiterbildungsangebot 3. Prozessschritt: Kompetenzanalysen: Soll/Ist Vergleich und Kompetenzentwicklung 4. Prozessschritt: Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen

16 Kompetenzorientierte Personalentwicklungsprogramme am USZ: Kompetenzanalysen und Kompetenzentwicklung 1) Ein Jobprofil für eine Funktionen wird erstellt. Eine Arbeitsgruppe bestehend aus Fachkräften verschiedener Hierarchiestufen: wählen aus dem Kompetenzmodell für die Funktion relevante Kompetenzen. 2) Online Fragebogen Assess ermittelt die individuelle Ausprägung der Kompetenzen und ermöglicht einen Soll/Ist Vergleich 3) Fachexpertin identifiziert Entwicklungsfelder und empfiehlt Massnahmen zur Kompetenzentwicklung 4) Entwicklungsziele und Massnahmen fliessen in MBU- Prozess ein

17 Das Kompetenzmodell als roter Faden in den HR Tätigkeitsbereichen

18 Kompetenzorientierte Personalentwicklungsprogramme am USB Beste Mitarbeiter Attraktiver Arbeitgeber Ausbildung Fortbildung Weiterbildung Wiedereinstieg Berufseinstieg Führungsentwicklung Laufbahnberatung Coaching Talent Management Nachwuchsförderung Einführungsprogramm Strukturelle Grundlagen

19 Konstitutive Merkmale Einige der Kompetenzmerkmale beschreiben eine grundlegende Haltung oder Einstellung, welche zentrale Verhaltensweisen beschreiben, welche von allen Mitarbeitenden erwartet werden. Diese konstitutiven Kompetenzmerkmale werden von allen Mitarbeitenden, unabhängig vom jeweiligen Ausbildungshintergrund und Beruf, der wahrgenommenen Funktion und der zugewiesenen Aufgaben, eingefordert. Die konstitutiven Kompetenzmerkmale sind die folgenden: Einhalten der Schweigepflicht und verantwortlicher Umgang mit sensiblen Daten und Informationen (SE2x ) Offenheit gegenüber Diversität (SO1u ) Dienstleistungsorientiertes Verhalten (SO2x ) Pflege der interprofessionellen Zusammenarbeit (SO3u )

20 Meilensteine und nächste Schritte bei der Umsetzung des Kompetenzmodell Verabschiedung des Konzepts durch Spitalleitung am 18. August 2014 Verabschiedung eines Konzepts zur Überprüfung der Sozial- und Führungskompetenzen bei Berufungsverfahren im Februar 2015 Erarbeitung der Stellenbeschreibungen Integrieren des Kompetenzmodells in die Stelleninserate und die Rekrutierung Erarbeiten des neuen MAG Verabschiedung eines kompetenzorientierten Personalentwicklungskonzepts

21 Resonanz auf das Angebot Kompetenzmanagement: Erfolge, Hürden, Erkenntnisse

22 Resonanz am Unispital Basel Das Kompetenzmodell ist die Grundlage für jede Art von HR Arbeit und wird im Hintergrund bleiben: für die MA sichtbar wird es erst in den Instrumenten Kritische inhaltliche Diskussion: stellen unsere Kompetenzmerkmale Kompetenzen, so wie sie in der Theorie beschrieben werden, dar? Akzeptanz durch Verwaltungsrat und Spitalleitung ist Voraussetzung Implementierung ist eine Frage der Zeit: durch Besprechung der Stellenbeschreibungen und Durchführung der Mitarbeitergespräche

23 Resonanz am Unispital Zürich Wichtig ist die Positionierung, die Spitalleitung sollte das Kompetenzmanagement einführen mit der Fertigstellung des Kompetenzmodells Für eine konsequente Umsetzung brauch es einheitliche Prozesse für alle (z.b. Erstellung Stellenbeschreibungen) Die Akzeptanz eines Kompetenzmanagements wird unterstützt, wenn Instrumente schon bereite stehen (z.b.: Formulare für MA-Gespräche) Stellenbeschreibung ist Sache der Linienführung und doch wünschen sich viele Unterstützung dabei von Fachexperten im Kompetenzmanagement Als erstes Soll-Ist Vergleiche bei Schlüsselstellen durchführen und auf der Basis dieser Informationen Anforderungsprofile erstellen und WBM ausrichten Schulungen in der Nutzung von Kompetenzmodell und neu angepassten Instrumenten ist zentral, nicht nur für die Linie sondern auch für die HR-Mitarbeitenden, welche die neuen Instrumente in die Linie tragen Führungskräfte fühlen sich sehr unterstützt durch Instrumente für die Kompetenzmessung und den Verhaltensankern im Kompetenzmodell: «endliche werden softe Faktoren konkreter. Es gibt eine gemeinsame Sprache für die Entwicklung von soften Faktoren bei Mitarbeitenden.»

24 Ausblick

25 Zukunft des Kompetenzmanagements am Unispital Zürich Soll/ist Vergleiche bei Schlüsselpositionen abschliessen und Informationen auswerten Daran werden Weiterbildungsprogramme ausgerichtet Liefert softe Komponenten für die Strategische Personalplanung

26 Zukunft des Kompetenzmanagements am Unispital Basel Kontinuierliche Implementierung bei allen neuen Instrumenten und Angeboten

27 Ist Kompetenzmanagement ein Weg, den Fachkräftemangel zu bekämpfen?

28 Wir beantworten gerne ihre Fragen