Chefsache Komplexität

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1 ISSN Journal Complexity Management Ausgabe 1/2013 Lesen Sie mehr über das neue Buch zum Thema Komplexitätsmanagement in dieser Ausgabe. Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Leitthema: Chefsache Komplexität Beiträge Management Academy Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) Komplexitätsmanagement als Kernthema moderner Executive Education Die neue Complexity Management Academy Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Komplexitätsmanagement-Arena Der Showroom zum Komplexitätsmanagement Norbert Große Entrup (Schuh & Co.) / Dr. Frank Schaum (Heidelberger Druckmaschinen AG) Veranstaltungstipps Impressum 2 Complexity Management Journal 01/2013

3 Editorial Wer kennt dies nicht? Für Ergebnisse verantwortlich zu sein, ohne aber alle Faktoren und relevante Personen ausreichend kontrollieren oder steuern zu können. Sich nach ersonnener Strategie und mühsam verabschiedetem Plan voll und ganz auf die Umsetzung konzentrieren zu wollen, doch schon nach kurzer Zeit gilt es, die Grundannahmen zu überdenken, anzupassen und fast schon von Neuem anzufangen. Wer hat nicht schon einmal einen klaren Projektplan aufgestellt und sich gewundert, warum entweder der Zeitplan, das Budget oder inhaltliche Anforderungen leicht verfehlt wurden? Wie soll da ein erfolgreiches Controlling ausschauen? Die Rede ist von einem Faktor, der heute immer mehr zu Tage tritt: Komplexität. Sie steht für eine merkliche Herausforderung, wenn nicht sogar schon Überforderung. Komplexität kann heute wesentlicher Bestandteil der Strategie sein oder diese leicht neutralisieren. Somit ist Komplexität Chefsache! Gleichzeitig beschreiben wir in dieser Ausgabe, wie und warum eine neuartige Executive Education Institution, die Complexity Management Academy, gemeinsam mit ihrer hochkarätigen Complexity Community helfen kann, Komplexitätsherausforderungen besser zu meistern. Inhaltlich geht unsere Themenreise noch weiter. Sie finden einen Vorschlag, wie Komplexität sowie ein modernes Komplexitätsmanagement greifbarer gemacht werden können. Anhand einer Komplexitätsmanagement-Arena bzw. Showrooms werden Projektziele, -vorgehen und ganzheitliches Veränderungsmanagement unterstützt. Fragen? Gerne! Herzlich Ihr Diese Ausgabe des Complexity Management Journals setzt sich zum Ziel, die Chefsache Komplexität noch besser zu verstehen. Zentrale Handlungsfelder werden aufgezeigt. Wir fassen für Sie die Quintessenz unseres neuen Buches Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte zusammen. Weitere Ausgaben werden verschiedene inhaltliche Schwerpunkte des Buches präsentieren. Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 01/2013 3

4 Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) Komplexitätssteuerung wird immer mehr zum Kern der Führungsaufgabe. In diesem Artikel geben wir Führungskräften ein konkretes Steuerrad für die erfolgreiche Navigation durch komplexe Herausforderungen an die Hand. Es fasst dabei die wesentlichen Einsichten der Neuerscheinung Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte zusammen und verdeutlicht, worauf Führungskräfte beim erfolgreichen Umgang mit Komplexität zuerst achten müssen. Worauf wir zuerst achten müssen Was ist Chefsache? Folgendes fachfremde Beispiel kann uns helfen, dies näher zu beantworten. Wir machen eine kurze Reise in eine andere Zeit, zu einem anderen Ort. Sie führt uns in das Jahr England hatte ein gewaltiges Problem. Spanier und Franzosen verbündeten sich unter der Führung Napoleons und wollten England die Vorherrschaft auf See streitig machen. Napoleon hatte schon wesentliche Teile von Europa erobert und provozierte nun diese Schlacht. Die Vorbereitung seiner Invasion Englands war schon weit gediehen. Wenn von Erfolg gekrönt, würde England somit politisch und wirtschaftlich größten Schaden nehmen. Vor der Südwestküste Spaniens bei Trafalgar sollte es zur großen Entscheidung kommen. Wie zur damaligen Zeit üblich, formten die vereinten Kräfte der Spanier und Franzosen in Form von 33 Schiffen eine breitaufgestellte Reihe, um die herannahenden Engländer mit Breitseiten zu beschießen und zu versenken. England unter der Führung von Admiral Nelson konnte für diesen 21. Oktober 1805 nur 27 Schiffe mobilisieren. Admiral Nelson scheute die Herausforderung nicht, aber war sich natürlich seiner Verantwortung bewusst. Er machte sich nichts vor. Ein frontaler Angriff in der Logik der damaligen Zeit, 27 gegen 33, hätte fatale Folgen gehabt. Anstelle eines Sich Beklagens konzentrierte er den wesentlichen Teil seiner Aufmerksamkeit und Energie auf die Frage, wie er Erfolg trotz der von vielen wahrgenommenen Aussichtslosigkeit sichern konnte. Anstelle der klassischen Aufstellung der Schiffe im genauen Spiegelbild der spanischen und französischen Reihe, beschloss Nelson, seine Schiffe nicht nebeneinander, sondern hintereinander in zwei Reihen angreifen zu lassen (Abb. 1). Die jeweils vordersten Schiffe in beiden Kolonnen würden die hinteren schützen, sich kurz breitseitig 4 Complexity Management Journal 01/2013

5 aufstellen und alle Kanonen schnellstmöglich leer feuern. Anschließend sollten sie rasch Platz machen für die nachrückende nächste Reihe. Es würde nicht wie auf der gegnerischen Seite wertvolle Zeit für ein Nachladen der Kanonen vergeudet. Auch ließ es sich Nelson nicht nehmen, selbst auf dem vordersten Schiff wagemutig in die Schlacht zu führen. Er wurde dabei tödlich verwundet, doch die von ihm ersonnene Lösung einfach, elegant, effektiv funktionierte auch ohne ihn. Sie brachte England und ihm Ruhm und Ehre. Englands Erfolg war unbeschreiblich. Man vermochte sogar, 21 feindliche Schiffe zu besetzen und über Gefangene zu nehmen. Es gab zudem über Verwundete auf der Seite des Gegners, weitere starben. England verlor kein einziges Schiff und die Navy wurde durch die übernommenen Schiffe noch stärker. Sie baute ihre Vorherrschaft für die nächsten 150 Jahre aus dank einer Führungskraft, die im Anblick einer riesigen, für viele überwältigenden Herausforderung eine adäquate Lösung für ein Gewinnen ersann. Reisen wir nun wieder zurück in unsere heutige Zeit, so sehen sich viele Führungskräfte mit ebenfalls oft überwältigenden Problemen und komplexen Situationen konfrontiert. Gleichzeitig gilt es, Innovationen zu fördern, Kosten im Griff zu haben, Kunden und Eigentümer bei Laune zu halten, interne politische Spielchen zu überleben und zu meistern sowie Antworten auf eine ganze Reihe weiterer Herausforderungen zu finden. Nelson soll hier als inspirierendes Beispiel dienen und verdeutlichen, worauf wir zuerst achten müssen. Übernimmt eine Führungskraft Verantwortung und sieht sich und seine Firma nicht nur als Opfer? Findet sie Lösungen von einer Genialität wie es Nelson tat? Erst dann sind Ruhm und Ehre sowie die entsprechenden Gehälter auch wirklich verdient! Heute sehen die Feinde, aber auch die, die uns zum Besserwerden zwingen, anders aus. Oft überwältigend oder frustrierend kommen sie in der Form verschiedener Komplexitätstreiber. Um Führungskräften eine Art Navigationshilfe für herausfordernde Gewässer zu bieten, fasst dieser Artikel sechs klare Orientierungs- und Handlungsprinzipien zusammen. Sie werden ausführlich in unserem neuen Buch Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte erläutert und mit zahlreichen Beispielen illustriert. Ein Steuerrad für die erfolgreiche Navigation Auch beim effektiven Umgang mit Komplexität ist es hilfreich, die große Gesamtaufgabe in eine Sequenz logischer Teilschritte aufzugliedern. Das von uns vorgeschlagene Steuerrad unterstützt Führungskräfte mit sechs Steuerungsprinzipien bei ihren Herausforderungen. Es wird im Folgenden dargestellt und näher erläutert (Abb. 2). Verantwortung klären Es gilt auch bei den Themen Führung und Management die von Carroll Bryant bekannte pragmatische Weisheit, Some people make things happen. Some people watch things happen. And then there are those who wonder what just happened. Vertreter der spanischen und französischen Marine gehörten in der Schlacht von Trafalgar eher zu den Letzteren. Somit wird für uns Legende Franzosen Spanier Briten Kanonenschüsse Abb. 1: Nelsons einfache Strategie für eine komplexe, überwältigende Herausforderung Complexity Management Journal 01/2013 5

6 die Fähigkeit, proaktiv, durchdacht und mit ganz eigenen Einsichten Komplexitätslösungen ersinnen und umsetzen zu können, zu einer wirklich strategischen Erfolgsposition ganz unabhängig von der Branche. Folglich wird die Komplexitätssteuerung immer mehr zum Kern der Führungsaufgabe, die zudem kaum delegierbar ist. Hierüber muss Klarheit bestehen. Deshalb beginnt ein effektiver Umgang mit Komplexität, mit der klaren Allokation von Verantwortung für das Thema und mit Transparenz bezüglich des Anspruchsniveaus. Obiges Beispiel von Nelson kann dabei als Inspirationsquelle für die Genialität dienen. Neuestes Kartenmaterial sichten Natürlich hilft es, ein modernes Verständnis von Komplexität zu haben. Es gilt, neuestes Kartenmaterial zu kennen und zu nutzen. Im Folgenden unterscheiden wir wie in Abbildung 3 dargestellt anhand von fünf Fragen, was neuer ist und was als Wissensstand sogar schädlich wirken kann. Wenn wir uns die Frage stellen, was Komplexität ist, so hilft es nicht, anzunehmen, dass alle darunter das Gleiche verstehen. Unter Komplexität verstehen nicht alle das Gleiche. Natürlich kann Abb. 2: Steuerrad für ein erfolgreiches Steuern durch Komplexitätsherausforderungen man objektiv den Internationalisierungsgrad einer Firma oder deren Sortimentsbreite und Markenvielfalt beschreiben. Doch erst durch die Gegenüberstellung mit vorhandenen Komplexitätsfähigkeiten und der mit ihnen verbundenen jeweiligen subjektiven Wahrnehmung werden diese Faktoren zu einem Problem oder im Falle eines sehr erfahrenen Teams zu einem Kinderspiel. Auch hilft es nicht, Komplexität auf einzelne Faktoren wie Produktkomplexität oder Vielfalt an Vertriebskanälen festzumachen. Komplexität kann in vielen Bereichen auftreten. Darüber hinaus vermögen es Lösungen aus anderen Bereichen, wie der Bionik, uns zu inspirieren. Grundsätzlich sieht jedoch ein modernes Verständnis vor, dass Komplexität höchstens steuerbar, in Wirklichkeit aber kaum noch beherrschbar ist. Dies liegt an der Ursache und den Treibern der Komplexität. Oft werden einzelne Treiber, Faktoren wie die Wettbewerber aus China oder der technologische Wandel überbetont. Doch in Wirklichkeit sind es gleich mehrere Treiber, die in der einen oder anderen Form gemeinsam wirken. Neben der interdependenten Vielfalt (Märkte, Marken, Vertriebskanäle, Preismodelle, Kundensegmente, Personal- oder IT-Systeme etc.) ist es auch die verunsichernde Dynamik, die Planungen und Vorhersagbarkeit erschweren. Es hilft dann nicht, allgemeine Best Practices für bare Münze zu nehmen. Vielmehr müssen situative Lösungen erarbeitet werden, die die Treiber nicht als gegeben erachten sondern aktiv einsetzen, um vielleicht auch Komplexität für andere zu erzeugen. Volkswagen nutzt Vielfalt aktiv, um den eigenen Markterfolg zu erhöhen und die Konkurrenz ins Schwitzen zu bringen. Damit haben wir schon die Frage vorweggenommen, ob Komplexität von ihren Folgen her Fluch und Segen ist. Sie führt nicht immer nur zu dahinschmelzenden Gewinnmargen und Zeitverzögerungen. Wer bewusst eine Komplexitätsstrategie erstellt, kann den Wettbewerb in einer neuen Arena gestalten. Genau wie Nelson keinen Fatalismus duldete, gilt es, kreativ Komplexitätspotenziale zu erarbeiten, zu sichern und zu verteidigen. 6 Complexity Management Journal 01/2013

7 Welche Evolutionsstufen hat Komplexitätsmanagement aufzuweisen? Als wirklich tradiert kann heute ein Verständnis gelten, dass auf ein vergangenheitsorientiertes Aufräumen mit in der Vergangenheit entstandener Komplexität baut. Dieses sieht vor, dass ein aus irgendwelchen Gründen auch immer nun ausuferndes Produktsortiment beschnitten wird oder Kernprozesse für wichtige oder oft wiederkehrende Prozesse etabliert werden. Das wäre es dann schon gewesen. Die modernere Variante sieht vor, eine über die Zeit hinweg dynamischere Herangehensweise aufzuzeichnen, nicht nur aufzuräumen, sondern wirklich in die Zukunft schauend die Voraussetzungen für weiteren Erfolg zu schaffen. Dabei darf die Produkt-Markt-Sicht nicht dominieren. Sie ist nur eine Möglichkeit, Komplexität geschickt zu senken, zu erhöhen oder zu verlagern. Während sich Total Value Management als Trend die gesamte Wertkette im Unternehmen anschaute, um Reserven zu heben, zielt ein Total Complexity Management ebenfalls auf das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk, um Komplexitätspotenziale zu heben. Dies wie gesagt mit klaren Ideen für verschiedene Zeitabschnitte, denn ein einmaliges Zupacken wird keine dauerhafte Lösung bieten. Schließlich stellt sich die Frage, was modernere Herangehensweisen sind. Oben wiesen wir bereits auf die Notwendigkeit situativer Lösungen hin. Best practice können inspirieren, doch dann beginnt die eigentliche Aufgabe. Nelsons Lösung als temporäre Best practice kann nur einmal so wirksam sein. Aber man kann von ihr lernen. In diesem Zusammenhang ist auch auf die Vorteilhaftigkeit eines Meta-Detaillierungsansatzes hinzuweisen. Er verbindet die bis dato oft isoliert angewandten Denk- und Arbeitsweisen, dass man entweder zu stark auf quantitative Analysen oder rein qualitative übergeordnete Ideen setzt - den Denkarten A und B. A geht dabei sehr logisch, sachlich, rational vor. Detaillierte Analysen müssen die Antworten bringen. Ähnlich wie in der bekannten Fernsehserie CSI bei der Überführung von Tätern gelten nur nüchtern betrachtete objektive Logik und Nachweise. Dass zu genialen Lösungen oft viel Kreativität und Freidenkertum gehört, ist entweder unbekannt oder wird nicht zugelassen. Denkart B hingegen lässt genau diese nicht logischen Gedankensprünge zu. Aber anstelle von Analysen, die hoffentlich irgendwann zur richtigen Lösung führen, wird hier mehr Wert darauf gelegt, die große rettende Idee zu finden. Meta-Detaillierungsfä- Abb. 3: Ein tradiertes versus modernes Verständnis von Komplexität Complexity Management Journal 01/2013 7

8 higkeiten versuchen, beide Welten miteinander zu verbinden. Auch ein Nelson, nachdem er die rettende Idee ersonnen hatte, musste die perfekte Umsetzung genauestens planen und sicherstellen. Damit manche gute Ideen auch zur vollen Entfaltung finden, gilt es, gegebenenfalls zu akzeptieren, dass dies mit Kontrollverlusten einhergeht. Sich dennoch mit Ambiguitäten und weniger Kontrolle wohl fühlen zu können, zeichnet eine moderne Komplexitätsführungskraft aus. Kompass ausrichten Die weiteren Steuerungsprinzipien sind nach diesen Grundlagenausführungen rasch erläutert. Im nächsten Schritt stellen Führungskräfte sicher, welche Ziele dominieren. Wie viele Häfen kann ein Schiff gleichzeitig ansteuern? Es bedarf einer klaren Ausrichtung des Kompasses. Gleichzeitig können in derselben Industrie verschiedene Firmen auf jeweils ganz eigenen Wegen zum Ziel kommen. Für die einen sind es Synergie- oder Kosteneinsparungsziele, für andere dominieren Wachstums-, Internationalisierungs-, Beschleunigungs- oder Innovationsziele, um nur ein paar der vielen möglichen zu nennen. Es muss eine Priorisierung stattfinden, damit Ressourcen effektiv eingerichtet werden. Für Ideen, Technologien, Marken und Märkte muss stets darauf geachtet werden, dass die Balance zwischen Exploration von Neuem und Exploitation von Bestehendem zum richtigen Zeitpunkt erfolgen. Dazu müssen die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt und notwendige Richtungswechsel eingeschlagen werden. Fallstricke antizipieren Weniger als 20 % erarbeiteter Strategien werden umgesetzt. Vielfach werden wesentliche Fallstricke ignoriert. Daher müssen erfolgreiche Lösungen mögliche Fallstricke antizipieren. Selbst erfahrenen Führungskräften unterlaufen über die Zeit wesentliche Wahrnehmungs- und Denkfehler. Auch scheint Tagträumerei vieler CEOs keine Seltenheit zu sein. Zu viele von ihnen verfolgen die Illusion, Pläne ohne weiteres umsetzen zu können oder gleichzeitig die Nr. 1 der Branche zu sein. Ignoriert wird dabei, dass genau die evolutionären und revolutionären Verbesserungsschritte des einen Wettbewerbers Evolutionen und Revolutionen bei den anderen garantiert. Bekannt wurde dieser Effekt im jahrzehntelangen Kampf zwischen Coke und Pepsi. Je besser der eine wurde, umso mehr entwickelte sich der andere. Diese Tagträumerei erinnert stark an Gustav Flauberts Meisterwerk Madame Bovary aus dem 19. Jahrhundert. Die (Anti) heldin des Buches, gibt sich immer mehr diesen Träumereien hin und bemerkt nicht, dass genau diese ihren eigenen Erfolg zunichtemachen. Die Zeichen der Zeit und klare Warnsignale werden nicht beachtet. Auch in Firmen beobachten wir einen immer stärkeren Corporate Bovarism. Kurs setzen Um erfolgreich Kurs setzen zu können, folgen weitere Schritte. Konkret geht es um die kritischen Stellhebel der Einstimmung der Crew, der tatsächlichen Komplexitätsrelokation, sowie den dazu notwendigen Fähigkeiten. Für die Umsetzung bedarf es einer komplett fallspezifischen Sicht. Denn die Ausgangssituation in einem Unternehmen ist mit hoher Wahrscheinlichkeit einzigartig. Die besonderen Konstellationen von organisationalen Energien, Kulturen, Ressourcen und Aspirationen benötigen situative Ansätze. Wichtig bei der tatsächlichen Komplexitätsveränderung ist, dass Führungskräfte den ganzen Lösungsraum betrachten. Nicht immer hilft Vereinfachung oder Vermeidung. Nicht immer hilft ein Mehr an Komplexität durch noch mehr Tools, Methoden, Gremien, Berichte, IT-Systeme. Oft jedoch werden Verlagerungsansätze, wo der Kunde oder die Firma deutliche Vorteile gewinnt, vernachlässigt. Auch die Arten und Weise, wo nutzenstiftende Komplexität aufgebaut und schädliche reduziert werden soll, zwingt zu einer fallabhängigen Sichtweise. Dies bedingt einer offenen und ehrlichen Überprüfung der Komplexitätskompetenzen, wie im Folgenden dargestellt ist. In einem fundierten Audit muss überprüft werden, wie es in einer Organisation um die Fähigkeiten steht, Komplexität gedanklich wirklich verstanden zu haben und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wie erfolgreich Führungskräfte isolierte Interventionen pla- 8 Complexity Management Journal 01/2013

9 nen und umsetzen können sowie unternehmensweite Komplexitätsinitiativen gemeistert werden. Schließlich geht es auf der höchsten Kompetenzstufe darum, nicht nur im Unternehmen oder im eigenen Cluster mit Partnerfirmen Lösungen zu ersinnen, sondern in der Industrie vorherrschende Regeln zu hinterfragen und innovieren. Ohne Erfahrungen oder Investitionen in Lernen und Kompetenzaufbau, so unsere These, werden Komplexitätslösungen kaum von Erfolg gekrönt. Sinnvoll beschleunigen Als nächstes schließt sich das Thema der sinnvollen Beschleunigung an. Wir unterscheiden drei Geschwindigkeitsstufen. Hat man einmal eine Lösung gefunden, mag die Versuchung naheliegen, mehr davon zu machen, diese von der Nutzung her zu multiplizieren. Auf Geschwindigkeitsstufe 1 wird somit durchgestartet. Doch das Potenzial einer Idee ist endlich. Wettbewerber kopieren schneller denn je. In ähnlich gelagerten Fällen können Ideen nicht unendlich recycelt werden. Daher müssen Führungskräfte und Unternehmenskapitäne beizeiten die Geschwindigkeit auf Stufe 2 und 3 erhöhen. Hier verändert sich das Anspruchsniveau an Lösungen. Sie müssen mehr liefern als die Vorgänger. Lösungen müssen weiter gehen, besser sein, schwieriger zu kopieren sein zumindest vom Anspruch her. Ein Recyceln funktioniert und befriedigt nicht mehr. Auf Stufe 3 haben sie verstanden, dass es nicht mehr um das Ersinnen von konkreten oder besseren Lösungen geht, sondern rein um die Verbesserung des Prozesses und der Fähigkeiten, noch rascher und schneller Lösungen zu entwickeln. Was steht hierbei im Wege? Wie beseitigt man diese Lernund Weiterentwicklungshindernisse? Sollten diese Fragen geklärt sein, Antworten umgesetzt sowie regelmäßig weiterentwickelt werden, können diese Führungskräfte Komplexitätslösungen mit höherer Geschwindigkeit entwickeln und dem Wettbewerb davon fahren. Dabei wird die Rolle all derjenigen, die sich auf der Geschwindigkeitsstufe 1 wohl fühlen und damit zufrieden geben, immer kleiner und unbedeutender. Zusammenfassung Das von uns in diesem Artikel vorgestellte Steuerrad hilft, das Thema Komplexität besser zu verstehen und Komplexitätsmanagement zu professionalisieren. Die Analogie und Wortwahl eines Steuerns durch Komplexitätsherausforderungen bieten sich an, da die Realität immer wieder beweist, dass ein vollkommenes Beherrschen von Komplexität allein vom Denkansatz her Gefahren mit sich bringen kann. Auf überschaubare und gut bekannte Bereiche angewandt, mag dies temporär gehen. Aber insbesondere an Schnittstellen zwischen Abteilungen, Strukturen, Prozessen, Kulturen, aber auch Märkten, Technologien, Standorten, kommt es oft zu einer sehr eingeschränkten Plan- und Beherrschbarkeit. Annahmen, Strategien, Pläne, Vorhaben müssen der komplexeren Natur Rechnung tragen. Die dazu notwendige Einstellung haben wir betont, ebenso wie die Vorteilhaftigkeit, wenn sich eine Führungskraft in dynamischeren Bereichen nicht überwältigt sondern im positiven Sinne herausgefordert sieht. Weiterführende Literatur: Flaubert, G.: Madame Bovary. Revue de Paris & Michel Lévy Frères (1856). Schuh, G.; Krumm, S.; Amann, W. : Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte, Springer Gabler Verlag (2013). Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Mitgründer der Academy Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Complexity Management Journal 01/2013 9

10 Management Academy Komplexitätsmanagement als Kernthema moderner Executive Education Die neue Complexity Management Academy Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Stefan Rudolf (Complexity Management Academy) / Michael Schiffer (Complexity Management Academy) In Aachen wurde eine neue Complexity Management Academy gegründet. Sie versucht nicht, wie viele andere Business Schools, möglichst alle Themen für viele Segmente und Kundengruppen abzudecken. Sie fokussiert sich voll und ganz auf das Thema Komplexität für Führungskräfte. Es werden innovative Seminare zur Wissens- und Fähigkeitsvermittlung angeboten, ebenso Accelerator Workshops für das gemeinsame Finden und Erarbeiten von Lösungen. Ferner offeriert sie ein professionelles Educational Consulting, um Firmen, ihre Führungskräfte sowie Manager bei Weiterbildungsthemen zu beraten. Da Wissen und Lösungen heutzutage immer mehr in Netzwerken entstehen, bietet die Academy ihren Partnern auch verschiedene Mitgliedschaften in ihrer Complexity Community an. Warum sich die Executive Education drastisch weiterentwickeln muss Während unserer 15-jährigen Erfahrung mit Executive Education in verschiedensten Branchen und Ländern, mit unterschiedlichsten Partnerorganisationen, konnten wir uns kontinuierlich davon überzeugen, dass Führungskräfte und Manager im Grunde genommen alle die grundsätzlichen Managementmodelle kennen. Zuvor schon haben sie ihre Branchen mit Hilfe von Porters fünf Kräften auf Attraktivität hin untersucht. Sie kennen aus früheren Trainings oder ihrem Studium zumindest konzeptionell verschiedene Führungsmodelle. Sie wissen um die zunehmende Bedeutung von emotionaler Intelligenz, der Soft Power oder haben bereits ihre psychologischen Präferenzen mit Hilfe von MBTI-Fragebögen oder deren Alternativen erkundet. Zudem sind 95 % der in Executive Education Seminaren verwendeten Inhalte nicht von der jeweiligen Business Schools selbst entwickelt. Über 80 % der Seminarinhalte der derweil Business Schools weltweit gleichen sich was Innovation und Differenzierung behindert. Diese Situation erinnert stark an eine McDonaldisierung der Executive Education Branche. Es mag jedoch bezweifelt werden, ob dies im Hinblick auf die verschiedenen und steigenden Ansprüche der Kunden und Seminarteilnehmer befriedigt. In unseren Augen ist es umso hilfreicher, neue und andere Akzente zu setzen nicht mehrheitlich auf Grundsätzliches, sondern das, was die Zielerreichung wirklich behindert oder katalysieren kann. In Zeiten von hoher Dynamik innerhalb von Unternehmen und in ihrem Umfeld, immer dann, wenn viele interdependente Entscheidungsfaktoren gleichzeitig zu berücksichtigen sind und diese auch nicht immer leicht zu interpretieren sind, müssen Führungskräfte und Manager anders und besser darin trainiert werden, mit dieser Komplexität fertig zu werden. Ein Seminarteilnehmer brachte es kürzlich auf den Punkt: Komplexität ist mein Hauptproblem. Wie soll ich erfolgreich managen, wenn ich zwar verantwortlich für ein Thema bin, aber die Vielzahl und Vielfalt der Faktoren gar nicht wirklich kontrollieren kann? Wie kann ich meine Pläne umsetzen und Ziele erreichen, wenn sich in der Zwischenzeit so viel ver- 10 Complexity Management Journal 01/2013

11 ändert? Zu vorschnell ertönt dann der undifferenzierte Ruf nach drastischer Vereinfachung. Wir wollen helfen, diese Perspektive aufzuschlüsseln. Wir gestalten gemeinsam die gewinnsteigernde und kundennutzenstiftende Seite von Komplexität. Dazu haben wir eine rein auf das Komplexitätsthema und die damit verbundene Führungsperspektive ausgerichtete Academy gegründet, die sich nicht in betriebswirtschaftlichen Silos und Funktionendenken verliert. Sie versucht auch nicht, wie 99 % der Executive Education Anbieter, zu viele Themen unglaubwürdig vollkommen abdecken zu können. Im Mittelpunkt der Academy steht vielmehr Weiterbildung und Erfahrungsaustausch im Komplexitätsmanagement, einer Disziplin, die sich nicht streng nach Plan erlernen lässt, was somit auch eine Neuausrichtung der angewendeten Lernmethoden mit sich bringt. Was ist das Leistungsspektrum der Academy? Nach einer fundierten Analyse von Executive Education Einrichtungen auf der Angebotsseite sowie dem tatsächlichen Inspirations- und Antwortbedarf von Führungskräften wählten wir das folgende Leistungsspektrum, um echten Mehrwert bieten zu können. Wir wollen insbesondere in drei Bereichen kooperieren. Dabei bieten wir für die Zusammenarbeit unsere Complexity Community oder individuelle Formate an: Wissen und Fähigkeiten: Inspirierende Impulsvorträge, effektive und modern gestaltete Executive Education Seminare bis hin zu integrierten Veranstaltungsreihen dienen der Vermittlung und Vertiefung von Komplexitätswissen und dem Auf- und Ausbau von Komplexitätskompetenzen. Komplexitätsführung und -management stellen ein Themenfeld dar, das insbesondere in den letzten Jahren enorme Fortschritte gemacht hat. Es geht hier um die neuesten Einsichten, Herangehensweisen und Umsetzungsoptionen, die Führungskräfte umso erfolgreicher machen. Gemeinsames Erarbeiten von Lösungen: Oft brauchen Führungskräfte rasch neue und fundierte Antworten auf teils bekannte, teils erst noch richtig zu verstehende Herausforderungen. Wir haben dazu eine Accelerator- Methode entwickelt, um gemeinsam in kurzer Zeit komplexe Situationen zu analysieren, zu interpretieren, Lösungsoptionen zu generieren und deren zielgerichtete Umsetzung vorzubereiten. Mit 40 internen, international erfahrenen Experten und einem der größten Faculty- und Coach-Netzwerke bieten wir die verschiedensten Facetten der Umsetzungsbegleitung. Edu-Consulting: Seit 15 Jahren beraten unsere Experten für erfolgreiches individuelles, teamorientiertes und organisationsweites Lernen, wie sie Führungskräfteprogramme noch effektiver ausrichten und umsetzen. Auch Executive Education entwickelt sich permanent weiter. Gerne helfen wir bei der Optimierung des RoEE (Return on Executive Education) und der Ausgestaltung des richtigen Inhalts-, Methoden-, Referenten-, Trainer- und Coach- Mix. Dieses dritte Leistungsfeld der Complexity Management Academy wird insbesondere in der heutigen Zeit immer wichtiger, was an zwei Gründen liegt. Zum einen ändern sich in turbulenteren, komplexeren Zeiten die Anforderungen an Führungskräfte und Manager. Die Implikationen müssen fundiert in anderen Executive Education Seminaren gespiegelt werden. Zum anderen führte die letzte Finanzkrise auch dazu, dass Personalabteilungen, genauer gesagt, auch die Personalentwicklungsabteilungen leaner aufgestellt wurden. Anstelle Führungskräfte und Manager in schwierigen Zeiten umso mehr auf die Herausforderungen vorzubereiten, reduzierte man hier Bemühungen und das dazu notwendige Personal. Externe Ressourcen können hier als wichtige Gesprächspartner, Impulsgeber und zusätzliche Kapazitäten Abhilfe leisten (Abb. 1). Complexity Management Journal 01/

12 Abb. 1: Leistungsspektrum der Complexity Management Academy Warum eine Complexity Community? Komplexitätsmanagement ist kein Ausbildungsfach, vielmehr ein immer notwendigeres Executive Education Thema. Es wird heute zu einer Chefsache. Insbesondere an Schnittstellen von Themen, Strukturen, Prozessen und Menschen kann Komplexität leicht herausfordern. Folglich muss Komplexität interdisziplinär verstanden und aufgearbeitet werden. Dazu benötigen wir eine gemeinsame Sprache und Rahmenkonzepte sowie fallabhängige Erfolgsrezepte. Was kann das Verstehen der eigenen Situation und die Entwicklung effektiver Komplexitätslösungen mehr beschleunigen als ein Netzwerk von Experten und Führungskräften, die ebenfalls ihre Lösungen vorantreiben müssen? Möchten Sie Mitglied der Complexity Community werden? Infoveranstaltung: 12. November 2013 (Weitere Informationen in diesem Journal auf Seite 20) Unsere Complexity Community genießt durch die Zusammenarbeit mit führenden Hochschulinstituten einen exklusiven Zugang zu State-of-the-Art Forschung und Studien. Aktuell sind dies unter anderem die Führungskräftestudie Komplexitätsmanagement 3.0, die innovativen Inhalte zum Thema Chefsache Komplexität Navigation für Führungskräfte sowie die Einsichten und Ergebnisse unseres Konsortial-Benchmarkings zum Thema Baukastenmanagement. Als Mitglied definieren Sie hierzu die Forschungsfragen von morgen sowie aktuelle Schlüsselthemen. Prinzipien für eine effektive Komplexitätssteuerung sowie moderne Strategien werden intensiv innerhalb der Community diskutiert. Mitglieder erkunden Best Practices und erhalten Zugang zu Executive Coaching für ihren eigenen Umsetzungsweg. Sie kennen stets die neuesten Methoden sowie Werkzeuge und sichern sich damit Anregungen für die Weiterentwicklung. Welche Mitgliedschaften gibt es in der Complexity Community? Netzwerkmitglieder bestimmen selbst, mit welchem Engagement und bei welchen Leistungen sie dabei sein wollen und ihren klaren Mehrwert sehen. Es gibt grundsätzlich folgende Kooperationsoptionen (Abb. 2): Als Member wird Ihnen die Möglichkeit geboten, bei der generellen Weiterentwicklung des Themas in Form der Schwerpunktforschung zu partizipieren und wichtige Akzente zu setzen. Auch können sie zu Sonderkonditionen an offenen Seminaren teilnehmen oder diese für sich firmenintern buchen. 12 Complexity Management Journal 01/2013

13 Partner definieren über die Forschungsaspekte hinaus Themen der jährlich stattfindenden Studie und sind gern zu unseren themenspezifischen Best-Pratice Workshops eingeladen. Hier bieten wir zudem einen noch umfangreicheren Zugang zu unserem e-portal zum Thema Komplexitätsmanagement an. Für unsere Business Partner erarbeiten wir zusätzlich einen jährlichen Statusbericht über die eigenen Fähigkeiten im Komplexitätsmanagement und definieren zusammen den Maßnahmen- Fahrplan für das kommende Jahr. So messen und verbildlichen wir den Erfolg der Komplexitätsführung und des Komplexitätsmanagements und zeigen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Leistungssteigerung auf. Unsere Premium Partner genießen das umfangreichste und individuellste Leistungspaket. Definieren Sie mit den weiteren Premium Partnern die Themen und Fragestellungen eines Konsortial-Benchmarkings und lernen Sie spezifische Erfolgsmuster anderer Unternehmen exclusiv kennen. Sie werden somit am umfassendsten in Ihrer Komplexitätsreise begleitet. Gestalten und validieren Sie in gemeinsamen Pilotprojekten ein auf Ihr Unternehmen zugeschnittenes Komplexitätsmanagement. Was ist unser Seminaransatz? Unsere Seminare verfolgen grundsätzlich drei Ziele: 1. Schließung von Deltas bei Wissen und Fähigkeiten, 2. Kontinuierliche Weiterbildung im Komplexitätsmanagement und 3. Vor- und Nachbereitung von Individuen, Teams und Firmen auf große Herausforderungen und neue Rollen. Dabei ist klar, dass Komplexitätsherausforderungen, aber auch die mitgebrachten Erfahrungen und Kompetenzen sehr fallabhängig sind. Deshalb bauen wir bei unseren Veranstaltungen und Kooperationen auf folgende Prinzipien: Unsere Impulsvorträge und Veröffentlichungen dienen dem Kennenlernen und der Inspiration. Wir unterstützen Partnerfirmen primär mit firmeninternen Seminaren, um für unsere Teilnehmer ein Maximum an Vertraulichkeit und Relevanz zu sichern. Zudem bieten wir offene Seminare an, um Grundkompetenzen zum Komplexitätsmanagement und der Komplexitätsführung aufzubauen. Wenngleich wir General Management Modelle und spezifische Komplexitätsmodelle erforschen, kennen oder teilweise durch unsere Member /a Partner /a Business Partner /a Premium Partner /a Jährliches Konsortial- Benchmark inbegriffen Umsetzungsbegleitung 15% Rabatt auf individuell gestaltete Pilotprojekte Jährlicher Statusbericht und Erstellung Weiterbildungsfahrplan Teilnahme an den Best Practice Workshops inbegriffen Unternehmensweiter Zugang zum E-Portal Definition der Themen der Jahresstudie 30% Rabatt auf Seminarangebot Teilnahme Jahrestagung Schwerpunktforschung im Gegenwert von Euro Abb. 2: Verschiedene Stufen der Mitgliedschaft bei der Complexity Community Complexity Management Journal 01/

14 Experten im Netzwerk erstellt haben und in unsere Seminare mit einfließen lassen, sind wir davon überzeugt, dass neue Herausforderungen auch neue Antworten benötigen. Nichts kommt bei uns von der Stange. Vom Lernmodell her orientieren wir uns wie dargestellt an dem am MIT entwickelten Vierphasen-Lernmodell, das 1. jeweils hinreichend für ein Thema sensibilisiert und dessen Bedeutung für den Erfolg aufzeigt, 2. die genauen Funktionsweisen beleuchtet, 3. Erfahrungen im Umgang und der Anwendung mit Konzepten und Werkzeugen sammeln lässt, und 4. die persönlichen Implikationen und Lehren für die Zukunft abstrahiert (Abb. 3). Wir erstellen dazu firmenspezifische text- oder videobasierte bzw. live Fallstudien, Übungen und Simulationen, um speziellen Kundenwünschen entsprechen zu können. Mit der Erfahrung von bisher über 100 für solche Executive Education Seminare finalisierten Fallstudien verdeutlichen wir unseren ganz für unsere Partnerfirma maßgeschneiderten Ansatz, des Executive Education Abschnitts, der wie im Folgenden dargestellt jeweils am sinnvollsten Weiterbildungsziel ansetzt (Abb. 4). Zusammenfassung Nach der letzten großen Finanzkrise hieß es, Business Schools und Executive Education Einrichtungen tragen eine Mitschuld an den Verfehlungen. Sie hätten die falschen Inhalte und Annahmen vermittelt. Sie hätten Kursteilnehmer nicht richtig auf die großen Zusammenhänge und komplexen Herausforderungen vorbereitet. Sie predigen zwar Innovation, doch erfüllen selbst die hohen Erwartungen nicht, gehen nicht vorweg oder seien kein Vorbild. Die Complexity Management Academy leistet hier ihren Beitrag. Komplexität wird nicht ignoriert oder verneint, sondern in den Mittelpunkt gestellt. Die Andragogik als Methodologie erfolgreicher Führungskräfte- und Managerausbildung passt sich ebenfalls an. Die Academy ermöglicht Seminarteilnehmern nicht nur neuestes Wissen und Einsichten, sondern trainiert Orientierungs- und Handlungsprinzipien auf innovative Art und Weise. Führungskräfte und Manager klären proaktiv, welche Lösungsansätze für Komplexitätsherausforderungen wann und für wen am besten geeignet sind. Sie schaffen Transparenz darüber, welche Art von Komplexitätsführungskraft und -manager Inspiration 1. Überblick Was ist Komplexität? Warum ist es unsere Meta-Herausforderung Funktionsweise Wie können wir Komplexität managen? Warum? 2. Abstrakt Konkret Transfer und Ausblick Was bedeutet dies für mein Team und mich? Wie entwickeln wir uns weiter? Trainieren und korrigieren Problemlösung Wie schaffen wir konkrete Lösungen? Wie setzen wir sie 4. erfolgreich um? 3. Anwendung Abb. 3: Vier wichtige Weiterbildungsphasen und -inhalte 14 Complexity Management Journal 01/2013

15 Komplexitätsherausforderungen verstehen Entscheiden Umsetzen Fallstudien-/ übungsinhalte: Zwecke: 1. Liste vieler, mehr oder weniger klarer Komplexitätsherausforderungen Sensitivierung, Konsensbildung und Priorisierung 2. Wichtige Hintergrundinformationen Überprüfung und Vermittlung von Komplexitätswissen 3. Konkrete, moderne Analysen Herausarbeiten und Präsentation von Alternativen 4. Schwierigere Entscheidungssituationen Trainieren und Kommunikation von Entscheidungen im Komplexitätsmanagement 5. Umsetzungsherausforderungen und -optionen Trainieren und Kommunikation von Umsetzungsverhalten 6. Erfolgsevaluation Trainieren von ganzheitlichem Komplexitätsveränderungsmanagement und Ergebniskommunikation Abb. 4: Ansatzpunkte der Executive Education sie sein können und wollen. Dies ist ein Menü, das sie nicht standardisiert in vielen McDonald s ähnlichen anderen Executive Education Einrichtungen oder Business Schools bestellen und genießen können. Die Complexity Community ermöglicht ergänzend ein unternehmensübergreifendes Best Practice Sharing der Top-Experten im Komplexitätsmanagement. Aktuelle Informationen zu unserer Academy finden Sie auf der Website Weiterführende Literatur: Amann, W.; Khan, S.; Tripathi, S.; Stachowicz, A.: Responsible executive education, Excel Publishing (im Druck) (2013). Amann, W.; Khan, S.; Tripathi, S.; Stachowicz A.: Innovations in executive education, Apprimus-Verlag (im Druck) (2013). Amann, W.; Fenton, P.; Zackariasson, P.; Kerrets, M.: New perspectives in management education, Excel Publishing (2012) Krueckeberg, K.; Amann, W.; Green, M,; Leadership and Personal Development: A state of the art toolbox for the 21century professional, IAP (2011). Amann, W.; Pirson, M.; Spitzeck, H.; Dierksmeier, C.; von Kimakowitz, E.: Business schools under fire - humanistic management education as the way forward, Palgrave (2011). Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Mitgründer der Academy Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Stefan Rudolf Geschäftsführer der Academy Telefon: stefan.rudolf@complexity-academy.com Michael Schiffer Prokurist der Academy Telefon: michael.schiffer@complexity-academy.com Complexity Management Journal 01/

16 Komplexitätsmanagement- Arena Der Showroom zum Komplexitätsmanagement Norbert Große Entrup (Schuh & Co.) / Dr. Frank Schaum (Heidelberger Druckmaschinen AG) Die Eigenheit der Heidelberger Druckmaschinen AG als auch des Maschinenbaus besonders in Deutschland ist es, dass zum Teil sehr individuelle Produkte zur Lösung der jeweiligen Ansprüche unterschiedlichster Kundengruppen angeboten werden. Neue Märkte und der steigende Wettbewerbsdruck kommen hinzu. Man bedient möglichst viele dieser unterschiedlichsten Anforderungen der Märkte und so mancher noch so individuelle Kundenwunsch wird berücksichtigt. Über die Zeit steigt die Produktkomplexität in den angestammten Geschäftsfeldern immer mehr und wird immer schwerer wirtschaftlich zu managen. Verschärft wird dieser Zustand noch durch die immer häufiger werdenden Zyklen der Modell- und Variantenwechsel. Spätestens jetzt ist es an der Zeit, systematisch an der Beherrschung der Komplexität zu arbeiten. Komplexitätsmanagement muss ganzheitlich verstanden werden. Es ist eben nicht nur das Aufräumen der in der Vergangenheit geschaffenen Produktvielfalt. Trotzdem steht Aufräumen aber am Anfang eines systematischen Vorgehens auf dem Programm. Kundenindividuelle Anpassungen und Erweiterungen des Produktprogramms in der Vergangenheit haben keine Daseinsberechtigung mehr, wenn einfach aufzustellende ABC-Analysen über Mengen und Deckungsbeiträge deren Erfolg nicht mehr nachweisen können. Transparenz ist hier gefragt. Danach bzw. parallel zum Aufräumen richtet man den Blick in die Zukunft, dazu ist eine aktive Planung der Produktvielfalt erforderlich. Abgeleitet aus den aktuellen und zukünftigen Marktbedürfnissen wird ein maßgeschneidertes, marktsegmentgerechtes Produktprogramm aufgesetzt: welche typischen Anwendungsfälle werden mit den eigenen Produkten und denen des Wettbewerbs in den Marktsegmenten belegt und welche Anforderungen ergeben sich somit an das Produktprogramm? Welche nach Kundenrelevanz bewerteten Anforderungen pro Marktsegment sind zu erwarten? Nicht alle Märkte mit ihren Segmenten brauchen die gleichen Produkte. Marktsegmentgerechte Vorzugsvarianten und Optionspaketierung sind gefragt. Wofür ist der Kunde bereit mehr Geld auszugeben? Was ist relevant, die Investiti- An Originaldokumenten lässt sich die Vorgehensweise gut erklären. Man kommt mit den Besuchern der Arena leicht ins Gespräch. Besucher in der Komplexitätsmanagement-Arena 16 Complexity Management Journal 01/2013

17 In der Komplexitätsmanagement-Arena lassen sich die Methoden und Vorgehensweisen gut erklären onshöhe, die Leistungsfähigkeit oder die Verfügbarkeit der Produkte? Mehr und mehr nimmt die Organisation über die Zeit wahr, welches Potenzial in einer marktsegmentgerechten Komplexität steckt. Weil marktorientiert abgespeckt versteht der Vertriebsmitarbeiter nun das Produktprogramm deutlich besser. Es wird zunehmend erklärbar. Die Entwicklung und das Applikation-Engineering hat mehr Zeit für Innovation und die Produktion kann die immer angedachten Scaleneffekte zielgerichtet realisieren. Komplexitätsmanagement ist keine lästige Pflicht, sondern eine mit Bravur zu bestehende Kür. Sie erlauben eine Konzentration der Kräfte. Die Schuh & Co. begleitet seit Jahren Maßnahmen und Projekte zur Optimierung der Produkt- und Prozesskomplexität. Wir stellen immer wieder fest, dass die klassischen Ansätze nicht ausreichen und auch keine dauerhafte Wirkung erzeugen. Wie kann ich der gewachsenen Produkt- und Prozesskomplexität Herr werden? Gemeinsam mit der Heidelberger Druckmaschinen AG haben wir eine Vorgehensweise entwickelt, die sich zum Ziel gesetzt hat, eine optimale Produkt- und Prozesskomplexität für die Zukunft zu installieren und die in der Vergangenheit entstandene vernetzte Vielfalt, dort wo nötig, zu bereinigen. Die wesentlichsten Komponenten der angesprochenen Vorgehensweise, um in der Produkt- und Prozesssprache zu verweilen, setzen sich wie folgt zusammen: Systematische Klärung der Marktbedürfnisse der unterschiedlichsten Marktarenen Beschreibung der Relevanz einzelner Produktanforderungen in einem Ranking untereinander und mit dem Wettbewerb Complexity Management Journal 01/

18 Überführung der Kundenanforderungen in Produktfunktionen (hier hat sich der beflügelte Begriff Tunneldurchstich durchgesetzt) Ableitung der zukünftig erforderlichen marktseitigen Varianten und Bereinigung der nicht mehr erfolgreichen Varianten (Sortimentsoptimierung) Beschreibung der notwendigen Produktmodule (Modularer Baukasten) Analyse der Prozesskomplexität mit ihren Komplexitätstreibern in den Hauptprozessen und Ableiten von Optimierungspotenzialen Bereichsübergreifendes Targetsetting Umsetzungsplanung Erarbeitet und überprüft wurde diese Vorgehensweise an Piloten. Diese führten schnell zur Klarheit über die einzusetzenden Methoden. Beim anstehenden Roll Out der Vorgehensweise über das gesamte Produktprogramm und identifizierte Prozesse war es erforderlich, die einzelnen Schritte der Vorgehensweise transparent und plausibel zu erklären. Schnell war klar, dass eine reine Darstellung mit der Hilfe von PowerPoint Präsentationen hier nicht ausreicht. ( PowerPoint können die Berater immer gut. Zitat aus dem Projektteam.) Es wurde gemeinsam die Idee geboren, eine Komplexitätsmanagement-Arena aufzubauen. Die Wirkweise der Komplexitätsmanagement-Arena Das Ziel der Arena war und ist es immer noch, sehr transparent am Beispiel der Piloten den unternehmensweiten Veränderungsprozess und die einzelnen Schritte und Vorgehensweisen sowie Kennzahlen mit den Originaldokumenten darzustellen. Es muss authentisch sein. Es ist nunmehr in einem strukturierten Zusammenhang erkennbar, welche Vorgehensweise die Heidelberger Druckmaschinen AG im Komplexitätsmanagement vorsieht. Doch wie ist die Arena aufgebaut? Das Konzept sah immer vor, dass genügend Raum für die Ausstellung des Veränderungsprozesses und der Vorgehensweisen vorhanden ist, aber auch ein genügend großer Besprechungsraum in der Nähe dauerhaft genutzt werden kann. Das Layout der gefundenen Räumlichkeiten bei der Heidelberger Druckmaschinen AG wird auf den Fotos (siehe Seite 17) gezeigt. Die eigentliche Komplexitätsmanagement-Arena besteht aus dem Komplexitäsmanagement-Showroom, einem genügend großen Besprechungsraum (in diesem können Besprechungen und Workshops mit bis zu 30 Personen stattfinden) und einem Teamraum. Der Komplexitäsmanagement-Showroom dient der Darstellung und Erläuterung der einzelnen Schritte bis hin zum optimalen modularisierten Produktprogramm. Ausgehend vom Eingang werden im Uhrzeigersinn alle Methoden und Vorgehensweise erläutert und an Beispielen erklärt. Stehtische regen an, sich zusammen zu stellen und die Methoden zu diskutieren und genauer unter Hier erkennt man die Durchgängigkeit der Methodik. Die Orientierung ist mir sehr leicht gefallen. Besucher in der Komplexitätsmanagement-Arena 18 Complexity Management Journal 01/2013

19 die Lupe zu nehmen. Beispiele in Form von Ausstellungsstücken, zeigen die bisherigen Erfolge, z. B. die Anzahl der unterschiedlichen Bedienpulte vor und nach der Variantenoptimierung. Der Besprechungsraum ist ausgestattet mit allen technischen Hilfsmitteln aber auch mit Darstellungen über die Hemmnisse und Herausforderungen bei der Einführung eines Komplexitätsmanagements. Das fördert den offenen Umgang und die ehrliche Auseinandersetzung und macht den Veränderungsprozess begreifbar. Dieser, wie auch der kleinere Teamraum, werden regelmäßig von den unterschiedlichsten Funktionsbereichen genutzt, um an der Themenstellung weiterzuarbeiten und verbindliche Vereinbarungen zu treffen. Dr. Frank Schaum: Wir hatten teilweise Probleme mit der ausreichenden Verfügbarkeit der Komplexitätsmanagement-Arena. Der Zuspruch war groß und das Interesse besteht eineinhalb Jahre nach dem Aufbau der Arena immer noch. Bisher wurden ca. 600 Mitarbeiter durch die Arena geführt. Eine weitere Arena soll nun aufgebaut werden, um den Mitarbeitern an einem anderen Standort auch die Möglichkeit zu geben, die Vorgehensweisen besser kennen zu lernen. Wir laden Sie ein. Kommen Sie vorbei und lernen Sie die Komplexitätsmanagement-Arena einmal kennen. Das Unternehmen Die Heidelberger Druckmaschinen AG (Heidelberg) ist der international führende Lösungsanbieter und Dienstleister für den Werbe- und Verpackungsdruck. Das Unternehmen bietet umfassende Lösungen in den Bereichen Bogenoffsetdruck, Digitaldruck sowie in der Produktion anspruchsvoller mechatronischer Teile und Baugruppen im Präzisionsmaschinenbau. Wer wird geschult? Am Anfang wurden mit dem Top Management und Führungskräften aus den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens regelrechte Führungen durch die Arena organisiert. Inzwischen erklären die Führungskräfte die Vorgehensweisen ihren Mitarbeitern selber. Die Räumlichkeiten werden genutzt, um für die eigenen Bereiche weitere Optimierungen der Komplexität herbeizuführen. Dr. Frank Schaum: Die Bezeichnung Arena haben wir ganz bewusst gewählt. Schließlich wollen wir keine Vorgehensweisen den Kollegen aus dem Marketing, dem Vertrieb, der Entwicklung und der Produktion aufoktroieren. Sie sollen sich mit der Thematik auseinander setzen; in die Arena gehen mitreden, konstruktiv streiten und die Vorgehensweisen erleben und weiterentwickeln. Kontakt Norbert Große Entrup Telefon: Dr. Frank Schaum Heidelberger Druckmaschinen AG Complexity Management Journal 01/

20 Management Academy Informationsveranstaltung zur Complexity Management Academy 12. November 2013, Aachen (D) Inhalte Die Complexity Management Academy veranstaltet am 12. November eine kostenlose Informationsveranstaltung, um interessierten Unternehmen das Konzept Academy und die verschiedenen Möglichkeiten der Zusammenarbeit vorzustellen. Fokus liegt hierbei auf dem Seminarkonzept und den Immatrikulationsmöglichkeiten für eine Complexity Community, welche als Unternehmensclub ein Netzwerk von Experten und Führungskräften zum gemeinsamen Erfahrungsaustausch und der Erarbeitung neuer Lösungen bildet. Die Complexity Management Academy stellt die Weiterbildung im Komplexitätsmanagement, einer Disziplin, die sich nicht streng nach Plan erlernen lässt, in den Mittelpunkt. Neben unserem umfangreichen Angebot an offenen Seminaren und spezifisch an Ihr Unternehmen angepassten Inhouse-Seminaren, entwickeln wir in unserer Complexity Community in einem Netzwerk aus Experten verschiedenster Branchen Erfolgsmuster für das Komplexitätsmanagement. Unsere Complexity Community genießt durch die Zusammenarbeit mit führenden Hochschulinstituten einen exklusiven Zugang zu State-of-the-Art Forschung und Studien. Als Mitglied definieren Sie hierzu die Forschungsfragen von morgen sowie aktuelle Schlüsselthemen. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich über unser Weiterbildungsangebot, die Complexity Community als Netzwerk und Ihre Vorteile durch eine Immatrikulation zu informieren. Programm Dienstag, 12. November Begrüßung der Teilnehmer Impulsvortrag Chefsache Komplexität Vorstellung des Weiterbildungskonzeptes und der Complexity Community Questions & Answers Get Together Veranstaltungsort Pullman Aachen Quellenhof Monheimsallee 52, Aachen Kontakt Complexity Management Academy Monnetstraße 9, Würselen Tel.: / Fax: / info@complexity-academy.com URL: Anmeldungen möglich über 20 Complexity Management Journal 01/2013